目的：

一、 了解和回顧清華控股的發(fā)展

二、 清控控股的組織構(gòu)架及公司運營

三、 借鑒

一、基本情況

掌門人：徐井宏

1963年 出生

1988年 畢業(yè)留校，團委副書記、校辦副主任、副總務(wù)長、校長助理

1999年 籌建清華科技園建設(shè)股份有限公司

2000年 清華科技園建設(shè)股份有限公司（2004年更名為啟迪控股股份有限公司）

2002年 紫光股份發(fā)生虧損后臨危受命擔(dān)任紫光股份總裁（2003-2012年兼任紫光股份董事長）

2012年 任命清華控股董事長

財務(wù)指標(biāo)：

核心成功要素：

1. 趕上了雙好（好時候，改革開放和資本市場開放 + 好家底，依托清華大學(xué)）

2. 很好的局布，混合所有制 + 交叉持股，產(chǎn)業(yè)協(xié)同較強

3. 清控第一大股東控股眾多子公司，品牌輸出和增信效應(yīng)強

4. 充分授權(quán) + 適度監(jiān)管

5. 凝聚了有本事的人 + 充分激勵（高管持股）

6. 徐井宏的貢獻（局做的很棒 + 會利用外力 + 開放交流open door + 及時解決了一些矛盾）

對我機構(gòu)的借鑒：

無法借鑒，把自己的事情做好便可。

二、歷史進程

華麗分割線以上，為筆者編寫的核心摘要。

華麗分割線以下，為轉(zhuǎn)載清華控股公眾號原文

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一、清華控股的背景與概況

清華大學(xué)成立于1911年，是中國乃至亞洲最著名的高等學(xué)府之一。在2016年9月6日發(fā)布的QS世界大學(xué)排行榜上，清華大學(xué)位列第24位，也是唯一進入前30位的中國大學(xué)。作為一所綜合性研究型大學(xué)，清華大學(xué)共設(shè)有20個學(xué)院、54個系，覆蓋理學(xué)、工學(xué)、經(jīng)濟學(xué)、管理學(xué)、法學(xué)、醫(yī)學(xué)等11個學(xué)科門類。 在所有學(xué)科門類中，工程類學(xué)科尤為突出。到目前為止，清華大學(xué)的校友創(chuàng)建了超過2000家企業(yè)，遍布世界各地。

在改革開放的大潮中，響應(yīng)政府號召，清華大學(xué)及所屬教學(xué)科研機構(gòu)，在上個世紀(jì)80年代中后期開始創(chuàng)辦企業(yè)。清華控股是清華大學(xué)在整合清華創(chuàng)辦的各類企業(yè)的基礎(chǔ)上，經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)，出資設(shè)立的國有獨資企業(yè)和國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營單位。清華控股于2003年9月由原清華大學(xué)企業(yè)集團改制成立，注冊資本25億元人民幣。

清華控股與大批清華所屬企業(yè)建立了以資本為紐帶的母子公司關(guān)系。作為母公司，清華控股在制定清華大學(xué)產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，整合，調(diào)整結(jié)構(gòu)，協(xié)調(diào)利益等方面發(fā)揮主導(dǎo)作用，是清華大學(xué)產(chǎn)業(yè)投融資、科技開發(fā)、成果轉(zhuǎn)化、高新技術(shù)企業(yè)孵化、對外貿(mào)易及經(jīng)濟技術(shù)合作交流等重大經(jīng)營活動的決策和管理中心。

近30年來，清華控股及其前身清華大學(xué)企業(yè)集團，已經(jīng)孵化了1萬多家創(chuàng)業(yè)企業(yè)，為10萬余家創(chuàng)業(yè)企業(yè)提供了服務(wù)支持，培訓(xùn)了100萬的創(chuàng)業(yè)者和產(chǎn)業(yè)團隊，培育出的海內(nèi)外上市公司總市值超過3000億元。截至2015年，清華大學(xué)有累計44項重大科技成果通過清華控股轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品和服務(wù)，獲得國家科技進步獎25項、國家技術(shù)發(fā)明獎19項，實現(xiàn)了60多項重大技術(shù)突破。截至2015年年底，清華控股成員企業(yè)累計申請國內(nèi)外專利超過三萬項，2015年清華控股研發(fā)投入在總收入中占比達(dá)到9%。到2015年底，總資產(chǎn)突破2100億元，凈資產(chǎn)達(dá)到700億元，當(dāng)年營業(yè)收入超過700億元。

二、歷史沿革

第一階段：清華產(chǎn)業(yè)的起步與自發(fā)性發(fā)展（20世紀(jì)80年代初－1993年）。20世紀(jì)80年代初期，響應(yīng)國家改革開放的號召，清華大學(xué)在1980年成立了全國高校第一個科技型公司——清華技術(shù)服務(wù)公司。在20世紀(jì)80年代中后期，隨著改革的深化和市場的逐步開放，清華大學(xué)出現(xiàn)了創(chuàng)辦企業(yè)的熱潮，從各院系到學(xué)生群體和團委組織等，都開始積極創(chuàng)辦企業(yè)。

1988年7月，清華大學(xué)組建了第一家綜合型科技企業(yè)——清華大學(xué)科技開發(fā)總公司，由時任校長張孝文任董事長。清華大學(xué)科技開發(fā)總公司的主要業(yè)務(wù)是將學(xué)校的科技成果轉(zhuǎn)化成商用產(chǎn)品并向市場銷售。盡管當(dāng)時產(chǎn)品技術(shù)含量有限，但是由于社會物資嚴(yán)重缺乏，很多產(chǎn)品一經(jīng)推出便供不應(yīng)求。同期，各院系以自身技術(shù)與專業(yè)優(yōu)勢創(chuàng)辦的企業(yè)，也呈現(xiàn)出蓬勃發(fā)展的態(tài)勢。截至1992年校辦產(chǎn)業(yè)法人單位達(dá)到43個，包括科技型公司近30家、校辦工廠10余家。受制于資金投入，這些企業(yè)的規(guī)模普遍都很小，也未形成系統(tǒng)的清華產(chǎn)業(yè)體系。1992年清華大學(xué)全校校辦產(chǎn)業(yè)經(jīng)營總收入和實現(xiàn)利潤分別達(dá)到1.5億元和2600萬元。

第二階段：清華產(chǎn)業(yè)的品牌化、規(guī)模化發(fā)展（1993－2003年）。1992年鄧小平南巡及當(dāng)年黨的“十四大”提出以建立社會主義市場經(jīng)濟體制為改革目標(biāo)，帶來了市場的空前活躍。在科技開發(fā)總公司的運營中，時任總經(jīng)理張本正認(rèn)識到，從市場競爭和企業(yè)發(fā)展長遠(yuǎn)來看，有必要選擇一個企業(yè)商號。1993年7月，科技開發(fā)總公司更名為清華大學(xué)紫光（集團）總公司。紫光集團的成立，標(biāo)志著清華產(chǎn)業(yè)有了第一個企業(yè)品牌。1994年8月，清華大學(xué)組建了清華科技園發(fā)展中心，開始了科技園開發(fā)與服務(wù)業(yè)務(wù)的探索。1995年8月，清華大學(xué)又成立了清華大學(xué)企業(yè)集團，旨在對全校各類企業(yè)進行全面整合。1996年，清華大學(xué)以多個院系創(chuàng)辦的企業(yè)為基礎(chǔ)組建了同方股份有限公司。同方股份公司于次年在上交所上市，成為清華大學(xué)的第一個上市公司。1999年，紫光集團以優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)組成紫光股份有限公司，并于當(dāng)年在深交所上市。之后，由同方作為大股東組建的誠志股份有限公司于2000年在深交所上市。

企業(yè)集團、上市公司、多個企業(yè)和產(chǎn)品品牌等的建立過程，同時也是企業(yè)梳理和重組下屬企業(yè)的過程，清華產(chǎn)業(yè)由此從早期的“百花齊放”的散亂式發(fā)展走向了規(guī)�；�發(fā)展。到2003年底，清華各類產(chǎn)業(yè)總資產(chǎn)達(dá)到184億元。

