今年5月，中持水務(wù)的創(chuàng)始人許國棟去騰訊拜會(huì)了一次老同學(xué)，這次南下的經(jīng)歷讓他又懵又喜。懵的是騰訊的層級(jí)結(jié)構(gòu)他完全看不懂，騰訊的組織結(jié)構(gòu)和中持水務(wù)等傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)很不一樣，沒準(zhǔn)兒哪個(gè)總監(jiān)管著總裁，經(jīng)理的職位可能高過總監(jiān)。而中持水務(wù)是以區(qū)域公司為核心單元，在傳統(tǒng)思維里，上面會(huì)設(shè)分公司等機(jī)構(gòu)。喜的是了解之后，許國棟很認(rèn)同這種去中層化的扁平組織結(jié)構(gòu)。傳統(tǒng)上，副總裁是按不同分管領(lǐng)域設(shè)置的，以后，中持水務(wù)也會(huì)改變玩兒法，除了少量管理人員，大多會(huì)是直接以業(yè)務(wù)劃分的副總裁。“這樣設(shè)置的本質(zhì)含義不是頭銜高了，而是該頭銜對(duì)業(yè)務(wù)的權(quán)責(zé)和公司的CEO僅有一個(gè)層級(jí)之差。”許國棟告訴《中國企業(yè)家》。
在此模式下，中持水務(wù)會(huì)把人才集中在各區(qū)域公司，培訓(xùn)也下放到區(qū)域公司進(jìn)行，把服務(wù)建到客戶端，而在北京只鍛煉開發(fā)管理區(qū)域公司的人才。各區(qū)域公司的服務(wù)功能被強(qiáng)化，而項(xiàng)目投資明顯減少，一改以往動(dòng)輒貸款和投資上億元的經(jīng)營方式，如有的單個(gè)項(xiàng)目曾投入高達(dá)3億元。
環(huán)保產(chǎn)業(yè)看似離互聯(lián)網(wǎng)很遠(yuǎn)，但是，“騰訊等企業(yè)所在的互聯(lián)網(wǎng)浪潮肯定會(huì)對(duì)環(huán)保產(chǎn)業(yè)帶來影響。”許國棟舉例說，以微信群為例，現(xiàn)在企業(yè)對(duì)微信群的管理要比郵件管理更密切。社交工具正在改變企業(yè)的管理模式，原來廠長必須實(shí)地觀察項(xiàng)目情況，而現(xiàn)在廠長可以在辦公室用手機(jī)開會(huì)，這意味著一個(gè)好的廠長能夠管三個(gè)廠甚至更多。互聯(lián)網(wǎng)給企業(yè)帶來的各種改變現(xiàn)在還是自發(fā)為主，并沒有系統(tǒng)性的強(qiáng)化，許認(rèn)為，如果這種管理方式經(jīng)過系統(tǒng)的強(qiáng)化，改變會(huì)更多更大。中持水務(wù)甚至考慮過開發(fā)APP，但因相對(duì)應(yīng)用量太小，花費(fèi)很大時(shí)間開發(fā)的產(chǎn)品真正的使用者就幾個(gè)人，所以暫時(shí)擱置。
作為一個(gè)做環(huán)保產(chǎn)業(yè)的公司創(chuàng)始人如此關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)的變化，和許國棟比較“新潮”有關(guān)。他15歲即就讀清華大學(xué)環(huán)境工程系，早年也算個(gè)“神童”。他也被認(rèn)為是中國環(huán)保水務(wù)領(lǐng)域的特種兵，27歲即建立的建工金源曾是國內(nèi)知名的市政污水處理企業(yè)之一，建工金源也被稱為環(huán)保行業(yè)中的“黃埔軍校”，全國環(huán)保公司總經(jīng)理中不下50人出自建工金源。
2008年，在水處理行業(yè)處于上升期的大背景下，許國棟重新創(chuàng)立中持水務(wù)，而這時(shí)大城市的先入行者已經(jīng)跑馬圈地把這塊蛋糕盤踞懷中。以北京為例，北京的污水處理廠有15個(gè)，污水處理量大概200多萬噸，其中市場化的只有兩家，污水處理量僅10萬噸左右。大城市的水務(wù)市場已經(jīng)被瓜分的差不多了，且其間盤踞著大量國有企業(yè)，許國棟分析認(rèn)為短期內(nèi)民營企業(yè)在大城市沒有更多機(jī)會(huì)，中持水務(wù)應(yīng)該找準(zhǔn)市場的縫隙，主打中小城市，以東部和中部發(fā)達(dá)地區(qū)處在環(huán)境改善、轉(zhuǎn)變發(fā)展方式最前端的縣或者縣級(jí)市為典型市場，成為中小城市的水處理能手。
僅有市場定位還不夠，在運(yùn)營模式上也需要?jiǎng)?chuàng)新。中持水務(wù)才能以更加柔軟的身段，利用好中小城市的市場空間。市政污水處理領(lǐng)域，獲得項(xiàng)目的路數(shù)有建設(shè)運(yùn)營移交模式，即BOT（build-operate-transfer）形式，這種形式是當(dāng)時(shí)的主流模式，客戶關(guān)系穩(wěn)定，但資金占用太大，易被復(fù)制，收益低而且慢。幾乎從公司成立那天起，許國棟就有意稀釋傳統(tǒng)模式的比例，減少此類合作模式。
相對(duì)應(yīng)的，做輕資產(chǎn)的EPC（設(shè)計(jì)-采購-施工）模式資金投入比較少，但客戶黏性不高。經(jīng)過一番摸索，中持水務(wù)給自己的定位是：成為為客戶提供全方位全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)的水環(huán)境綜合服務(wù)商。
通過靈活的組織架構(gòu)和敏銳的市場感覺，中持水務(wù)在國有企業(yè)林立的水處理市場找到了自己的生存之道
“中持水務(wù)決定做中資產(chǎn)的ROT（改造-運(yùn)營-移交）模式。我們現(xiàn)在往中間走，在中間取得平衡。少投錢，僅投點(diǎn)改造的錢，或混合著有的投入資金有的不投，走一種中資產(chǎn)、重服務(wù)、區(qū)域經(jīng)營的發(fā)展模式。”許國棟說。該模式是由中持對(duì)有缺陷的環(huán)�；A(chǔ)設(shè)施先行投資改造，達(dá)到預(yù)定效果后，政府通過支付運(yùn)營服務(wù)費(fèi)的形式進(jìn)行支付。相比較低的投資額，能夠獲得更高的資本收益率。
憑借清晰的商業(yè)邏輯，中持水務(wù)已獲得兩輪風(fēng)投，吸引了紀(jì)源、啟明、紅杉這樣的知名資本進(jìn)入�，F(xiàn)在最大的挑戰(zhàn)來自思維的轉(zhuǎn)變，過去，中持水務(wù)是傳統(tǒng)基礎(chǔ)承包商的技術(shù)思維，現(xiàn)在需要轉(zhuǎn)化為提供環(huán)境服務(wù)的客戶思維。與傳統(tǒng)環(huán)境工程技術(shù)項(xiàng)目的剛性需求相比，服務(wù)客戶則需要更大的耐心和專注。
(中國企業(yè)家)
中持水務(wù)：小城贏家
(2014-07-03 09:16) 作者：周夫容 來源：中國企業(yè)家雜志
