導語：在競爭日趨激烈的勘察設計行業(yè)，國際性工程公司作為大型設計院未來發(fā)展方向已成為不爭事實。從近些年國內(nèi)大型勘察設計企業(yè)的收入統(tǒng)計中也可以看到，工程總承包的收入比例在持續(xù)增長，在一些轉(zhuǎn)型較早的電力、冶金、醫(yī)藥、化工領域，工程總承包已經(jīng)逐漸成為工程建設的主流模式。然而，對眾多中小設計院而言，向工程公司轉(zhuǎn)型的過程舉步維艱，甚至轉(zhuǎn)型后在經(jīng)營和管理上存在諸多短期難以逾越的障礙。要完成設計院向工程公司的順利轉(zhuǎn)型，管理者需要重點關注和解決四方面的問題。

更新舊有觀念，統(tǒng)一發(fā)展認識

轉(zhuǎn)型是一場變革，首先需要解決的是觀念問題，即企業(yè)上下都應該清醒地認識到從設計院轉(zhuǎn)型成為工程公司的必要性和存在的困難，并積極一致地去準備解決這些問題。在一個設計院轉(zhuǎn)型初期，由于經(jīng)驗缺乏，設計、采購、施工之間的脫節(jié)現(xiàn)象在所難免，但是究其根源在于企業(yè)內(nèi)部人員的觀念上還存在認識的不一致。甚至在高層領導團隊中，對于總承包業(yè)務是否是企業(yè)的未來發(fā)展方向也搖擺不定。在這樣的情況下，不管在內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)設計，還是對于總承包業(yè)務管理的基礎建設，乃至對于總承包項目的人員和技術支持上，都會出現(xiàn)方向不清、相對混亂的局面。

觀念問題的解決需要重點關注設計意識的轉(zhuǎn)變。作為脫胎于傳統(tǒng)事業(yè)單位體制的設計院，其思想意識上或多或少都有一定的保守成分，在設計上通常有以下比較典型的表現(xiàn)：例如考慮責任終身制，在設計上過度強調(diào)安全系數(shù)，而不太關注造價;設計院技術自我的意識過于強烈，因而忽視業(yè)主或者施工方的設計優(yōu)化建議等。而作為工程公司，總承包業(yè)務的重要利潤來源之一是通過設計優(yōu)化降低造價，強調(diào)充分考慮方案的經(jīng)濟性。即使作為設計業(yè)務的競爭，未來業(yè)主的傾向也更多的從投資效益出發(fā)，對成本有更多的關注。這些都對設計意識的轉(zhuǎn)變提出了緊迫的要求。

優(yōu)化傳統(tǒng)設計，提高運營能力

以設計為龍頭開展工程總承包業(yè)務的優(yōu)勢在于可以通過設計優(yōu)化最大限度地節(jié)省投資和降低工程實施費用;通過對設計計劃的合理安排和進行可施工性設計，有效協(xié)調(diào)采購、施工進度，實現(xiàn)設計、采購、施工深度交叉，縮短建設工期;設計院全面掌握工程的技術特點，對工程把握具有整體性、系統(tǒng)性，有利于指導施工、調(diào)試，保證工程整體技術性能最優(yōu)。然而，向工程公司轉(zhuǎn)型，設計院的設計能力還包括以下幾個方面的能力：整體計劃能力、費用控制能力、采購控制能力、施工組織能力和溝通協(xié)調(diào)能力。

堅持人才戰(zhàn)略，重新合理規(guī)劃

傳統(tǒng)的設計院，80%以上都是專業(yè)技術人員，人才結(jié)構(gòu)相對單一。但是，國際型工程公司需要更多的復合型人才。以成熟、成功的國內(nèi)外工程公司為例，由調(diào)查分析可以看出，對于以設計為龍頭的工程公司而言，設計人員的比例一般都會控制在60%左右，而需要補充大量的商務、采購、施工和項目管理人員。這個人才結(jié)構(gòu)的缺口如何補充便是擺在當前轉(zhuǎn)型的設計院面前的巨大問題。全部采用外部引進在成本和人員管理上是不現(xiàn)實的。此外，一些管理人員(例如采購)需要非常熟悉專業(yè)知識才能很好地完成相關工作，也很難一下子引進合適的人員。因此，對于大型設計院而言，需要考慮在傳統(tǒng)的專業(yè)技術和行政管理通道之外，開辟項目管理類職業(yè)通道，設計合理的有激勵性的人力資源政策，引導部分設計人員自覺的進行職業(yè)方向的轉(zhuǎn)換，同時輔之以外部引進，才能比較穩(wěn)妥地完成人才結(jié)構(gòu)上的轉(zhuǎn)變。

規(guī)范基礎管理，精細項目運作

對于設計院而言，轉(zhuǎn)型成為工程公司需要提升很多管理能力，例如項目管理能力、商務和法律能力、專業(yè)采購和分包管理能力、信息化建設和運用能力等等，這些都是擺在傳統(tǒng)設計院面前的新課題，需要企業(yè)像重視專業(yè)業(yè)務建設一樣，安排計劃并投入資源予以解決。其中，項目管理能力又是最為緊迫的一環(huán)。

根據(jù)項目管理理論，企業(yè)的項目管理能力可以分為五個等級。

雖然勘察設計是一個典型的以項目為基本生產(chǎn)組織模式的行業(yè)，但大多數(shù)設計院的項目管理都還處于簡單級的水平，只有個別單位才達到了精益級及以上的水平。因此，勘察設計行業(yè)從項目組織構(gòu)建、項目的過程管理和監(jiān)控、項目預算計劃管理上都還有很多功課要補，特別對于總承包項目而言，投資巨大、環(huán)節(jié)多、內(nèi)外部接口多，更需要從管理上予以規(guī)范化和精細化以控制各類風險、提升效率。 總之，設計院向工程公司轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)有很多，作為轉(zhuǎn)型期的企業(yè)需要正視挑戰(zhàn)的重要性和緊迫性，平衡好企業(yè)的短期利益和長期利益，通過各項基礎建設有計劃地落實提升自我的各項能力，完成企業(yè)的順利轉(zhuǎn)型。