目的：

一、 了解和回顧清華控股的發(fā)展

二、 清控控股的組織構架及公司運營

三、 借鑒

一、基本情況

掌門人：徐井宏

1963年 出生

1988年 畢業(yè)留校，團委副書記、校辦副主任、副總務長、校長助理

1999年 籌建清華科技園建設股份有限公司

2000年 清華科技園建設股份有限公司（2004年更名為啟迪控股股份有限公司）

2002年 紫光股份發(fā)生虧損后臨危受命擔任紫光股份總裁（2003-2012年兼任紫光股份董事長）

2012年 任命清華控股董事長

財務指標：

核心成功要素：

1. 趕上了雙好（好時候，改革開放和資本市場開放 + 好家底，依托清華大學）

2. 很好的局布，混合所有制 + 交叉持股，產(chǎn)業(yè)協(xié)同較強

3. 清控第一大股東控股眾多子公司，品牌輸出和增信效應強

4. 充分授權 + 適度監(jiān)管

5. 凝聚了有本事的人 + 充分激勵（高管持股）

6. 徐井宏的貢獻（局做的很棒 + 會利用外力 + 開放交流open door + 及時解決了一些矛盾）

對我機構的借鑒：

無法借鑒，把自己的事情做好便可。

二、歷史進程

華麗分割線以上，為筆者編寫的核心摘要。

華麗分割線以下，為轉載清華控股公眾號原文

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一、清華控股的背景與概況

清華大學成立于1911年，是中國乃至亞洲最著名的高等學府之一。在2016年9月6日發(fā)布的QS世界大學排行榜上，清華大學位列第24位，也是唯一進入前30位的中國大學。作為一所綜合性研究型大學，清華大學共設有20個學院、54個系，覆蓋理學、工學、經(jīng)濟學、管理學、法學、醫(yī)學等11個學科門類。 在所有學科門類中，工程類學科尤為突出。到目前為止，清華大學的校友創(chuàng)建了超過2000家企業(yè)，遍布世界各地。

在改革開放的大潮中，響應政府號召，清華大學及所屬教學科研機構，在上個世紀80年代中后期開始創(chuàng)辦企業(yè)。清華控股是清華大學在整合清華創(chuàng)辦的各類企業(yè)的基礎上，經(jīng)國務院批準，出資設立的國有獨資企業(yè)和國有資產(chǎn)授權經(jīng)營單位。清華控股于2003年9月由原清華大學企業(yè)集團改制成立，注冊資本25億元人民幣。

清華控股與大批清華所屬企業(yè)建立了以資本為紐帶的母子公司關系。作為母公司，清華控股在制定清華大學產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，整合，調整結構，協(xié)調利益等方面發(fā)揮主導作用，是清華大學產(chǎn)業(yè)投融資、科技開發(fā)、成果轉化、高新技術企業(yè)孵化、對外貿易及經(jīng)濟技術合作交流等重大經(jīng)營活動的決策和管理中心。

近30年來，清華控股及其前身清華大學企業(yè)集團，已經(jīng)孵化了1萬多家創(chuàng)業(yè)企業(yè)，為10萬余家創(chuàng)業(yè)企業(yè)提供了服務支持，培訓了100萬的創(chuàng)業(yè)者和產(chǎn)業(yè)團隊，培育出的海內外上市公司總市值超過3000億元。截至2015年，清華大學有累計44項重大科技成果通過清華控股轉化為產(chǎn)品和服務，獲得國家科技進步獎25項、國家技術發(fā)明獎19項，實現(xiàn)了60多項重大技術突破。截至2015年年底，清華控股成員企業(yè)累計申請國內外專利超過三萬項，2015年清華控股研發(fā)投入在總收入中占比達到9%。到2015年底，總資產(chǎn)突破2100億元，凈資產(chǎn)達到700億元，當年營業(yè)收入超過700億元。

二、歷史沿革

第一階段：清華產(chǎn)業(yè)的起步與自發(fā)性發(fā)展（20世紀80年代初－1993年）。20世紀80年代初期，響應國家改革開放的號召，清華大學在1980年成立了全國高校第一個科技型公司——清華技術服務公司。在20世紀80年代中后期，隨著改革的深化和市場的逐步開放，清華大學出現(xiàn)了創(chuàng)辦企業(yè)的熱潮，從各院系到學生群體和團委組織等，都開始積極創(chuàng)辦企業(yè)。

1988年7月，清華大學組建了第一家綜合型科技企業(yè)——清華大學科技開發(fā)總公司，由時任校長張孝文任董事長。清華大學科技開發(fā)總公司的主要業(yè)務是將學校的科技成果轉化成商用產(chǎn)品并向市場銷售。盡管當時產(chǎn)品技術含量有限，但是由于社會物資嚴重缺乏，很多產(chǎn)品一經(jīng)推出便供不應求。同期，各院系以自身技術與專業(yè)優(yōu)勢創(chuàng)辦的企業(yè)，也呈現(xiàn)出蓬勃發(fā)展的態(tài)勢。截至1992年校辦產(chǎn)業(yè)法人單位達到43個，包括科技型公司近30家、校辦工廠10余家。受制于資金投入，這些企業(yè)的規(guī)模普遍都很小，也未形成系統(tǒng)的清華產(chǎn)業(yè)體系。1992年清華大學全校校辦產(chǎn)業(yè)經(jīng)營總收入和實現(xiàn)利潤分別達到1.5億元和2600萬元。