第三階段：清華控股的組建與初步發(fā)展（2003－2012年）。隨著國家經(jīng)濟的進一步發(fā)展，市場逐步趨于規(guī)范化，市場競爭開始走向激烈。企業(yè)內(nèi)部管理的問題開始浮出水面，全國各地的校辦企業(yè)普遍遇到了一些棘手問題，比如，當(dāng)企業(yè)面臨訴訟時，責(zé)任直接延伸到了大學(xué)，甚至大學(xué)的聲譽和運行都受到影響。業(yè)界出現(xiàn)了兩種聲音：一種認(rèn)為，高校的職責(zé)是教學(xué)與科研，應(yīng)叫停所有產(chǎn)業(yè)；另一種認(rèn)為，高�？梢岳^續(xù)發(fā)展產(chǎn)業(yè)，但是需要規(guī)范。2001年，國務(wù)院辦公廳下發(fā)了《國務(wù)院辦公廳關(guān)于北京大學(xué)清華大學(xué)規(guī)范校辦企業(yè)管理體制試點問題的通知》，同時，國務(wù)院體改辦和教育部發(fā)布了《關(guān)于北京大學(xué)清華大學(xué)規(guī)范校辦企業(yè)管理體制試點指導(dǎo)意見》。

在此背景下，清華大學(xué)開始啟動規(guī)范校辦企業(yè)管理體制的試點工作。2003年，清華控股在清華大學(xué)企業(yè)集團基礎(chǔ)上改制成立，功能定位是負(fù)責(zé)全校產(chǎn)業(yè)布局和清華經(jīng)營性資產(chǎn)的保值和增值。制度設(shè)計的基本思路是：作為清華大學(xué)的獨資公司，清華控股在學(xué)校與經(jīng)營企業(yè)之間建起了一道“防火墻”，學(xué)校投資形成的所有企業(yè)，包括各院系的企業(yè)，如紫光、同方、誠志等，都在統(tǒng)一核查和經(jīng)過關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)，治理整頓等處理后劃歸清華控股作為母公司管理。此外，改制后，除清華控股之外，清華校辦企業(yè)名稱中基本不再出現(xiàn)“清華”二字。例如，清華紫光和清華同方，此后分別改名為紫光和同方，清華科技園建設(shè)股份有限公司改名為啟迪控股。清華控股成立后，獲得了較快的發(fā)展。到2011年底，清華控股總資產(chǎn)達(dá)到580億元。其中，貢獻最大的是幾家上市公司。同方是其中規(guī)模最大的一家，2011年底資產(chǎn)總額約302億元，它也是當(dāng)時清華控股旗下唯一資產(chǎn)突破100億元的下屬公司。

第四階段：清華控股的新發(fā)展（2012年至今）。2012年5月以來，在新的管理團隊推動下，清華大學(xué)賦予清華控股以更大的授權(quán)，清華控股規(guī)劃了未來7年的發(fā)展藍(lán)圖，啟動了一系列戰(zhàn)略性變革，將高科技與現(xiàn)代金融相結(jié)合，借助自我積累、并購、孵化等多種方式，實現(xiàn)了歷史性的跨越式發(fā)展。期間，2012年9月，清控資產(chǎn)管理有限公司成立，清華控股著手打造產(chǎn)融結(jié)合的金融平臺；2013年1月，清華控股發(fā)布新的戰(zhàn)略規(guī)劃；2013年，紫光集團收購展訊與銳迪科；2014年，華控技術(shù)轉(zhuǎn)移有限公司和荷塘投資有限公司成立，清華控股加速科技成果轉(zhuǎn)化，等等。在2012－2015年間，清華控股凈資產(chǎn)年均增長34%，歸屬于母公司的凈利潤年均增長60%。目前，這一變革與發(fā)展仍在持續(xù)中。

三、新時期變革與發(fā)展的基點和前奏

1. 緣起——做一個“夢”

盡管在改革開放的大潮中，清華控股在經(jīng)過前三個階段的發(fā)展后取得了不小的成績，但徐井宏接手時的清華控股也存在著非常突出的問題。

清華控股下屬各個企業(yè)，基本上是依靠自身的努力發(fā)展，清華控股幾乎無法在戰(zhàn)略上予以引導(dǎo)和在資本、人才等資源上給予支持。主要表現(xiàn)為：

其一，清華控股本身沒有任何經(jīng)營業(yè)務(wù)，是一個單純的管理公司，收入主要來源于從子公司獲得的分紅。清華控股每年還需要按照一定的遞增指標(biāo)向?qū)W校上繳分紅利潤，這使得公司能夠使用的資金非常有限，甚至?xí)�出現(xiàn)入不敷出的狀況。以2011年為例，大學(xué)對清華控股的分紅指標(biāo)要求是上繳一億元，而清華控股從下屬企業(yè)收到的分紅只有八九千萬，因此只能通過發(fā)行債券的方式來彌補差額。

其二，一些下屬企業(yè)從清華控股獲得借款，或者請清華控股作擔(dān)保從銀行獲得貸款，后續(xù)經(jīng)營出現(xiàn)困難時，無法及時償還所占用清華控股的借款或銀行貸款，直接導(dǎo)致清華控股資金鏈緊張，甚至出現(xiàn)債務(wù)危機等。

其三，各下屬公司各自為政，無法形成合力，業(yè)務(wù)重疊和相互在市場上激烈競爭的事情時有發(fā)生。

2012年初，清華大學(xué)開始啟動遴選清華控股董事長的工作。當(dāng)時分管校辦產(chǎn)業(yè)的常務(wù)副校長陳吉寧代表校方與徐井宏談話，就學(xué)校希望由他接任清華控股董事長一職與他交換意見，同時表示希望就清華控股的未來發(fā)展聽聽徐井宏的想法。

徐井宏，1963年6月出生于黑龍江省一座偏僻的縣城，右派家庭給其幼年帶來的磨難鍛造了他堅毅的性格。1980年徐井宏考入清華大學(xué)機械工程系，1988年碩士畢業(yè)后留校工作，先后擔(dān)任清華大學(xué)團委副書記、校長辦公室副主任、行政處處長、副總務(wù)長、校長助理等；1999年參與籌建清華科技園建設(shè)股份有限公司，并任清華科技園發(fā)展中心執(zhí)行主任；2000年任清華科技園建設(shè)股份有限公司（2004年更名為啟迪控股股份有限公司）首任總裁；2002年在紫光股份發(fā)生虧損后臨危受命擔(dān)任紫光股份總裁（2003-2012年兼任紫光股份董事長），帶領(lǐng)紫光股份在八個月內(nèi)實現(xiàn)扭虧為盈。

經(jīng)過一番思考，徐井宏向陳校長提出，清華控股未來可以有三種做法。做法不同，企業(yè)的發(fā)展結(jié)果會迥然不同。他希望學(xué)校能就清華控股應(yīng)該選擇哪一種做法給出較為明確的指示。

第一種是“小做”，就是解決清華控股當(dāng)時所遇到的資金鏈難題，以及其他方面的現(xiàn)實困難，在確保向?qū)W校逐年遞增上繳分紅利潤的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)平穩(wěn)發(fā)展。

第二種是“中做”，即在小做的基礎(chǔ)上，做一些相對容易實現(xiàn)的內(nèi)部改革與調(diào)整，在平穩(wěn)發(fā)展的基礎(chǔ)上，適當(dāng)加快企業(yè)的發(fā)展速度。

第三種是“大做”——做一個“夢”，構(gòu)建產(chǎn)學(xué)研聯(lián)合發(fā)展的良性生態(tài)系統(tǒng)，通過清華控股將關(guān)系世界科技前沿、國家重大戰(zhàn)略需求和社會經(jīng)濟發(fā)展的科技成果產(chǎn)業(yè)化，真正發(fā)揮清華產(chǎn)業(yè)對經(jīng)濟社會發(fā)展的支撐和引領(lǐng)作用。力爭在重要科技，以及創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)跨越式發(fā)展，打造清華產(chǎn)業(yè)獨有的特色與貢獻，追上并引領(lǐng)世界科技與創(chuàng)新發(fā)展的新方向。他指出，盡管清華大學(xué)在全世界知名大學(xué)中的排名相對還比較靠后，但是，清華的校辦產(chǎn)業(yè)卻有望在世界大學(xué)產(chǎn)業(yè)中獨占鰲頭。然而，他同時也指出，這個過程中需要大刀闊斧的改革，可能會傷筋動骨，會存在各種各樣的風(fēng)險與爭議，因而需要學(xué)校有一定的承受力。

徐井宏隨后從學(xué)校得到的答復(fù)是：“大家一起做一個‘夢’！”

2. 前奏——高管動員與七年（2013－2020）規(guī)劃的出臺

2012年5月，清華大學(xué)正式任命徐井宏擔(dān)任清華控股董事長。在對清華控股的現(xiàn)狀和未來做了仔細(xì)的思考之后，徐井宏在6月組織控股及下屬公司的管理高層召開了一次內(nèi)部工作會議。他在會上肯定了清華產(chǎn)業(yè)過去的“輝煌歷史、巨大貢獻”，同時特別剖析了“傷痕累累、困難重重”的現(xiàn)狀。

