編者按：
新形勢下的國企如何以市場為導向，通過改革創(chuàng)新促進企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，萬華化學集團股份有限公司通過40多年來的嬗變，趟出了一條清晰路徑。從12日起，本報連續(xù)三天推出萬華改革創(chuàng)新實踐報道，敬請讀者關(guān)注。
萬華煙臺工業(yè)園中的一座座辦公樓，形同一個個巨大的苯環(huán)分子結(jié)構(gòu)。資料照片
萬華化學HDI（特種異氰酸酯的一種）裝置投料試車成功。資料照片
萬華煙臺工業(yè)園展廳里展示的萬華高分子材料在不同領(lǐng)域產(chǎn)品上的應(yīng)用。資料照片
偏居煙臺一隅，從僅生產(chǎn)合成革及其原料的地方老廠到科技創(chuàng)新標桿、國企改革典范，從陷入困境的傳統(tǒng)國企到通過改制求生發(fā)展成世界一流的公眾公司，從“中國萬華”到“全球萬華”，蝶變——是萬華人用“靠近市場全面改革”給出的答案。
市場化改革是“關(guān)鍵一招”
萬華成功的關(guān)鍵是什么？
“離市場越近越好！”萬華化學集團股份有限公司黨委書記、董事長廖增太向記者道出了答案。
六個多月前，萬華化學重大資產(chǎn)重組及整體上市資產(chǎn)交割手續(xù)全部履行完畢，成為一家真正意義上的混合所有制公眾公司，為未來跨越式發(fā)展、成為世界一流企業(yè)打下了堅實的體制基礎(chǔ)。
無論是借助國企改革的政策東風，還是大刀闊斧地自我改革突破，回顧萬華的發(fā)展之路，“市場化”改革無疑是“關(guān)鍵一招”。
光處級干部就100多人，連年虧損，工資只發(fā)60%至70%……上世紀90年代末，萬華曾面臨許多國企存在的行政色彩濃厚、效率低下、競爭乏力等“痼疾”。
從嚴重的“國企病”，到市場經(jīng)濟的“弄潮兒”，解除行政“鐐銬”，借助上市對舊企業(yè)制度進行革新是萬華邁出的第一步。
煙臺地方政府和國資監(jiān)管部門賦予萬華充分的經(jīng)營、管理、人事等自主權(quán)，不設(shè)“條條框框”，讓企業(yè)成為真正的市場主體。
1998年通過股份制改造成立煙臺萬華聚氨酯股份有限公司，當時萬華集團掌門人李建奎下了死命令，3個月之內(nèi)集團必須把人、財、經(jīng)營權(quán)下放，任何領(lǐng)導不得干預其經(jīng)營管理。此后，煙臺萬華按照上市公司標準，對原有體制進行了重構(gòu)，明晰了產(chǎn)權(quán)關(guān)系，完善了法人治理結(jié)構(gòu)。
但面向市場的變革并非一蹴而就，萬華進行了一場持久戰(zhàn)。通過員工持股、引入境外投資者、整體上市……產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)逐步從單一國有走向混合多元，引入社會資本活水。
國有企業(yè)“雙百行動”專家組成員支東生觀察到，萬華并不是為了混改而混改，每一步都是基于企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新需要，在思想、組織、管理、技術(shù)上持續(xù)變革、適時突破，逐步建立起適應(yīng)市場的現(xiàn)代企業(yè)制度，從而激發(fā)了企業(yè)活力，堪稱國企改革尖兵的范本。
2006年的員工持股將個人與企業(yè)命運緊密相連，當時的骨干員工迄今沒有一個離開。萬華化學集團股份有限公司煙臺生產(chǎn)基地副總經(jīng)理白海濤便是其中之一。“拿到股份后，每年都有分紅，覺得自己是股東，更有干事創(chuàng)業(yè)的積極性。”
而之后隨著企業(yè)發(fā)展壯大，原來員工持股公司封閉的股權(quán)結(jié)構(gòu)無法對2006年以后的員工進行激勵。再加上萬華本身股權(quán)結(jié)構(gòu)繁復不夠透明，管理層級太多影響決策效率，存在一定同業(yè)競爭、關(guān)聯(lián)交易風險……這一切都成為其全球化道路上的絆腳石，整體上市由此成為改革必選項。
國企改革猶如一場化學反應(yīng)，如果說產(chǎn)權(quán)變革是激發(fā)萬華活力的前提，那催化劑則是靈活高效的市場化經(jīng)營管理機制。
在萬華化學（寧波）有限公司黨委委員、工會主席苑東明看來，萬華有國企的堅守擔當，有外企的規(guī)范嚴謹，也有民營企業(yè)的效率和靈活。