第二階段：清華產(chǎn)業(yè)的品牌化、規(guī)�；�發(fā)展（1993－2003年）。1992年鄧小平南巡及當年黨的“十四大”提出以建立社會主義市場經(jīng)濟體制為改革目標，帶來了市場的空前活躍。在科技開發(fā)總公司的運營中，時任總經(jīng)理張本正認識到，從市場競爭和企業(yè)發(fā)展長遠來看，有必要選擇一個企業(yè)商號。1993年7月，科技開發(fā)總公司更名為清華大學紫光（集團）總公司。紫光集團的成立，標志著清華產(chǎn)業(yè)有了第一個企業(yè)品牌。1994年8月，清華大學組建了清華科技園發(fā)展中心，開始了科技園開發(fā)與服務業(yè)務的探索。1995年8月，清華大學又成立了清華大學企業(yè)集團，旨在對全校各類企業(yè)進行全面整合。1996年，清華大學以多個院系創(chuàng)辦的企業(yè)為基礎組建了同方股份有限公司。同方股份公司于次年在上交所上市，成為清華大學的第一個上市公司。1999年，紫光集團以優(yōu)質資產(chǎn)組成紫光股份有限公司，并于當年在深交所上市。之后，由同方作為大股東組建的誠志股份有限公司于2000年在深交所上市。

企業(yè)集團、上市公司、多個企業(yè)和產(chǎn)品品牌等的建立過程，同時也是企業(yè)梳理和重組下屬企業(yè)的過程，清華產(chǎn)業(yè)由此從早期的“百花齊放”的散亂式發(fā)展走向了規(guī)�；�發(fā)展。到2003年底，清華各類產(chǎn)業(yè)總資產(chǎn)達到184億元。

第三階段：清華控股的組建與初步發(fā)展（2003－2012年）。隨著國家經(jīng)濟的進一步發(fā)展，市場逐步趨于規(guī)范化，市場競爭開始走向激烈。企業(yè)內部管理的問題開始浮出水面，全國各地的校辦企業(yè)普遍遇到了一些棘手問題，比如，當企業(yè)面臨訴訟時，責任直接延伸到了大學，甚至大學的聲譽和運行都受到影響。業(yè)界出現(xiàn)了兩種聲音：一種認為，高校的職責是教學與科研，應叫停所有產(chǎn)業(yè)；另一種認為，高�？梢岳^續(xù)發(fā)展產(chǎn)業(yè)，但是需要規(guī)范。2001年，國務院辦公廳下發(fā)了《國務院辦公廳關于北京大學清華大學規(guī)范校辦企業(yè)管理體制試點問題的通知》，同時，國務院體改辦和教育部發(fā)布了《關于北京大學清華大學規(guī)范校辦企業(yè)管理體制試點指導意見》。

在此背景下，清華大學開始啟動規(guī)范校辦企業(yè)管理體制的試點工作。2003年，清華控股在清華大學企業(yè)集團基礎上改制成立，功能定位是負責全校產(chǎn)業(yè)布局和清華經(jīng)營性資產(chǎn)的保值和增值。制度設計的基本思路是：作為清華大學的獨資公司，清華控股在學校與經(jīng)營企業(yè)之間建起了一道“防火墻”，學校投資形成的所有企業(yè)，包括各院系的企業(yè)，如紫光、同方、誠志等，都在統(tǒng)一核查和經(jīng)過關、停、并、轉，治理整頓等處理后劃歸清華控股作為母公司管理。此外，改制后，除清華控股之外，清華校辦企業(yè)名稱中基本不再出現(xiàn)“清華”二字。例如，清華紫光和清華同方，此后分別改名為紫光和同方，清華科技園建設股份有限公司改名為啟迪控股。清華控股成立后，獲得了較快的發(fā)展。到2011年底，清華控股總資產(chǎn)達到580億元。其中，貢獻最大的是幾家上市公司。同方是其中規(guī)模最大的一家，2011年底資產(chǎn)總額約302億元，它也是當時清華控股旗下唯一資產(chǎn)突破100億元的下屬公司。

第四階段：清華控股的新發(fā)展（2012年至今）。2012年5月以來，在新的管理團隊推動下，清華大學賦予清華控股以更大的授權，清華控股規(guī)劃了未來7年的發(fā)展藍圖，啟動了一系列戰(zhàn)略性變革，將高科技與現(xiàn)代金融相結合，借助自我積累、并購、孵化等多種方式，實現(xiàn)了歷史性的跨越式發(fā)展。期間，2012年9月，清控資產(chǎn)管理有限公司成立，清華控股著手打造產(chǎn)融結合的金融平臺；2013年1月，清華控股發(fā)布新的戰(zhàn)略規(guī)劃；2013年，紫光集團收購展訊與銳迪科；2014年，華控技術轉移有限公司和荷塘投資有限公司成立，清華控股加速科技成果轉化，等等。在2012－2015年間，清華控股凈資產(chǎn)年均增長34%，歸屬于母公司的凈利潤年均增長60%。目前，這一變革與發(fā)展仍在持續(xù)中。