他指出，清華控股現(xiàn)存的六大問題：第一，缺乏戰(zhàn)略，看不清未來的發(fā)展方向；第二，由于體制機制的原因，管理松散，對下屬公司缺乏真正的控制力；第三，各下屬公司之間老死不相往來，且同質(zhì)化競爭嚴(yán)重，缺少協(xié)同力與戰(zhàn)斗力；第四，沒有建立起真正的企業(yè)家隊伍；第五，管控模式單一，沒有針對不同類型的公司采取不同的管理方法，無法實現(xiàn)有效的管控效果；第六，缺少資本運作的能力，無法運用金融工具助力產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，清華控股本身的資金鏈瀕于斷裂。

徐井宏也提出，盡管如此，清華產(chǎn)業(yè)仍然具備“雄厚基礎(chǔ)”與“廣闊前景”。經(jīng)過幾十年的積累，清華產(chǎn)業(yè)在實業(yè)運作、科技園區(qū)建設(shè)、科技成果產(chǎn)業(yè)化等方面已經(jīng)擁有雄厚的基礎(chǔ)，與社會同類企業(yè)相比，清華產(chǎn)業(yè)具有很大的優(yōu)勢。此外，從國家戰(zhàn)略層面來看，中國經(jīng)濟正處于從要素驅(qū)動、投資驅(qū)動走向創(chuàng)新驅(qū)動的轉(zhuǎn)型期，而清華產(chǎn)業(yè)正好符合國家的轉(zhuǎn)型需求，因此，經(jīng)過必要的改革與調(diào)整，清華產(chǎn)業(yè)必將擁有無限的發(fā)展前景。

在高管層面的改革動員完成之后，徐井宏首先借助咨詢公司的力量，對清華控股及其下屬企業(yè)進行了深度摸底，并在此基礎(chǔ)上，制定了清華控股的七年（2013－2020）發(fā)展規(guī)劃。根據(jù)七年發(fā)展規(guī)劃，經(jīng)過七年左右的發(fā)展，清華控股要努力成為高校產(chǎn)業(yè)的中國引領(lǐng)者和全球典范，產(chǎn)學(xué)研一體化的世界級標(biāo)桿，創(chuàng)新型企業(yè)孵化、投資和運營的巨人，清華大學(xué)總體發(fā)展的重要力量和員工實現(xiàn)人生意義和價值的最佳選擇，其戰(zhàn)略目標(biāo)是到2020年總資產(chǎn)和總收入雙雙超過一千億元。

n 要點總結(jié)

清華控股自身的小問題：

1. 無業(yè)務(wù)，純粹拿分紅；

2. 借款和擔(dān)保過多，資金緊張；

3. 下屬公司無協(xié)同 + 同業(yè)競爭

清華控股體系的大問題：

1. 缺乏整體規(guī)劃，發(fā)展目標(biāo)不明確（到底要干什么）

2. 管理松散，下屬公司缺乏真正的控制力（早期企業(yè)都這樣）

3. 各下屬公司之間老死不相往來，同質(zhì)化競爭嚴(yán)重，缺少協(xié)同力與戰(zhàn)斗力；

4. 沒有真正的職業(yè)經(jīng)理人隊伍；

5. 管控模式單一，沒有針對不同類型的公司采取不同的管理方法（或激勵機制不明確）

6. 缺少資本運作的能力，無法運用金融工具助力產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，清華控股本身的資金鏈瀕于斷裂。

四、體制機制改革

體制機制是企業(yè)發(fā)展的活力與動力的重要保障，有戰(zhàn)斗力的企業(yè)家隊伍是企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的關(guān)鍵因素。在獲得清華大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)層的認(rèn)可和支持后，清華控股開始了體制上的探索、決策監(jiān)督與管控模式、激勵機制、干部聘任機制等方面的改革。

1. 體制改革的探索

混合所有制是國家對國有企業(yè)改革提出的一種路徑選擇，早在國家提出混合所有制改革要求之前，清華產(chǎn)業(yè)積極探索引入非國有資本的模式，形成多元化的股權(quán)結(jié)構(gòu)，在人才資本和技術(shù)要素貢獻占比較高的企業(yè)推動管理層及員工持股。紫光集團、啟迪控股、清控科創(chuàng)等幾家公司先后轉(zhuǎn)型為混合所有制企業(yè)。例如，紫光集團是由清華控股持股 51%，民營企業(yè)健坤集團入股49%。

混合所有制的建立，為所屬企業(yè)的大發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。以紫光集團為例，從2013年7月至2015年6月的兩年時間內(nèi)，紫光集團連續(xù)完成三次國際并購和一次外資入股：先是斥資17.8億美元和9.07億美元收購了美國納斯達(dá)克上市公司展訊通信和銳迪科微電子， 成為世界第三大手機芯片企業(yè)；之后，與全球半導(dǎo)體巨頭英特爾公司達(dá)成戰(zhàn)略合作，英特爾向紫光集團旗下持有展訊通信和銳迪科微電子股權(quán)的控股子公司投資人民幣90億元（約15億美元），并獲得該控股子公司20%的股權(quán)；然后又斥資25億美元收購新華三51%股權(quán)，成為中國排名第一、世界排名第二的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品與服務(wù)領(lǐng)軍企業(yè)。

2. 決策與管控模式改革

之前，為了加強對校辦產(chǎn)業(yè)的監(jiān)督管理，清華大學(xué)設(shè)立了學(xué)校經(jīng)營資產(chǎn)管理委員會（以下簡稱“經(jīng)資委”）。經(jīng)資委下設(shè)清華大學(xué)經(jīng)營性資產(chǎn)管理辦公室。經(jīng)委會由多位校級領(lǐng)導(dǎo)和學(xué)校核心職能部門的負(fù)責(zé)人組成。清華控股的諸多經(jīng)營決策，都須經(jīng)過經(jīng)資委的會議討論通過，經(jīng)資委中的學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)又不大可能因為企業(yè)的發(fā)展頻繁召開會議。

為了清華控股發(fā)展夢想的實現(xiàn)，清華產(chǎn)業(yè)需要建立更加科學(xué)的公司治理機制。為了將產(chǎn)業(yè)進一步推向市場，學(xué)校決定調(diào)整經(jīng)資委的重大事項決策權(quán)限，出臺了《清華大學(xué)經(jīng)營資產(chǎn)管理委員會關(guān)于清華控股有限公司重大事項的決策審批權(quán)限的規(guī)定》和《關(guān)于規(guī)范與完善清華控股投資企業(yè)授權(quán)管理體系的意見》。調(diào)整后，讓董事會承擔(dān)更大的決策權(quán)和相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。

在獲得大學(xué)對清華控股更為充分的授權(quán)之后，清華控股著手對成員企業(yè)實行充分授權(quán)，并加強了監(jiān)督管理，如在公司內(nèi)部出臺了《清華控股有限公司及所投資企業(yè)經(jīng)營管理干部任用規(guī)定》、《清華控股有限公司干部談話制度》、《清華控股有限公司及所投資企業(yè)高管人員任職和公務(wù)回避規(guī)定》、《清華控股有限公司內(nèi)部審計制度》、《關(guān)于嚴(yán)格規(guī)范清華控股有限公司及所投資企業(yè)負(fù)責(zé)人履職待遇、業(yè)務(wù)支出的規(guī)定》、《清華控股有限公司及其所投資企業(yè)高管人員廉潔從業(yè)的若干規(guī)定》、《清華控股有限公司“三重一大”事項管理辦法》、《清華控股有限公司差旅費、會議費和業(yè)務(wù)招待費管理辦法》等一系列內(nèi)部規(guī)章制度。

清華控股對下屬公司的監(jiān)督管理遵守兩條原則：首先，不審核下屬公司業(yè)務(wù)的可行性，由更具專業(yè)性、更貼近公司業(yè)務(wù)下屬公司的董事會決定；其次，加強對下屬公司的審計，重點在三個方面：第一，是否違反或者趨向于違反法律法規(guī)；第二，是否有失交易的公平性，是否存在關(guān)聯(lián)交易；第三，是否對清華的品牌造成不良影響。其中，前一條是為了確保下屬公司的業(yè)務(wù)自主權(quán)，而后一條則是為了確保業(yè)務(wù)的合法合規(guī)及符合清華控股的定位。

清華控股對下屬子公司的重點監(jiān)管對象，也隨之發(fā)生了變化。之前，清華控股對于子公司的管理基本是從頭管到尾的全程化資產(chǎn)跟蹤管理。隨后，清華控股提出要從“資產(chǎn)管理型”向“資本管理型”國企的轉(zhuǎn)型。徐井宏認(rèn)為，清華控股不是任何一家子公司的上級行政管理部門，而是投資人，是股東，要按照出資者的身份和訴求去監(jiān)管。而且，對于子公司的管理則應(yīng)分門別類，將子公司分為不同的類型，并根據(jù)不同類型選擇相應(yīng)適合的管理模式。循此思路，清華控股在對子公司進行分類管理理念的基礎(chǔ)上提出了“孵化、投資與運營”三種管理模式。