2016年，一家在國外設(shè)廠的韓國公司，使用萬華原料時偶然出現(xiàn)問題。萬華化學集團股份有限公司質(zhì)檢經(jīng)理呂輝勝24小時內(nèi)便抵達現(xiàn)場，經(jīng)檢查確認后，當場就決定由萬華來承擔全部損失，并在24小時內(nèi)為客戶提供了新的原料。這樣以客戶為中心的反饋速度和靈活性，讓這家韓國企業(yè)嘖嘖稱贊。
更為關(guān)鍵的是，萬華“讓人的創(chuàng)造性勞動按市場價值體現(xiàn)”，建立了一整套有活力的內(nèi)部激勵機制和公平公正、有為有位的環(huán)境。
管理、研發(fā)、生產(chǎn)等多個職工晉升序列的設(shè)置，讓每個人都能在其中找到自己的上升通道，“我們確保員工兩到三年就有一次成長進步的機會。”萬華化學集團股份有限公司人力總監(jiān)趙繼德介紹說。數(shù)據(jù)顯示，2019年萬華崗位調(diào)整后，“80后”干部占所有管理者60.1%。
為了打破國企“人情”風氣，萬華在改革之初就出臺了一項“全體員工親屬完全回避”制度，除企業(yè)需要的突出技術(shù)人才外，其他任何一個員工親屬都不能在萬華就業(yè)。這項制度一堅持就是12年，從未破例。
“萬華特殊之處在于，和不少國企‘淺嘗輒止’的改革不同，它從改革第一天起就非常堅決，沒有因為任何阻力和困難退縮，幾代主要領(lǐng)導者都一以貫之地堅持了下來。”國務(wù)院國資委研究中心原主任楚序平說。
全球視野打造一流競爭力
7月29日，美國C&EN（《化學與工程新聞》）雜志公布2018年全球化工50強排行榜單，萬華以606億元人民幣（約92億美元）位居37位，是中國唯一、世界少數(shù)擁有MDI（異氰酸酯）自主知識產(chǎn)權(quán)的企業(yè)，以年產(chǎn)210萬噸成為全球最大、最具競爭力的MDI供應(yīng)商。2001年至2018年營業(yè)收入復合增速達到33%，業(yè)績復合增速達到35%。
30多年前，這家公司還在四處尋求國外技術(shù)、屢遭碰壁。如今，萬華煙臺工業(yè)園的MDI生產(chǎn)裝置只需較小的投入進行技改，便可大幅提升數(shù)十萬噸產(chǎn)能；而在國外建同樣產(chǎn)能的裝置，資本投入要高五、六十倍。
這種技術(shù)競爭力最終體現(xiàn)在產(chǎn)品上。“為什么萬華產(chǎn)品比其他企業(yè)賣得貴，還賣得好？”萬華化學（寧波）有限公司總經(jīng)理孫少文常遇到這樣的提問。
客戶的選擇就是答案。2005年底，萬華寧波工業(yè)園年產(chǎn)16萬噸MDI裝置一次性開車成功，很多曾拒萬華于門外的外國企業(yè)開始試用萬華產(chǎn)品，過硬的質(zhì)量贏得了他們的信任，尤其是PM200發(fā)泡效果非常好。“我們就要能夠發(fā)出白色泡的料！”國外采購客戶說。
正是憑借著這樣的“硬核”技術(shù)和產(chǎn)品，“中國萬華”向“全球萬華”闊步前行。萬華化學集團股份有限公司常務(wù)副總裁、中央研究院院長華衛(wèi)琦向記者介紹，萬華在國內(nèi)和歐洲擁有4大生產(chǎn)基地、6大研發(fā)基地、7大國家級創(chuàng)新平臺、150多個裝備先進的實驗室……
除了在國內(nèi)立足煙臺，南下寧波，建廠廣東、四川，萬華還“走出去”進行國際布局、全球合作，其收購匈牙利寶思德，當時就被譽為歐洲、中東、非洲地區(qū)最佳重組交易項目，成為一個“雙贏”的經(jīng)典案例：
2011年萬華收購寶思德公司后，通過加大投資、精益管理等措施，使寶思德公司逐漸扭虧為盈，2017年盈利近4億歐元，成為中東歐百強企業(yè)。
“既拯救了寶思德公司3000多個工作崗位，也為萬華未來發(fā)展提供了良好基礎(chǔ)。”寶思德化學公司人力資源和公共關(guān)系副總裁貝拉·瓦爾加如此評價這起收購的“奧妙”。
世界一流，還要兼收并蓄、集眾之長。萬華收購寶思德后，有約四分之一員工為外國員工，還有來自美國、歐洲等多國的科研人才；在安全環(huán)保、行政管理、科研、人力資源、薪酬制度等方面學習國內(nèi)外先進經(jīng)驗……
萬華的管理水平最終受到國際認可，2017年第五次蟬聯(lián)國際知名獎項“翰威特（中國區(qū)）最佳雇主”獎。“這一獨立評審、盲評產(chǎn)生的獎項說明萬華人力資源管理已躋身世界一流之列。”趙繼德說。
2019年7月30日，萬華國際化布局再落一子。其公告宣布，下屬全資公司萬華化學（匈牙利）控股有限公司收購Chematur Technologies AB （“瑞典國際化工”）100%股權(quán)。“本次收購的目的是優(yōu)化公司在歐洲的研發(fā)能力，促進和提升公司的全球行業(yè)競爭力。”