三、新時期變革與發(fā)展的基點和前奏

1. 緣起——做一個“夢”

盡管在改革開放的大潮中，清華控股在經(jīng)過前三個階段的發(fā)展后取得了不小的成績，但徐井宏接手時的清華控股也存在著非常突出的問題。

清華控股下屬各個企業(yè)，基本上是依靠自身的努力發(fā)展，清華控股幾乎無法在戰(zhàn)略上予以引導和在資本、人才等資源上給予支持。主要表現(xiàn)為：

其一，清華控股本身沒有任何經(jīng)營業(yè)務，是一個單純的管理公司，收入主要來源于從子公司獲得的分紅。清華控股每年還需要按照一定的遞增指標向學校上繳分紅利潤，這使得公司能夠使用的資金非常有限，甚至會出現(xiàn)入不敷出的狀況。以2011年為例，大學對清華控股的分紅指標要求是上繳一億元，而清華控股從下屬企業(yè)收到的分紅只有八九千萬，因此只能通過發(fā)行債券的方式來彌補差額。

其二，一些下屬企業(yè)從清華控股獲得借款，或者請清華控股作擔保從銀行獲得貸款，后續(xù)經(jīng)營出現(xiàn)困難時，無法及時償還所占用清華控股的借款或銀行貸款，直接導致清華控股資金鏈緊張，甚至出現(xiàn)債務危機等。

其三，各下屬公司各自為政，無法形成合力，業(yè)務重疊和相互在市場上激烈競爭的事情時有發(fā)生。

2012年初，清華大學開始啟動遴選清華控股董事長的工作。當時分管校辦產(chǎn)業(yè)的常務副校長陳吉寧代表校方與徐井宏談話，就學校希望由他接任清華控股董事長一職與他交換意見，同時表示希望就清華控股的未來發(fā)展聽聽徐井宏的想法。

徐井宏，1963年6月出生于黑龍江省一座偏僻的縣城，右派家庭給其幼年帶來的磨難鍛造了他堅毅的性格。1980年徐井宏考入清華大學機械工程系，1988年碩士畢業(yè)后留校工作，先后擔任清華大學團委副書記、校長辦公室副主任、行政處處長、副總務長、校長助理等；1999年參與籌建清華科技園建設股份有限公司，并任清華科技園發(fā)展中心執(zhí)行主任；2000年任清華科技園建設股份有限公司（2004年更名為啟迪控股股份有限公司）首任總裁；2002年在紫光股份發(fā)生虧損后臨危受命擔任紫光股份總裁（2003-2012年兼任紫光股份董事長），帶領紫光股份在八個月內實現(xiàn)扭虧為盈。

經(jīng)過一番思考，徐井宏向陳校長提出，清華控股未來可以有三種做法。做法不同，企業(yè)的發(fā)展結果會迥然不同。他希望學校能就清華控股應該選擇哪一種做法給出較為明確的指示。

第一種是“小做”，就是解決清華控股當時所遇到的資金鏈難題，以及其他方面的現(xiàn)實困難，在確保向學校逐年遞增上繳分紅利潤的基礎上，實現(xiàn)平穩(wěn)發(fā)展。

第二種是“中做”，即在小做的基礎上，做一些相對容易實現(xiàn)的內部改革與調整，在平穩(wěn)發(fā)展的基礎上，適當加快企業(yè)的發(fā)展速度。

第三種是“大做”——做一個“夢”，構建產(chǎn)學研聯(lián)合發(fā)展的良性生態(tài)系統(tǒng)，通過清華控股將關系世界科技前沿、國家重大戰(zhàn)略需求和社會經(jīng)濟發(fā)展的科技成果產(chǎn)業(yè)化，真正發(fā)揮清華產(chǎn)業(yè)對經(jīng)濟社會發(fā)展的支撐和引領作用。力爭在重要科技，以及創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)領域實現(xiàn)跨越式發(fā)展，打造清華產(chǎn)業(yè)獨有的特色與貢獻，追上并引領世界科技與創(chuàng)新發(fā)展的新方向。他指出，盡管清華大學在全世界知名大學中的排名相對還比較靠后，但是，清華的校辦產(chǎn)業(yè)卻有望在世界大學產(chǎn)業(yè)中獨占鰲頭。然而，他同時也指出，這個過程中需要大刀闊斧的改革，可能會傷筋動骨，會存在各種各樣的風險與爭議，因而需要學校有一定的承受力。

徐井宏隨后從學校得到的答復是：“大家一起做一個‘夢’！”

2. 前奏——高管動員與七年（2013－2020）規(guī)劃的出臺

2012年5月，清華大學正式任命徐井宏擔任清華控股董事長。在對清華控股的現(xiàn)狀和未來做了仔細的思考之后，徐井宏在6月組織控股及下屬公司的管理高層召開了一次內部工作會議。他在會上肯定了清華產(chǎn)業(yè)過去的“輝煌歷史、巨大貢獻”，同時特別剖析了“傷痕累累、困難重重”的現(xiàn)狀。