“孵化”主要是針對有良好發(fā)展前景的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，清華控股給予這類公司充分的服務(wù)、資源、資金等孵化支持，推動企業(yè)的快速成長與發(fā)展。

“投資”針對的是清華產(chǎn)業(yè)中一些非重點企業(yè)。對于這類企業(yè)，清華控股只扮演投資人的角色，從這些企業(yè)的日常運營中抽離出來，以便將更多的精力投入到真正需要推動的企業(yè)中。

“運營”針對清華產(chǎn)業(yè)中在行業(yè)中起引領(lǐng)作用的領(lǐng)軍企業(yè)，對于這類企業(yè)，清華控股的運營管理方式也與此前大不相同，摒棄了全程管理的模式，取而代之的是給予運營團隊充分授權(quán)，但是在風(fēng)險控制、投融資、與其他子公司的協(xié)同、重大決策等方面予以充分支持。

3. 干部聘任機制

企業(yè)應(yīng)該是企業(yè)家的事情，徐井宏認(rèn)為，產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)軍人物必須是企業(yè)家，他指出企業(yè)家應(yīng)該具備四項素質(zhì)：第一，家國情懷，真正偉大的企業(yè)家應(yīng)該具有強大的使命感；第二，學(xué)者智慧，企業(yè)家應(yīng)該博學(xué)多才，擁有開闊的眼界，樂于并善于學(xué)習(xí)；第三，商業(yè)思維，企業(yè)家必須具備商業(yè)洞察力和判斷力，深諳企業(yè)的發(fā)展規(guī)律；第四，江湖行動，所謂的“江湖行動”是懂規(guī)則、有信譽，不求完美求可行。

此外，他提出清華產(chǎn)業(yè)所需要的企業(yè)家還需要具備四個條件：第一，熱愛清華，認(rèn)同清華的價值觀；第二，誠信，具有良好的社會聲譽；第三，“攻過城、掠過地，甚至摔過跟頭、撞過南墻”，在商場上經(jīng)歷過實戰(zhàn)；第四，已經(jīng)完成原始的資本積累。

在此基礎(chǔ)上，清華控股與校方共同商討并制訂了《清華控股高級管理人員管理辦法》，將絕大部分企業(yè)領(lǐng)軍人物的聘用權(quán)限下移至清華控股董事會（清華大學(xué)出版社與同方除外），并取消了企業(yè)負(fù)責(zé)人的行政級別。在內(nèi)部，清華控股出臺了《經(jīng)營管理干部任免權(quán)限及程序調(diào)整》規(guī)定。

從清華控股這一母公司層面出發(fā)，必須努力、發(fā)現(xiàn)、吸引、培養(yǎng)和成就企業(yè)家；企業(yè)要敢于引入奇才，善于培養(yǎng)全才，精于運用專才。紫光集團的董事長趙偉國、啟迪控股的董事長王濟武就是根據(jù)新的制度設(shè)計及理念聘任的企業(yè)領(lǐng)軍人物。這兩位均畢業(yè)于清華大學(xué)，在加入清華產(chǎn)業(yè)之前都已經(jīng)歷過多年商場實戰(zhàn)，并完成了資本積累。此外，趙偉國是一名社會活動家和慈善家，已經(jīng)累計向中國教育界捐贈超過6億元人民幣，王濟武之前已經(jīng)多次為母校捐款。

4. 激勵機制

2012年之前，清華控股高級管理人員的薪酬由學(xué)校制定，以事業(yè)單位薪酬為基準(zhǔn)。這一薪酬水平遠(yuǎn)低于市場競爭的要求，很難吸引人才，無法發(fā)揮應(yīng)有的激勵作用。徐井宏認(rèn)為，企業(yè)的良好發(fā)展與人才素質(zhì)密不可分，必須使企業(yè)管理人才分享企業(yè)的發(fā)展成果，才能激發(fā)團隊的動力。

為此，清華控股又與校方商討制訂了《關(guān)于改進績效考核與激勵機制的意見》和《清華控股高級管理人員薪酬管理辦法》，將高級管理人員的薪酬由原來的固定工資，變更為固定工資加浮動薪酬，即基本年薪+業(yè)績工資+獎勵基金，其中獎勵基金與企業(yè)的分紅、利潤和凈資產(chǎn)的增加密切關(guān)聯(lián)。

n 要點總結(jié)

1. 體制上進行混合所有制改造，堅定市場化

2. 業(yè)務(wù)上充分授權(quán)，不審核下屬公司業(yè)務(wù)的可行性；

3. 管理上，僅對交易公平性+清華品牌美譽度進行監(jiān)督。

4. 清華控股不是上級行政管理部門，而是投資人，是股東。

5. 子公司管理模式分為三類，孵化（創(chuàng)業(yè)公司）、投資（非重點公司，扮演投資人）與運營（重點公司，充分授權(quán)）

6. 充分激勵，基本年薪+業(yè)績工資+獎勵基金

五、產(chǎn)業(yè)布局調(diào)整

清華控股直接擁有同方股份、紫光集團、啟迪控股、誠志股份四大綜合性集團，每一個集團旗下又擁有非常龐雜的業(yè)務(wù)和子公司、孫公司。

在徐井宏看來，產(chǎn)業(yè)布局與發(fā)展要統(tǒng)一到七年規(guī)劃要求的軌道上來。按照這一思路，清華控股著手對旗下業(yè)務(wù)進行價值鏈再造和產(chǎn)業(yè)重新布局。再造過程通常需要經(jīng)過三個聯(lián)系的環(huán)節(jié)：一是發(fā)現(xiàn)價值，即發(fā)現(xiàn)集團內(nèi)彼此相關(guān)但彼此隔離的業(yè)務(wù)領(lǐng)域；二是重組價值，即重組集團內(nèi)部關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，成為一個新的業(yè)務(wù)板塊；三是提升價值，把集團內(nèi)外參與共同經(jīng)濟活動的關(guān)聯(lián)方整合為一個新的價值系統(tǒng)。經(jīng)過重組，一部分業(yè)務(wù)被清理，另一部分業(yè)務(wù)被合并，還有一些新的培育和發(fā)展起來的業(yè)務(wù)組合其中。在四年間，清華控股逐步形成了六大業(yè)務(wù)群組，主要包括：多元化綜合性科技實業(yè)孵化器、科技產(chǎn)業(yè)、創(chuàng)新服務(wù)、科技金融、創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)、現(xiàn)代教育。清華控股期望通過這樣的產(chǎn)業(yè)布局，形成支撐創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的自生長、自連接、自繁衍的生態(tài)系統(tǒng)。

1. 多元化綜合性科技實業(yè)孵化器群組

這一產(chǎn)業(yè)群組發(fā)展的思路是：發(fā)揮清華產(chǎn)業(yè)科技成果轉(zhuǎn)化與運營經(jīng)驗，通過帶土移植等模式，致力于將關(guān)系國家戰(zhàn)略、國計民生以及有重大影響力的科技成果產(chǎn)業(yè)化，培育一批細(xì)分行業(yè)的科技領(lǐng)頭企業(yè)，其中的典型代表是同方股份和辰安科技。

n 同方股份

同方股份于1997年6月成立，1997年在上海證券交易所上市。公司以清華大學(xué)所屬的計算機科學(xué)與工程系、電子系、工程物理系、熱能工程系、建筑技術(shù)科學(xué)系、材料科學(xué)與工程系、自動化系、微電子學(xué)研究所等院系為依托，以信息、安防、節(jié)能環(huán)保為主業(yè)，按產(chǎn)業(yè)鏈孵化和培育了智能芯片、計算機、數(shù)字城市、大數(shù)據(jù)應(yīng)用、多媒體、移動互聯(lián)、知識網(wǎng)絡(luò)、大軍工、大安全、半導(dǎo)體與照明、環(huán)境科技、節(jié)能環(huán)保等與國家發(fā)展、國計民生密切相關(guān)的十二大主干產(chǎn)業(yè)集群，形成同方威視、同方人環(huán)、同方知網(wǎng)等一批企業(yè)，擁有一級控參股子公司50余家。2015年同方股份總資產(chǎn)568.6億元，營業(yè)收入284.5億元。清華控股擁有同方股份25.42%的股份，是第一大股東。清華控股總裁周立業(yè)（1963年出生，畢業(yè)于清華大學(xué)核電子專業(yè)）兼任同方股份董事長。