中國企業(yè)聯(lián)合會研究員劉興國認為，如今我國日益走近世界舞臺中央，競爭更趨激烈，未來國企必須迎難而上，敢于接招、善于出招，以改革與創(chuàng)新雙輪驅(qū)動，實現(xiàn)向產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈中高端的躍升，成為具有全球競爭力的世界一流企業(yè)。
“堅守”背后的新國企發(fā)展理念
新時代要有新發(fā)展，新發(fā)展要有新理念�；卮鸷萌绾伟l(fā)展、朝什么方向發(fā)展是國有企業(yè)面臨的時代命題。
“創(chuàng)建受社會尊敬，讓員工自豪，國際一流的化工新材料公司”，萬華展廳墻上的一行字，在記者腦海中留下了烙印。
萬華化學集團股份有限公司黨委副書記周喆說，堅持黨的領(lǐng)導、加強黨的建設(shè)是萬華的光榮傳統(tǒng)和獨特優(yōu)勢。
對于已經(jīng)站在全球化舞臺上的萬華來說，落實從“并行者”到“領(lǐng)跑者”這一目標，責無旁貸。踐行新發(fā)展理念，建設(shè)綠色生態(tài)現(xiàn)代化工企業(yè)，已經(jīng)從“信念堅守”成為“文化自覺”。
當運輸行業(yè)超載成為常態(tài)，萬華明確要求承運商對貨物裝載量單次減少10%至20%，為此一年要增加費用幾千萬元；當部分化工企業(yè)忽視環(huán)保，為了增加效益而偷排偷放時，萬華不計眼前利益，投入數(shù)十億元專心搞環(huán)保，行業(yè)內(nèi)第一個提出并實現(xiàn)“零排放”（無組織排放為零、有組織排放全部達標并不斷減少，直至為零）和“三不見”（看不見跑冒滴漏、聞不見異常氣味、聽不見機械噪音）的目標。
2016年，萬華作為發(fā)展中國家企業(yè)的唯一代表受邀參加了第二屆聯(lián)合國環(huán)境大會，萬華化學集團股份有限公司副總裁陳毅峰就萬華在可持續(xù)發(fā)展方面的理念與實踐作了主旨發(fā)言，分享了在創(chuàng)建“三不見”工廠，以及在污水處理、廢氣收集、廢固管理等方面的獨特做法，得到了大會的高度認可和一致好評。
利用“超濾+反滲透”技術(shù)進行中水回用，2018年僅煙臺地區(qū)就實現(xiàn)回用污水719萬噸，在行業(yè)內(nèi)樹立起綠色發(fā)展的標桿。
萬華的這種自覺擔當還體現(xiàn)在扶貧等事業(yè)上，2012年以來先后投資3000多萬元進行幫扶，使16個村煥發(fā)新顏。2014年年底，萬華被國務(wù)院評為全國優(yōu)秀扶貧單位。
“這些艱難困苦、玉汝于成的執(zhí)著選擇背后，恰恰說明了執(zhí)掌萬華方向的企業(yè)家班子的責任和擔當。”楚序平這樣評價。
2018年9月21日，經(jīng)歐盟EcoVadis審核認證，萬華在其全球性企業(yè)社會責任（CSR）評估中獲得60分的佳績，榮獲銀牌認證勛章。該得分在EcoVadis評估的全球所有企業(yè)中位列前7%。
善弈者謀勢！對于未來發(fā)展路徑，萬華又是如何謀篇布局的？
過去這些年，“賺快錢”的機會紛至沓來，但萬華“聚焦做強做優(yōu)做實主業(yè)，大力推進高質(zhì)量發(fā)展”的信條始終未變。
“我們一直在思考，10年后的萬華會變成一家怎樣的公司。”華衛(wèi)琦告訴記者，萬華相關(guān)多元化發(fā)展和創(chuàng)新的一個核心就是實現(xiàn)人類對美好生活的向往。
3D打印、大健康、水處理……萬華已經(jīng)圍繞著能源、環(huán)境和氣候、食品和健康等方向展開戰(zhàn)略性布局、前瞻性研究和新產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)化。
“中國需要一批‘脊梁’，萬華化學應(yīng)在化工制造業(yè)中成為中國的脊梁。”廖增太說，這就是萬華的承諾！
他興致勃勃地向記者描繪了“萬華的藍圖”：心無旁騖專注主業(yè)，戰(zhàn)略上“兩條腿走路”，即一體化和相關(guān)多元化，打造聚氨酯、聚烯烴、精細化學品、化工新材料等產(chǎn)業(yè)集群，做更多打破國際壟斷的產(chǎn)品。加強全球化布局，2025年進入全球化工10強，2030年成為具有全球一流競爭力的世界500強企業(yè)。（記者張超文、余孝忠、陳寶玖、李佳鵬、王璐、楊燁、袁軍寶、王陽、滕軍偉）