他指出，清華控股現(xiàn)存的六大問題：第一，缺乏戰(zhàn)略，看不清未來的發(fā)展方向；第二，由于體制機制的原因，管理松散，對下屬公司缺乏真正的控制力；第三，各下屬公司之間老死不相往來，且同質化競爭嚴重，缺少協(xié)同力與戰(zhàn)斗力；第四，沒有建立起真正的企業(yè)家隊伍；第五，管控模式單一，沒有針對不同類型的公司采取不同的管理方法，無法實現(xiàn)有效的管控效果；第六，缺少資本運作的能力，無法運用金融工具助力產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，清華控股本身的資金鏈瀕于斷裂。

徐井宏也提出，盡管如此，清華產(chǎn)業(yè)仍然具備“雄厚基礎”與“廣闊前景”。經(jīng)過幾十年的積累，清華產(chǎn)業(yè)在實業(yè)運作、科技園區(qū)建設、科技成果產(chǎn)業(yè)化等方面已經(jīng)擁有雄厚的基礎，與社會同類企業(yè)相比，清華產(chǎn)業(yè)具有很大的優(yōu)勢。此外，從國家戰(zhàn)略層面來看，中國經(jīng)濟正處于從要素驅動、投資驅動走向創(chuàng)新驅動的轉型期，而清華產(chǎn)業(yè)正好符合國家的轉型需求，因此，經(jīng)過必要的改革與調整，清華產(chǎn)業(yè)必將擁有無限的發(fā)展前景。

在高管層面的改革動員完成之后，徐井宏首先借助咨詢公司的力量，對清華控股及其下屬企業(yè)進行了深度摸底，并在此基礎上，制定了清華控股的七年（2013－2020）發(fā)展規(guī)劃。根據(jù)七年發(fā)展規(guī)劃，經(jīng)過七年左右的發(fā)展，清華控股要努力成為高校產(chǎn)業(yè)的中國引領者和全球典范，產(chǎn)學研一體化的世界級標桿，創(chuàng)新型企業(yè)孵化、投資和運營的巨人，清華大學總體發(fā)展的重要力量和員工實現(xiàn)人生意義和價值的最佳選擇，其戰(zhàn)略目標是到2020年總資產(chǎn)和總收入雙雙超過一千億元。

n 要點總結

清華控股自身的小問題：

1. 無業(yè)務，純粹拿分紅；

2. 借款和擔保過多，資金緊張；

3. 下屬公司無協(xié)同 + 同業(yè)競爭

清華控股體系的大問題：

1. 缺乏整體規(guī)劃，發(fā)展目標不明確（到底要干什么）

2. 管理松散，下屬公司缺乏真正的控制力（早期企業(yè)都這樣）

3. 各下屬公司之間老死不相往來，同質化競爭嚴重，缺少協(xié)同力與戰(zhàn)斗力；

4. 沒有真正的職業(yè)經(jīng)理人隊伍；

5. 管控模式單一，沒有針對不同類型的公司采取不同的管理方法（或激勵機制不明確）

6. 缺少資本運作的能力，無法運用金融工具助力產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，清華控股本身的資金鏈瀕于斷裂。

四、體制機制改革

體制機制是企業(yè)發(fā)展的活力與動力的重要保障，有戰(zhàn)斗力的企業(yè)家隊伍是企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的關鍵因素。在獲得清華大學領導層的認可和支持后，清華控股開始了體制上的探索、決策監(jiān)督與管控模式、激勵機制、干部聘任機制等方面的改革。

1. 體制改革的探索

混合所有制是國家對國有企業(yè)改革提出的一種路徑選擇，早在國家提出混合所有制改革要求之前，清華產(chǎn)業(yè)積極探索引入非國有資本的模式，形成多元化的股權結構，在人才資本和技術要素貢獻占比較高的企業(yè)推動管理層及員工持股。紫光集團、啟迪控股、清控科創(chuàng)等幾家公司先后轉型為混合所有制企業(yè)。例如，紫光集團是由清華控股持股 51%，民營企業(yè)健坤集團入股49%。

混合所有制的建立，為所屬企業(yè)的大發(fā)展奠定了基礎。以紫光集團為例，從2013年7月至2015年6月的兩年時間內，紫光集團連續(xù)完成三次國際并購和一次外資入股：先是斥資17.8億美元和9.07億美元收購了美國納斯達克上市公司展訊通信和銳迪科微電子， 成為世界第三大手機芯片企業(yè)；之后，與全球半導體巨頭英特爾公司達成戰(zhàn)略合作，英特爾向紫光集團旗下持有展訊通信和銳迪科微電子股權的控股子公司投資人民幣90億元（約15億美元），并獲得該控股子公司20%的股權；然后又斥資25億美元收購新華三51%股權，成為中國排名第一、世界排名第二的網(wǎng)絡產(chǎn)品與服務領軍企業(yè)。

2. 決策與管控模式改革

之前，為了加強對校辦產(chǎn)業(yè)的監(jiān)督管理，清華大學設立了學校經(jīng)營資產(chǎn)管理委員會（以下簡稱“經(jīng)資委”）。經(jīng)資委下設清華大學經(jīng)營性資產(chǎn)管理辦公室。經(jīng)委會由多位校級領導和學校核心職能部門的負責人組成。清華控股的諸多經(jīng)營決策，都須經(jīng)過經(jīng)資委的會議討論通過，經(jīng)資委中的學校領導又不大可能因為企業(yè)的發(fā)展頻繁召開會議。