同方股份旗下的控股子公司同方威視，是技術(shù)創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化的一個典范。已成為全球領(lǐng)先的安檢產(chǎn)品和安全檢查解決方案供應(yīng)商，為全球140多個國家和地區(qū)的客戶提供安檢領(lǐng)域最先進的創(chuàng)新技術(shù)、產(chǎn)品以及綜合安檢解決方案和服務(wù)。其產(chǎn)品及服務(wù)涵蓋民航、海關(guān)、城市軌道交通、鐵路、公路、港口和核電站、政府機關(guān)、銀行、博物館等重點安防機構(gòu)和行業(yè)，在全球大中型安檢解決方案和服務(wù)中占據(jù)三分之一市場份額，其大型集裝箱檢測系統(tǒng)和車輛安檢產(chǎn)品全球市場占有率第一。

同方股份旗下的中國國家知識基礎(chǔ)設(shè)施（CNKI），即“中國知網(wǎng)”平臺，已經(jīng)建成了世界上全文信息量規(guī)模最大的在線數(shù)字圖書館，擁有5000萬固定讀者、2.7萬多個機構(gòu)用戶，文獻總量達(dá)到2.8億篇。用戶遍及國內(nèi)各行各業(yè)以及全球45個國家和地區(qū)。

n 辰安科技

北京辰安科技股份有限公司成立于2005年，是中國首個公共安全應(yīng)急解決方案服務(wù)商，在應(yīng)急平臺關(guān)鍵技術(shù)系統(tǒng)與裝備方面擁有完整的獨立自主知識產(chǎn)權(quán)和核心技術(shù)，產(chǎn)品和服務(wù)包括公共安全綜合應(yīng)急、監(jiān)測監(jiān)控、預(yù)防預(yù)警、救援指揮相關(guān)系統(tǒng)和裝備。公司創(chuàng)始人兼總裁袁宏永（1965年出生）現(xiàn)任清華大學(xué)工程物理系教授兼公共安全研究院副院長，公司首席科學(xué)家范維澄院士現(xiàn)兼任清華大學(xué)公共安全研究院院長。辰安科技于2016年7月在深圳創(chuàng)業(yè)板上市，其控股股東清控創(chuàng)業(yè)投資有限公司是清華控股的全資子公司。

除同方股份和辰安科技這兩家之外，其他主要企業(yè)還包括：在化工系邱勇院士（現(xiàn)清華大學(xué)校長）為首的清華大學(xué)OLED（有機發(fā)光顯示器）項目組基礎(chǔ)上成立的維信諾科技有限公司；雒建斌院士團隊通過多年攻關(guān)，在掌握了化學(xué)機械拋光核心技術(shù)的基礎(chǔ)上成立的天津華海清科公司；蔣洪德院士作為汽輪機與燃?xì)廨啓C領(lǐng)域的頂尖專家，帶領(lǐng)團隊成立的華清燃機公司，其自主研發(fā)、設(shè)計了達(dá)到國際領(lǐng)先水平的重型燃?xì)廨啓C裝備，突破了國際壟斷；金涌院士團隊基于世界領(lǐng)先的碳納米管領(lǐng)域的研究成果成立了天奈科技公司，并成功實現(xiàn)了碳納米管的批量生產(chǎn)和商業(yè)應(yīng)用，該公司現(xiàn)已發(fā)展成為全球最大的碳納米管生產(chǎn)商等等。

2. 科技產(chǎn)業(yè)群組

這一產(chǎn)業(yè)群組涉及TMT（Technology, Media,Telecommunication）、能源環(huán)保、生命健康三大領(lǐng)域。

其中，TMT以集成電路產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)，向泛IT、移動互聯(lián)、云計算與云服務(wù)等信息產(chǎn)業(yè)核心領(lǐng)域集中發(fā)展。據(jù)統(tǒng)計，全球半導(dǎo)體市場規(guī)模達(dá)3200億美元，全球54%的芯片都出口到中國，而國產(chǎn)芯片的市場份額只占10%。中國芯片產(chǎn)業(yè)每年進口需要消耗2000多億美元外匯，超過了石油和大宗商品，是第一大進口商品。在此背景下，清華控股全力打造芯片全產(chǎn)業(yè)鏈布局。

在能源環(huán)保領(lǐng)域，清華控股積極布局核能、太陽能、固廢治理等領(lǐng)域。

在生命健康領(lǐng)域，清華控股布局生物芯片、生物制藥等大健康產(chǎn)業(yè)鏈條。

這一產(chǎn)業(yè)群組的代表性企業(yè)包括紫光集團、中核能源、誠志股份、博奧生物、啟迪桑德，等等。

n 紫光集團

紫光集團的前身是成立于1988年的清華大學(xué)科技開發(fā)總公司，1993年改稱清華紫光（集團）總公司，后更名為紫光集團有限公司。2009年6月，紫光集團增資擴股并引進新的管理團隊，由在IT研發(fā)和投資領(lǐng)域打拼多年的趙偉國（1967年出生，畢業(yè)于清華大學(xué)電子工程系）擔(dān)任總裁，后擔(dān)任董事長，同時兼任清華控股高級副總裁。集團也由清華全資控股改制為清華控股持股51%，趙偉國擔(dān)任董事長的民營企業(yè)北京健坤投資集團占49%。

2015年紫光集團總資產(chǎn)達(dá)到751.1億元，成為清華控股旗下最大的企業(yè)集團。紫光集團于1999年發(fā)起設(shè)立并公開上市的紫光股份有限公司，由趙偉國兼任董事長。近年來，紫光集團響應(yīng)國家“自主創(chuàng)新 安全可控”的集成電路發(fā)展戰(zhàn)略，以“自主創(chuàng)新+國際合作”為手段加速發(fā)展。如前文所述，紫光集團先后收購了展訊通信、銳迪科微電子 和“新華三”，成為全球第三大手機芯片企業(yè)和中國排名第一、世界排名第二的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品與服務(wù)企業(yè)，并吸收英特爾注資90億元人民幣。目前，紫光集團正向泛IT、移動互聯(lián)、云計算與云服務(wù)等信息產(chǎn)業(yè)核心領(lǐng)域集中發(fā)展，布局從“芯”到“云”信息產(chǎn)業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈，致力于發(fā)展成為世界級的高科技產(chǎn)業(yè)集團。

n 中核能源

中核能源科技有限公司成立于2003年，是在原國防科工委的支持和推動下，由中國核工業(yè)建設(shè)集團公司與清華控股共同出資組建的核能高科技企業(yè)，中國廣核集團公司2007年對中核能源戰(zhàn)略注資，成為公司的第三方股東。中核能源是國際領(lǐng)先的新一代安全核電的提供者，由原清華大學(xué)校長王大中院士領(lǐng)銜的技術(shù)團隊提供理論基礎(chǔ)和技術(shù)支持，是兩項國家科技進步一等獎——高溫氣冷堆、低溫核供熱堆技術(shù)在國內(nèi)唯一的工程轉(zhuǎn)化研究與產(chǎn)業(yè)化平臺。清華控股正在推動在中核能源的基礎(chǔ)上組建更大規(guī)模的清控核能集團。

n 誠志股份

誠志股份有限公司于1998年在江西省注冊成立，是江西省與清華大學(xué)省校合作的支持平臺。2000年，誠志股份在深圳證券交易所上市。2000年，誠志股份在深圳A股上市。截至2015年，誠志股份擁有總資產(chǎn)49.3億元，清華控股占公司股份的38.01％，是第一大股東。誠志股份是清華大學(xué)在生命科學(xué)、生物技術(shù)、醫(yī)療健康、液晶化工等領(lǐng)域成果轉(zhuǎn)化的產(chǎn)業(yè)基地，在北京、江西、廣東、河北、遼寧及境外擁有二十多家分子公司，形成了以環(huán)渤海地區(qū)、江西地區(qū)、廣東地區(qū)及遼東地區(qū)為主陣地并輻射全國的產(chǎn)業(yè)布局。清華控股黨委書記、副董事長龍大偉（1963年出生，畢業(yè)于清華經(jīng)管學(xué)院）兼任誠志股份董事長。

n 博奧生物

博奧生物集團有限公司暨生物芯片北京國家工程研究中心，以清華大學(xué)為依托，聯(lián)合華中科技大學(xué)、中國醫(yī)學(xué)科學(xué)院、軍事醫(yī)學(xué)科學(xué)院等于2000年成立。公司現(xiàn)已發(fā)展為囊括健康科學(xué)研究院、轉(zhuǎn)化醫(yī)學(xué)研究院、工程轉(zhuǎn)化研究院、轉(zhuǎn)化生物信息研究院、健康技術(shù)研究院等五大研究院，旗下有北京博奧晶典生物技術(shù)有限公司、北京博奧醫(yī)學(xué)檢驗所有限公司、博奧頤和健康科學(xué)技術(shù)（北京）有限公司、東莞博奧木華基因科技有限公司、成都博奧新景醫(yī)學(xué)科技有限公司等五大子公司的集團化運行架構(gòu)。公司董事長由清華控股總裁周立業(yè)兼任，總裁兼首席科學(xué)家是中國工程院院士、清華大學(xué)醫(yī)學(xué)院教授程京（兼任清華控股高級副總裁）。

n 啟迪桑德

啟迪桑德環(huán)境資源股份有限公司是深圳主板上市公司，長期致力于廢物資源化和環(huán)境資源的可持續(xù)發(fā)展。公司主營業(yè)務(wù)涉及固體廢棄物處置系統(tǒng)集成、環(huán)保設(shè)備研發(fā)制造與銷售、城鄉(xiāng)環(huán)衛(wèi)一體化、再生資源回收與利用及特定區(qū)域市政供水、污水處理項目的投資運營服務(wù)等諸多領(lǐng)域。2015年桑德集團與清華控股、啟迪科服達(dá)成戰(zhàn)略合作，啟迪科服成為公司第一股東，桑德集團為第二股東。公司下轄湖北合加環(huán)境設(shè)備有限公司、北京桑德新環(huán)衛(wèi)投資有限公司、桑德再生（天津）控股有限公司等企業(yè)。

3. 創(chuàng)新服務(wù)群組

早在國家提出“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的口號之前，啟迪控股運營的清華科技園就已經(jīng)開始了為社會與創(chuàng)業(yè)者提供創(chuàng)新服務(wù)。在積累了創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)服務(wù)的經(jīng)驗之后，清華控股對創(chuàng)新服務(wù)進行了一系列的拓展布局，包括旗下清控科創(chuàng)管理運營中關(guān)村創(chuàng)業(yè)大街，打造“小樣社區(qū)”，以及與清華經(jīng)管學(xué)院等14個院系合作建設(shè)面向清華師生和校友的創(chuàng)意創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)服務(wù)平臺x-lab等。清華控股旗下的啟迪控股孵化培育了大批優(yōu)秀企業(yè)，其中數(shù)碼視訊、中文在線、海蘭信等29家企業(yè)成功上市。

n 啟迪控股

啟迪控股股份有限公司成立于2000年7月，其前身是成立于1994年8月的清華科技園發(fā)展中心。2012年，啟迪控股改制，清華控股持有44.92%的股份，由王濟武（1970年出生，畢業(yè)于清華經(jīng)管學(xué)院）全資持有的北京百駿投資有限公司持有30.08%的股份，并由王濟武擔(dān)任總裁。2016年4月，王濟武接替清華科技園創(chuàng)辦元老梅萌擔(dān)任啟迪控股董事長，同時兼任清華控股高級副總裁。2015年，啟迪控股總資產(chǎn)503.8億元，公司控參股在深圳證券交易所主板上市的啟迪古漢、啟迪桑德、紫光股份，在香港主板上市的啟迪國際，在納斯達(dá)克上市的世紀(jì)互聯(lián)，以及在深市創(chuàng)業(yè)板上市的中文在線等上市及非上市企業(yè)300多家，管理的總資產(chǎn)超過1000億元人民幣。作為啟迪控股的旗艦產(chǎn)品，清華科技園（TusPark）是世界上單體最大的大學(xué)科技園，園區(qū)總面積77萬平方米，入駐企業(yè)超過1500家。清華科技園已成為跨國公司研發(fā)總部、中國科技企業(yè)總部和創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)的聚集地，同時也是清華大學(xué)服務(wù)社會功能的重要平臺。除清華科技園外，啟迪控股還在南京、蘇州、揚州、福州、鄭州、廣州、重慶、合肥、陜西、上海、無錫、深圳、香港等地建立數(shù)十家啟迪科技新城或科技園。

n 清控科創(chuàng)

清控科創(chuàng)股份有限公司成立于2010年9月，是以科技創(chuàng)新服務(wù)為主營業(yè)務(wù)的科技園區(qū)建設(shè)運營商和科技服務(wù)提供商。清控科創(chuàng)旗下包括專注于科技園區(qū)開發(fā)建設(shè)與運營的專業(yè)平臺——清控科創(chuàng)恒業(yè)投資有限公司，專注于創(chuàng)業(yè)、產(chǎn)業(yè)、咨詢服務(wù)的全新平臺——北京清控科創(chuàng)科技服務(wù)有限公司以及專注于投資初創(chuàng)期和成長期企業(yè)的投融資服務(wù)平臺——科創(chuàng)資本。清控科創(chuàng)管理運營中國第一條創(chuàng)業(yè)大街——中關(guān)村創(chuàng)業(yè)大街，第一個“互聯(lián)網(wǎng)+”的產(chǎn)業(yè)促進平臺——清控科創(chuàng)易招商，等等。

4. 科技金融群組

2012年以來，清華控股提出按照“產(chǎn)業(yè)為本，金融為用”的原則，大力發(fā)展科技金融，推動科技創(chuàng)新與金融深度融合，實現(xiàn)技術(shù)資產(chǎn)、知識產(chǎn)權(quán)的資本化、商業(yè)化。清華控股圍繞“全產(chǎn)業(yè)、全周期”布局全線基金、全牌照金融和互聯(lián)網(wǎng)金融，2015年資產(chǎn)管理規(guī)模逾700億元。對資本力量的重視也是清華控股戰(zhàn)略變革的重要一環(huán)，在清華產(chǎn)業(yè)的一系列并購中，清華控股的基金都發(fā)揮了重要的作用。清華控股在這一產(chǎn)業(yè)群組中的重要企業(yè)有清控資管集團等。

n 清控資管

清控資產(chǎn)管理集團有限公司，簡稱“清控資管集團”，成立于2012年，由清華控股出資設(shè)立。清控資管集團主要從事資產(chǎn)管理、股權(quán)投資、投資咨詢等業(yè)務(wù)，是清華控股金融資產(chǎn)與金融業(yè)務(wù)投資、管理和運營的平臺。清控資管集團將自己定位為科技金融而非一般金融，通過科技創(chuàng)新與金融創(chuàng)新的融合，實現(xiàn)技術(shù)資產(chǎn)、知識產(chǎn)權(quán)的資本化、商業(yè)化。目前，清控資管集團已經(jīng)初步完成建立全線基金業(yè)務(wù)，包括：母基金（FOF），夾層基金、并購基金，產(chǎn)業(yè)基金，創(chuàng)業(yè)投資基金和證券基金等；正在建立金融牌照業(yè)務(wù)，包括：保險、證券、信托、銀行、金融租賃、集團財務(wù)公司等，以實現(xiàn)全牌照金融業(yè)務(wù)體系；建立面向企業(yè)全發(fā)展周期的金融服務(wù)平臺；實踐開展基于資金鏈的信貸經(jīng)營業(yè)務(wù)、基于產(chǎn)權(quán)鏈的資本運營業(yè)務(wù)和基于產(chǎn)業(yè)鏈的金融服務(wù)業(yè)務(wù)。清華控股的金融投資業(yè)務(wù)由畢業(yè)于清華大學(xué)自動化系博士、經(jīng)管學(xué)院博士后的雷霖全面負(fù)責(zé)，擔(dān)任清控資管集團總裁，兼任清華控股高級副總裁。

5. 文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)群組

清華控股致力于推進文化與技術(shù)創(chuàng)新的深度融合，打造文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)集群，涵蓋設(shè)計咨詢、出版?zhèn)髅胶臀幕�藝術(shù)三大領(lǐng)域。代表企業(yè)包括清控人居、清華大學(xué)出版社等。

n 清控人居

清控人居是以國內(nèi)第一家以國家最高科學(xué)技術(shù)獎——“兩院院士”吳良鏞教授提出的人居環(huán)境理論為指導(dǎo)的大型人居環(huán)境科技產(chǎn)業(yè)集團，依托清華大學(xué)建筑學(xué)院、環(huán)境學(xué)院、美術(shù)學(xué)院、土木水利學(xué)院等學(xué)院，面向中國新型城鎮(zhèn)化發(fā)展需求，提供涵蓋規(guī)劃、設(shè)計、咨詢、建筑、工程等全產(chǎn)業(yè)鏈的綜合性解決方案。它致力于推動智慧城市、低碳城市、海綿城市、文化名城等建設(shè)，為中國新型城鎮(zhèn)化建設(shè)提供創(chuàng)新模式和綜合解決方案，擁有同衡規(guī)劃院、建筑設(shè)計院、清尚裝飾、國環(huán)環(huán)境、清城�，F(xiàn)等規(guī)劃、設(shè)計、建筑、裝飾、文化遺產(chǎn)保護等領(lǐng)域的十幾家企業(yè)，所設(shè)計和施工的項目榮獲150余項國際國內(nèi)頂級大獎。清控人居由清華控股全資所有。