為了清華控股發(fā)展夢想的實現(xiàn)，清華產(chǎn)業(yè)需要建立更加科學的公司治理機制。為了將產(chǎn)業(yè)進一步推向市場，學校決定調整經(jīng)資委的重大事項決策權限，出臺了《清華大學經(jīng)營資產(chǎn)管理委員會關于清華控股有限公司重大事項的決策審批權限的規(guī)定》和《關于規(guī)范與完善清華控股投資企業(yè)授權管理體系的意見》。調整后，讓董事會承擔更大的決策權和相應的領導責任。

在獲得大學對清華控股更為充分的授權之后，清華控股著手對成員企業(yè)實行充分授權，并加強了監(jiān)督管理，如在公司內部出臺了《清華控股有限公司及所投資企業(yè)經(jīng)營管理干部任用規(guī)定》、《清華控股有限公司干部談話制度》、《清華控股有限公司及所投資企業(yè)高管人員任職和公務回避規(guī)定》、《清華控股有限公司內部審計制度》、《關于嚴格規(guī)范清華控股有限公司及所投資企業(yè)負責人履職待遇、業(yè)務支出的規(guī)定》、《清華控股有限公司及其所投資企業(yè)高管人員廉潔從業(yè)的若干規(guī)定》、《清華控股有限公司“三重一大”事項管理辦法》、《清華控股有限公司差旅費、會議費和業(yè)務招待費管理辦法》等一系列內部規(guī)章制度。

清華控股對下屬公司的監(jiān)督管理遵守兩條原則：首先，不審核下屬公司業(yè)務的可行性，由更具專業(yè)性、更貼近公司業(yè)務下屬公司的董事會決定；其次，加強對下屬公司的審計，重點在三個方面：第一，是否違反或者趨向于違反法律法規(guī)；第二，是否有失交易的公平性，是否存在關聯(lián)交易；第三，是否對清華的品牌造成不良影響。其中，前一條是為了確保下屬公司的業(yè)務自主權，而后一條則是為了確保業(yè)務的合法合規(guī)及符合清華控股的定位。

清華控股對下屬子公司的重點監(jiān)管對象，也隨之發(fā)生了變化。之前，清華控股對于子公司的管理基本是從頭管到尾的全程化資產(chǎn)跟蹤管理。隨后，清華控股提出要從“資產(chǎn)管理型”向“資本管理型”國企的轉型。徐井宏認為，清華控股不是任何一家子公司的上級行政管理部門，而是投資人，是股東，要按照出資者的身份和訴求去監(jiān)管。而且，對于子公司的管理則應分門別類，將子公司分為不同的類型，并根據(jù)不同類型選擇相應適合的管理模式。循此思路，清華控股在對子公司進行分類管理理念的基礎上提出了“孵化、投資與運營”三種管理模式。

“孵化”主要是針對有良好發(fā)展前景的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，清華控股給予這類公司充分的服務、資源、資金等孵化支持，推動企業(yè)的快速成長與發(fā)展。

“投資”針對的是清華產(chǎn)業(yè)中一些非重點企業(yè)。對于這類企業(yè)，清華控股只扮演投資人的角色，從這些企業(yè)的日常運營中抽離出來，以便將更多的精力投入到真正需要推動的企業(yè)中。

“運營”針對清華產(chǎn)業(yè)中在行業(yè)中起引領作用的領軍企業(yè)，對于這類企業(yè)，清華控股的運營管理方式也與此前大不相同，摒棄了全程管理的模式，取而代之的是給予運營團隊充分授權，但是在風險控制、投融資、與其他子公司的協(xié)同、重大決策等方面予以充分支持。

3. 干部聘任機制

企業(yè)應該是企業(yè)家的事情，徐井宏認為，產(chǎn)業(yè)的領軍人物必須是企業(yè)家，他指出企業(yè)家應該具備四項素質：第一，家國情懷，真正偉大的企業(yè)家應該具有強大的使命感；第二，學者智慧，企業(yè)家應該博學多才，擁有開闊的眼界，樂于并善于學習；第三，商業(yè)思維，企業(yè)家必須具備商業(yè)洞察力和判斷力，深諳企業(yè)的發(fā)展規(guī)律；第四，江湖行動，所謂的“江湖行動”是懂規(guī)則、有信譽，不求完美求可行。

此外，他提出清華產(chǎn)業(yè)所需要的企業(yè)家還需要具備四個條件：第一，熱愛清華，認同清華的價值觀；第二，誠信，具有良好的社會聲譽；第三，“攻過城、掠過地，甚至摔過跟頭、撞過南墻”，在商場上經(jīng)歷過實戰(zhàn)；第四，已經(jīng)完成原始的資本積累。

在此基礎上，清華控股與校方共同商討并制訂了《清華控股高級管理人員管理辦法》，將絕大部分企業(yè)領軍人物的聘用權限下移至清華控股董事會（清華大學出版社與同方除外），并取消了企業(yè)負責人的行政級別。在內部，清華控股出臺了《經(jīng)營管理干部任免權限及程序調整》規(guī)定。