6. 現(xiàn)代教育群組

2013年12月，清華控股出資設(shè)立全資子公司慕華教育，進軍在線教育產(chǎn)業(yè)。慕華教育及旗下企業(yè)的主要業(yè)務(wù)為在線教育平臺開發(fā)及運營、在線課程制作與運營、數(shù)字校園軟件系統(tǒng)的開發(fā)與推廣、在線教育相關(guān)媒體的運營以及在線教育相關(guān)企業(yè)的投資與并購。該公司旗下運營的“學(xué)堂在線”是全球三大MOOC（大規(guī)模開放式在線課程）平臺之一，是中國第一個由高校主導(dǎo)的MOOC平臺，是最大的中文MOOC平臺。它面向全球提供國內(nèi)外一流名校的優(yōu)質(zhì)在線課程，目前已有近1000門課程上線，注冊用戶超600萬，用戶分布全球近170個國家和地區(qū)。2016年6月，清華大學(xué)與聯(lián)合國教科文組織正式簽約，“學(xué)堂在線”成為聯(lián)合國教科文組織國際工程教育中心在線教育平臺。

n 要點總結(jié)

1. 局布的很好，產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應(yīng)很強

2. 清華控股第一大股東控股，品牌輸出和增信效果強

六、主要業(yè)績

一系列大刀闊斧的改革與發(fā)展舉措，帶來了清華控股的快速增長。截至2015年底，清華控股合并總資產(chǎn)達(dá)2100億元，當(dāng)年總收入710億元，歸屬于母公司的凈資產(chǎn)183億元。同期北大方正集團，總資產(chǎn)為1966億元，但總收入為805億元。截至2016年6月底，清華控股總資產(chǎn)已接近3000億元。在2003-2015年間，清華控股累計實現(xiàn)利潤總額203億元，累計歸屬于母公司的凈利潤49.12億元。其中，2012-2015年累計實現(xiàn)利潤總額133億元，累計歸屬于母公司凈利潤32.55億萬。2012-2015年歸屬于母公司的凈資產(chǎn)年均增長34%，歸屬于母公司的凈利潤年均增長60%。

在子公司層面，從2012年的同方一家獨大（同方是當(dāng)時唯一一家總資產(chǎn)突破100億元的公司）的局面，已經(jīng)發(fā)展成長為紫光、同方、啟迪三家資產(chǎn)過五百億的集團公司。2015年，在清華控股2100億總資產(chǎn)中，紫光集團已經(jīng)躍居為第一位，總資產(chǎn)約700億元以上，同方總資產(chǎn)在550億元以上，啟迪股份總資產(chǎn)接近510億元。

七、清華控股的發(fā)展模式與未來之路

1. 清控模式

回顧過去四年以來清華控股走過的道路，徐井宏將其發(fā)展模式高度概括為“三鏈融合”與“五條路徑”疊加下的清控模式。

n 三鏈融合

三鏈，是指創(chuàng)新鏈、產(chǎn)業(yè)鏈和資本鏈。清華控股戰(zhàn)略變革與發(fā)展的核心，是初步搭建起了“創(chuàng)新鏈”（科技成果產(chǎn)業(yè)化，全方位推動科技創(chuàng)新）、“產(chǎn)業(yè)鏈”（培植創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，推動關(guān)系國計民生、國家戰(zhàn)略安全和有重大社會意義的產(chǎn)業(yè)發(fā)展）、“資本鏈”（運用資本孕育創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)）三鏈融合的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。在這一生態(tài)系統(tǒng)中，清華控股依托清華大學(xué)在科研和人才上的獨有優(yōu)勢，圍繞創(chuàng)新鏈部署產(chǎn)業(yè)鏈，圍繞產(chǎn)業(yè)鏈完善資本鏈，圍繞資本鏈助力創(chuàng)新鏈，進而實現(xiàn)人才、技術(shù)和資源的交互迭代，產(chǎn)業(yè)、資本和市場的融合推進，孵化、投資、運營的協(xié)調(diào)發(fā)展，各群組板塊在有機協(xié)同中快速發(fā)展。

在創(chuàng)新鏈方面，清華控股作為清華大學(xué)服務(wù)社會、科技成果轉(zhuǎn)化與產(chǎn)業(yè)化的最重要平臺，始終堅持科技成果產(chǎn)業(yè)化，全面推動科技創(chuàng)新。清華控股全資設(shè)立了華控技術(shù)轉(zhuǎn)移公司，致力于探索產(chǎn)學(xué)研一體化的創(chuàng)新模式，同時融合社會資源，搭建產(chǎn)學(xué)研一體化的運營平臺；建立了科技成果轉(zhuǎn)化基金——荷塘投資，推動科技成果轉(zhuǎn)化，實施產(chǎn)業(yè)化來推動創(chuàng)新；創(chuàng)新園區(qū)覆蓋全國23個省，38個城市與地區(qū)，同時還負(fù)責(zé)運營中國首個創(chuàng)業(yè)街區(qū)，面向社會提供全方位的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)服務(wù)。

在產(chǎn)業(yè)鏈方面，清華控股依靠創(chuàng)新與資本不斷拓展產(chǎn)業(yè)鏈，推動關(guān)系國計民生、國家戰(zhàn)略安全和有重大社會意義的產(chǎn)業(yè)發(fā)展。依托國家生物芯片工程研究中心，建立博奧生物，開啟了中國生物“芯”紀(jì)元；依托清華大學(xué)公共安全研究院，建立辰安科技，引領(lǐng)國內(nèi)公共安全應(yīng)急產(chǎn)業(yè)走向世界；圍繞國家光盤工程研究中心，建立中國知網(wǎng)，成為全球最大的中文知識信息資源提供商。通過并購整合了通信芯片領(lǐng)域全球排名第三和第四的展訊和銳迪科，形成紫光集團集成電路設(shè)計產(chǎn)業(yè)，融合清華大學(xué)微電子創(chuàng)新資源，推動通信技術(shù)安全自主可控，全面創(chuàng)新。

在資本鏈方面，清華控股運用資本孕育創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。清華控股建立了母基金、PE、并購基金等全線基金，布局了證券、保險、財務(wù)公司等金融牌照業(yè)務(wù)，設(shè)立清控三聯(lián)發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)。整合資金資源持續(xù)推動創(chuàng)新，用資本鏈條鏈接產(chǎn)業(yè)和創(chuàng)新，恪守“產(chǎn)業(yè)為本、金融為用”，助力科技創(chuàng)新與金融創(chuàng)新的融合，推動資本成為科技創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)升級的不竭動力。

一方面，清華控股依托清華大學(xué)的國家重大科技成果轉(zhuǎn)化進行內(nèi)部產(chǎn)業(yè)培育，另一方面又在創(chuàng)新引領(lǐng)行業(yè)開展外部并購，在“孵化+投資+運營”創(chuàng)新型企業(yè)的過程中，最終實現(xiàn)清華產(chǎn)業(yè)的自我繁衍和可持續(xù)發(fā)展。

n 五條路徑

在徐井宏看來，對于清華控股的六大業(yè)務(wù)群組的發(fā)展來說，走如下五條路徑是其獲得快速發(fā)展的重要原因。

創(chuàng)新迭代：根據(jù)時代與市場的發(fā)展趨勢，不斷推進技術(shù)創(chuàng)新、體制機制創(chuàng)新、連接方式創(chuàng)新。在體制機制創(chuàng)新方面，清華控股不僅在混合所有制、決策機制、干部聘任機制、考核激勵機制與監(jiān)督機制方面各有創(chuàng)新，釋放了企業(yè)活力；在業(yè)務(wù)層面，重技術(shù)型的清華產(chǎn)業(yè)更是在先進制造、集成電路、能源環(huán)保、生命健康等方面不斷創(chuàng)新，打造了多家行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)。

競合發(fā)展：隨著全球化與專業(yè)分工日益深化，企業(yè)從競爭走向競合是大勢所趨。清華控股引進英特爾注資展銳科技，與西班牙電信、中國聯(lián)通共建創(chuàng)業(yè)空間，與惠普聯(lián)手打造新華三集團，做強紫光股份，與國家開發(fā)銀行合作做大集成電路產(chǎn)業(yè)等，都充分體現(xiàn)了這一點。