從清華控股這一母公司層面出發(fā)，必須努力、發(fā)現(xiàn)、吸引、培養(yǎng)和成就企業(yè)家；企業(yè)要敢于引入奇才，善于培養(yǎng)全才，精于運用專才。紫光集團的董事長趙偉國、啟迪控股的董事長王濟武就是根據(jù)新的制度設計及理念聘任的企業(yè)領軍人物。這兩位均畢業(yè)于清華大學，在加入清華產(chǎn)業(yè)之前都已經(jīng)歷過多年商場實戰(zhàn)，并完成了資本積累。此外，趙偉國是一名社會活動家和慈善家，已經(jīng)累計向中國教育界捐贈超過6億元人民幣，王濟武之前已經(jīng)多次為母校捐款。

4. 激勵機制

2012年之前，清華控股高級管理人員的薪酬由學校制定，以事業(yè)單位薪酬為基準。這一薪酬水平遠低于市場競爭的要求，很難吸引人才，無法發(fā)揮應有的激勵作用。徐井宏認為，企業(yè)的良好發(fā)展與人才素質密不可分，必須使企業(yè)管理人才分享企業(yè)的發(fā)展成果，才能激發(fā)團隊的動力。

為此，清華控股又與校方商討制訂了《關于改進績效考核與激勵機制的意見》和《清華控股高級管理人員薪酬管理辦法》，將高級管理人員的薪酬由原來的固定工資，變更為固定工資加浮動薪酬，即基本年薪+業(yè)績工資+獎勵基金，其中獎勵基金與企業(yè)的分紅、利潤和凈資產(chǎn)的增加密切關聯(lián)。

n 要點總結

1. 體制上進行混合所有制改造，堅定市場化

2. 業(yè)務上充分授權，不審核下屬公司業(yè)務的可行性；

3. 管理上，僅對交易公平性+清華品牌美譽度進行監(jiān)督。

4. 清華控股不是上級行政管理部門，而是投資人，是股東。

5. 子公司管理模式分為三類，孵化（創(chuàng)業(yè)公司）、投資（非重點公司，扮演投資人）與運營（重點公司，充分授權）

6. 充分激勵，基本年薪+業(yè)績工資+獎勵基金

五、產(chǎn)業(yè)布局調整

清華控股直接擁有同方股份、紫光集團、啟迪控股、誠志股份四大綜合性集團，每一個集團旗下又擁有非常龐雜的業(yè)務和子公司、孫公司。

在徐井宏看來，產(chǎn)業(yè)布局與發(fā)展要統(tǒng)一到七年規(guī)劃要求的軌道上來。按照這一思路，清華控股著手對旗下業(yè)務進行價值鏈再造和產(chǎn)業(yè)重新布局。再造過程通常需要經(jīng)過三個聯(lián)系的環(huán)節(jié)：一是發(fā)現(xiàn)價值，即發(fā)現(xiàn)集團內彼此相關但彼此隔離的業(yè)務領域；二是重組價值，即重組集團內部關聯(lián)業(yè)務領域，成為一個新的業(yè)務板塊；三是提升價值，把集團內外參與共同經(jīng)濟活動的關聯(lián)方整合為一個新的價值系統(tǒng)。經(jīng)過重組，一部分業(yè)務被清理，另一部分業(yè)務被合并，還有一些新的培育和發(fā)展起來的業(yè)務組合其中。在四年間，清華控股逐步形成了六大業(yè)務群組，主要包括：多元化綜合性科技實業(yè)孵化器、科技產(chǎn)業(yè)、創(chuàng)新服務、科技金融、創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)、現(xiàn)代教育。清華控股期望通過這樣的產(chǎn)業(yè)布局，形成支撐創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的自生長、自連接、自繁衍的生態(tài)系統(tǒng)。

1. 多元化綜合性科技實業(yè)孵化器群組

這一產(chǎn)業(yè)群組發(fā)展的思路是：發(fā)揮清華產(chǎn)業(yè)科技成果轉化與運營經(jīng)驗，通過帶土移植等模式，致力于將關系國家戰(zhàn)略、國計民生以及有重大影響力的科技成果產(chǎn)業(yè)化，培育一批細分行業(yè)的科技領頭企業(yè)，其中的典型代表是同方股份和辰安科技。

n 同方股份

同方股份于1997年6月成立，1997年在上海證券交易所上市。公司以清華大學所屬的計算機科學與工程系、電子系、工程物理系、熱能工程系、建筑技術科學系、材料科學與工程系、自動化系、微電子學研究所等院系為依托，以信息、安防、節(jié)能環(huán)保為主業(yè)，按產(chǎn)業(yè)鏈孵化和培育了智能芯片、計算機、數(shù)字城市、大數(shù)據(jù)應用、多媒體、移動互聯(lián)、知識網(wǎng)絡、大軍工、大安全、半導體與照明、環(huán)境科技、節(jié)能環(huán)保等與國家發(fā)展、國計民生密切相關的十二大主干產(chǎn)業(yè)集群，形成同方威視、同方人環(huán)、同方知網(wǎng)等一批企業(yè)，擁有一級控參股子公司50余家。2015年同方股份總資產(chǎn)568.6億元，營業(yè)收入284.5億元。清華控股擁有同方股份25.42%的股份，是第一大股東。清華控股總裁周立業(yè)（1963年出生，畢業(yè)于清華大學核電子專業(yè)）兼任同方股份董事長。