產(chǎn)融互動：社會化大生產(chǎn)和資源有效配置要求產(chǎn)業(yè)資本與金融資本融合，需要以融助產(chǎn)，以產(chǎn)促融。紫光集團借助金融資本斥資近200億元收購展訊通信、銳迪科，強化集成電路產(chǎn)業(yè)布局；清華控股、啟迪控股70億元并購桑德環(huán)境，布局能源環(huán)保；紫光股份150億元收購華三科技等。

跨界融合：將傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與新興產(chǎn)業(yè)相互融合，通過互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)的教育、金融、分銷行業(yè)融合，推出在線教育、互聯(lián)網(wǎng)金融與供應(yīng)鏈金融；運用技術(shù)創(chuàng)新激發(fā)新興市場潛力，將能源、制造與軟件領(lǐng)域與技術(shù)創(chuàng)新相結(jié)合，分別開發(fā)出第四代核電、高端裝備與公共應(yīng)急系統(tǒng)；運用人文關(guān)懷構(gòu)筑跨界新生態(tài)，將設(shè)計咨詢、文物保護、出版?zhèn)髅脚c人文關(guān)懷結(jié)合，分別開創(chuàng)出人居建筑、文化遺產(chǎn)的數(shù)字再現(xiàn)與數(shù)字出版。

聚合孵化：清華控股通過聚合空間、資本與服務(wù)三要素，搭建創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)協(xié)同體系，打造輻射全球的創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)，運營全球最大的大學(xué)科技園、中國首個創(chuàng)業(yè)街區(qū)，在北美、南美、亞洲和歐洲等國家和地區(qū)建立創(chuàng)新基地。

2. 清華控股的未來之路

盡管清華控股的此次改革取得了顯著成效，清華產(chǎn)業(yè)因此步入了嶄新的階段。然而，徐井宏清醒地看到，清華控股的未來發(fā)展，仍然面臨諸多挑戰(zhàn)，仍需要在改革與創(chuàng)新的道路上不懈努力。徐井宏的主要思慮在于：

第一，清華控股的下一步發(fā)展目標(biāo)是什么？當(dāng)初制定七年發(fā)展規(guī)劃時提出的2020年“雙千億”目標(biāo)，一個已經(jīng)實現(xiàn)，另外一個很快就將提前實現(xiàn)。在徐井宏及其團隊眼中，清華控股的目標(biāo)不僅是孵化幾家創(chuàng)業(yè)企業(yè)、轉(zhuǎn)讓和開發(fā)幾個重大項目或為公司、為清華掙多少錢，他們經(jīng)常提起的，是背靠清華這一全國乃至全球首屈一指的大學(xué)，清華控股應(yīng)該如何在以創(chuàng)新引領(lǐng)中國未來經(jīng)濟發(fā)展中發(fā)揮關(guān)鍵作用，清華控股應(yīng)該在企業(yè)界、在相關(guān)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域、在全社會承擔(dān)起怎樣的歷史責(zé)任和使命，應(yīng)該具有怎樣的競爭實力與功能價值。在公司內(nèi)部，不少員工已經(jīng)開始展望打造“萬億”清華控股的新夢想。收入或資產(chǎn)達(dá)到萬億量級的清華控股，又將是一個怎樣的企業(yè)呢？這一目標(biāo)有可能在什么時候?qū)崿F(xiàn)呢？

第二，清華控股如何更好地進行產(chǎn)業(yè)布局的調(diào)整？四年間，清華控股著力對龐雜的業(yè)務(wù)進行梳理和調(diào)整，同時與時俱進地大力拓展核心業(yè)務(wù)、進入一系列前景看好的新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并強調(diào)各業(yè)務(wù)之間要形成合力，已經(jīng)取得了顯著成效，六大業(yè)務(wù)群組的架構(gòu)就是調(diào)整的結(jié)果。不過，總體來看，清華控股的產(chǎn)業(yè)布局，仍然顯得有些雜亂，整個公司進入了眾多產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，在其中的一些業(yè)務(wù)領(lǐng)域中已經(jīng)形成了較大的規(guī)模和較強的競爭力，但是，在進入的眾多產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中，規(guī)模小、市場競爭力有限仍然困擾著清華控股的發(fā)展。未來，哪些業(yè)務(wù)應(yīng)該成為公司大力發(fā)展的核心業(yè)務(wù)？哪些業(yè)務(wù)應(yīng)該成為公司新的增長點？哪些業(yè)務(wù)應(yīng)該重組或者剝離？還有，清華控股在這幾年加大了國際化的力度，既包括加大產(chǎn)品出口力度，也包括前往海外并購全球技術(shù)領(lǐng)先的企業(yè)以及與國際巨頭合作。未來一段時間，國內(nèi)市場無疑仍將是清華控股最為重要的主戰(zhàn)場，但海外市場的業(yè)務(wù)拓展、全球范圍內(nèi)的資源整合已經(jīng)成為清華控股發(fā)展的應(yīng)有之義，清華控股又該如何在全球范圍內(nèi)布局自身的業(yè)務(wù)？

第三，清華控股該如何完善公司的發(fā)展模式？“三鏈融合”+“五條路徑”的清控模式，既是對過去四年清華控股走過的發(fā)展道路的清晰描繪，也是未來清華控股進一步發(fā)展應(yīng)該堅持的發(fā)展思路。在未來的發(fā)展中，這一模式又該如何進一步在實踐中獲得豐富、完善和提升？2016年6月，在“鑄重器 贏未來”清華控股·第一財經(jīng)夏季達(dá)沃斯論壇上，清華控股正式發(fā)布了“星聚計劃”和“基石計劃”，分別聚焦創(chuàng)業(yè)孵化生態(tài)體系的升級和重科技項目的研發(fā)轉(zhuǎn)化：未來五年，清華控股將培育出超過500家資產(chǎn)過億的科技創(chuàng)新型企業(yè)；投入500億元研發(fā)經(jīng)費，設(shè)立100億元科技成果轉(zhuǎn)化專項基金，加速轉(zhuǎn)化50項重大科技成果，其中不少于5項達(dá)到世界領(lǐng)先水平，實現(xiàn)重科技產(chǎn)業(yè)從追趕到引領(lǐng)的突破。未來幾年，該如何卓有成效地推進這些重大計劃的落地？還應(yīng)該推出哪些新的重大計劃？

第四，清華控股該如何適應(yīng)體制要求？無論是財政部門，還是教育部門，出于對國有資產(chǎn)保值增值的考慮而加強對校辦企業(yè)的監(jiān)管，這都是非常有必要的，這些要求對于規(guī)范企業(yè)管理在某種程度上發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。但面臨市場激烈競爭，企業(yè)的高效決策如何與嚴(yán)格的國資監(jiān)管相適應(yīng)，這需要企業(yè)管理的提升，也需要加強對國資監(jiān)管的充分理解和認(rèn)識。加強溝通，將信息的不對稱性降到最低，實事求是，本著對國資的保值增值的出發(fā)點，這些都是針對現(xiàn)有監(jiān)管機制的重要保障。

第五，清華控股如何適應(yīng)校辦企業(yè)的時代使命與最終走向？徐井宏認(rèn)為，從宏觀層面來看，由于企業(yè)和大學(xué)在發(fā)展規(guī)律、管理方式、運行機制、外部環(huán)境甚至社會定位、發(fā)展動力、核心目標(biāo)等方面的本質(zhì)差異，在中國經(jīng)濟高速增長的特定階段，高校創(chuàng)辦的企業(yè)具有自身獨有的活力，承擔(dān)著時代賦予的使命，產(chǎn)學(xué)研一體化的模式創(chuàng)新無論對國家還是對學(xué)校都具有非凡的意義，因此未來高校企業(yè)依然存在著巨大的探索和發(fā)展空間。但是，大學(xué)從根本上是教學(xué)科研機構(gòu)，大學(xué)服務(wù)經(jīng)濟的本質(zhì)在于人才培養(yǎng)、知識文化傳播、科學(xué)技術(shù)創(chuàng)新，并以這些價值為基礎(chǔ)的企業(yè)孵化，運營大型企業(yè)不應(yīng)該是大學(xué)的長期使命，中國高校企業(yè)在某一天完成了其歷史階段性使命之后應(yīng)該發(fā)生新的蛻變。將來，清華控股也許會轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;清華大學(xué)創(chuàng)新基金會”模式下股權(quán)資產(chǎn)、金融資產(chǎn)和固定資產(chǎn)的有機組合，以一種全新的模式來實現(xiàn)自身新的使命，一流學(xué)府的世界級產(chǎn)業(yè)航母將來可能會以另外一種形態(tài)呈現(xiàn)給世人。

來源：知乎