同方股份旗下的控股子公司同方威視，是技術創(chuàng)新與轉化的一個典范。已成為全球領先的安檢產(chǎn)品和安全檢查解決方案供應商，為全球140多個國家和地區(qū)的客戶提供安檢領域最先進的創(chuàng)新技術、產(chǎn)品以及綜合安檢解決方案和服務。其產(chǎn)品及服務涵蓋民航、海關、城市軌道交通、鐵路、公路、港口和核電站、政府機關、銀行、博物館等重點安防機構和行業(yè)，在全球大中型安檢解決方案和服務中占據(jù)三分之一市場份額，其大型集裝箱檢測系統(tǒng)和車輛安檢產(chǎn)品全球市場占有率第一。

同方股份旗下的中國國家知識基礎設施（CNKI），即“中國知網(wǎng)”平臺，已經(jīng)建成了世界上全文信息量規(guī)模最大的在線數(shù)字圖書館，擁有5000萬固定讀者、2.7萬多個機構用戶，文獻總量達到2.8億篇。用戶遍及國內各行各業(yè)以及全球45個國家和地區(qū)。

n 辰安科技

北京辰安科技股份有限公司成立于2005年，是中國首個公共安全應急解決方案服務商，在應急平臺關鍵技術系統(tǒng)與裝備方面擁有完整的獨立自主知識產(chǎn)權和核心技術，產(chǎn)品和服務包括公共安全綜合應急、監(jiān)測監(jiān)控、預防預警、救援指揮相關系統(tǒng)和裝備。公司創(chuàng)始人兼總裁袁宏永（1965年出生）現(xiàn)任清華大學工程物理系教授兼公共安全研究院副院長，公司首席科學家范維澄院士現(xiàn)兼任清華大學公共安全研究院院長。辰安科技于2016年7月在深圳創(chuàng)業(yè)板上市，其控股股東清控創(chuàng)業(yè)投資有限公司是清華控股的全資子公司。

除同方股份和辰安科技這兩家之外，其他主要企業(yè)還包括：在化工系邱勇院士（現(xiàn)清華大學校長）為首的清華大學OLED（有機發(fā)光顯示器）項目組基礎上成立的維信諾科技有限公司；雒建斌院士團隊通過多年攻關，在掌握了化學機械拋光核心技術的基礎上成立的天津華海清科公司；蔣洪德院士作為汽輪機與燃氣輪機領域的頂尖專家，帶領團隊成立的華清燃機公司，其自主研發(fā)、設計了達到國際領先水平的重型燃氣輪機裝備，突破了國際壟斷；金涌院士團隊基于世界領先的碳納米管領域的研究成果成立了天奈科技公司，并成功實現(xiàn)了碳納米管的批量生產(chǎn)和商業(yè)應用，該公司現(xiàn)已發(fā)展成為全球最大的碳納米管生產(chǎn)商等等。

2. 科技產(chǎn)業(yè)群組

這一產(chǎn)業(yè)群組涉及TMT（Technology, Media,Telecommunication）、能源環(huán)保、生命健康三大領域。

其中，TMT以集成電路產(chǎn)業(yè)為主導，向泛IT、移動互聯(lián)、云計算與云服務等信息產(chǎn)業(yè)核心領域集中發(fā)展。據(jù)統(tǒng)計，全球半導體市場規(guī)模達3200億美元，全球54%的芯片都出口到中國，而國產(chǎn)芯片的市場份額只占10%。中國芯片產(chǎn)業(yè)每年進口需要消耗2000多億美元外匯，超過了石油和大宗商品，是第一大進口商品。在此背景下，清華控股全力打造芯片全產(chǎn)業(yè)鏈布局。

在能源環(huán)保領域，清華控股積極布局核能、太陽能、固廢治理等領域。

在生命健康領域，清華控股布局生物芯片、生物制藥等大健康產(chǎn)業(yè)鏈條。

這一產(chǎn)業(yè)群組的代表性企業(yè)包括紫光集團、中核能源、誠志股份、博奧生物、啟迪桑德，等等。

n 紫光集團

紫光集團的前身是成立于1988年的清華大學科技開發(fā)總公司，1993年改稱清華紫光（集團）總公司，后更名為紫光集團有限公司。2009年6月，紫光集團增資擴股并引進新的管理團隊，由在IT研發(fā)和投資領域打拼多年的趙偉國（1967年出生，畢業(yè)于清華大學電子工程系）擔任總裁，后擔任董事長，同時兼任清華控股高級副總裁。集團也由清華全資控股改制為清華控股持股51%，趙偉國擔任董事長的民營企業(yè)北京健坤投資集團占49%。

2015年紫光集團總資產(chǎn)達到751.1億元，成為清華控股旗下最大的企業(yè)集團。紫光集團于1999年發(fā)起設立并公開上市的紫光股份有限公司，由趙偉國兼任董事長。近年來，紫光集團響應國家“自主創(chuàng)新 安全可控”的集成電路發(fā)展戰(zhàn)略，以“自主創(chuàng)新+國際合作”為手段加速發(fā)展。如前文所述，紫光集團先后收購了展訊通信、銳迪科微電子 和“新華三”，成為全球第三大手機芯片企業(yè)和中國排名第一、世界排名第二的網(wǎng)絡產(chǎn)品與服務企業(yè)，并吸收英特爾注資90億元人民幣。目前，紫光集團正向泛IT、移動互聯(lián)、云計算與云服務等信息產(chǎn)業(yè)核心領域集中發(fā)展，布局從“芯”到“云”信息產(chǎn)業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈，致力于發(fā)展成為世界級的高科技產(chǎn)業(yè)集團。

n 中核能源

中核能源科技有限公司成立于2003年，是在原國防科工委的支持和推動下，由中國核工業(yè)建設集團公司與清華控股共同出資組建的核能高科技企業(yè)，中國廣核集團公司2007年對中核能源戰(zhàn)略注資，成為公司的第三方股東。中核能源是國際領先的新一代安全核電的提供者，由原清華大學校長王大中院士領銜的技術團隊提供理論基礎和技術支持，是兩項國家科技進步一等獎——高溫氣冷堆、低溫核供熱堆技術在國內唯一的工程轉化研究與產(chǎn)業(yè)化平臺。清華控股正在推動在中核能源的基礎上組建更大規(guī)模的清控核能集團。

n 誠志股份

誠志股份有限公司于1998年在江西省注冊成立，是江西省與清華大學省校合作的支持平臺。2000年，誠志股份在深圳證券交易所上市。2000年，誠志股份在深圳A股上市。截至2015年，誠志股份擁有總資產(chǎn)49.3億元，清華控股占公司股份的38.01％，是第一大股東。誠志股份是清華大學在生命科學、生物技術、醫(yī)療健康、液晶化工等領域成果轉化的產(chǎn)業(yè)基地，在北京、江西、廣東、河北、遼寧及境外擁有二十多家分子公司，形成了以環(huán)渤海地區(qū)、江西地區(qū)、廣東地區(qū)及遼東地區(qū)為主陣地并輻射全國的產(chǎn)業(yè)布局。清華控股黨委書記、副董事長龍大偉（1963年出生，畢業(yè)于清華經(jīng)管學院）兼任誠志股份董事長。

n 博奧生物

博奧生物集團有限公司暨生物芯片北京國家工程研究中心，以清華大學為依托，聯(lián)合華中科技大學、中國醫(yī)學科學院、軍事醫(yī)學科學院等于2000年成立。公司現(xiàn)已發(fā)展為囊括健康科學研究院、轉化醫(yī)學研究院、工程轉化研究院、轉化生物信息研究院、健康技術研究院等五大研究院，旗下有北京博奧晶典生物技術有限公司、北京博奧醫(yī)學檢驗所有限公司、博奧頤和健康科學技術（北京）有限公司、東莞博奧木華基因科技有限公司、成都博奧新景醫(yī)學科技有限公司等五大子公司的集團化運行架構。公司董事長由清華控股總裁周立業(yè)兼任，總裁兼首席科學家是中國工程院院士、清華大學醫(yī)學院教授程京（兼任清華控股高級副總裁）。

n 啟迪桑德

啟迪桑德環(huán)境資源股份有限公司是深圳主板上市公司，長期致力于廢物資源化和環(huán)境資源的可持續(xù)發(fā)展。公司主營業(yè)務涉及固體廢棄物處置系統(tǒng)集成、環(huán)保設備研發(fā)制造與銷售、城鄉(xiāng)環(huán)衛(wèi)一體化、再生資源回收與利用及特定區(qū)域市政供水、污水處理項目的投資運營服務等諸多領域。2015年桑德集團與清華控股、啟迪科服達成戰(zhàn)略合作，啟迪科服成為公司第一股東，桑德集團為第二股東。公司下轄湖北合加環(huán)境設備有限公司、北京桑德新環(huán)衛(wèi)投資有限公司、桑德再生（天津）控股有限公司等企業(yè)。

3. 創(chuàng)新服務群組

早在國家提出“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的口號之前，啟迪控股運營的清華科技園就已經(jīng)開始了為社會與創(chuàng)業(yè)者提供創(chuàng)新服務。在積累了創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)服務的經(jīng)驗之后，清華控股對創(chuàng)新服務進行了一系列的拓展布局，包括旗下清控科創(chuàng)管理運營中關村創(chuàng)業(yè)大街，打造“小樣社區(qū)”，以及與清華經(jīng)管學院等14個院系合作建設面向清華師生和校友的創(chuàng)意創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)服務平臺x-lab等。清華控股旗下的啟迪控股孵化培育了大批優(yōu)秀企業(yè)，其中數(shù)碼視訊、中文在線、海蘭信等29家企業(yè)成功上市。

n 啟迪控股

啟迪控股股份有限公司成立于2000年7月，其前身是成立于1994年8月的清華科技園發(fā)展中心。2012年，啟迪控股改制，清華控股持有44.92%的股份，由王濟武（1970年出生，畢業(yè)于清華經(jīng)管學院）全資持有的北京百駿投資有限公司持有30.08%的股份，并由王濟武擔任總裁。2016年4月，王濟武接替清華科技園創(chuàng)辦元老梅萌擔任啟迪控股董事長，同時兼任清華控股高級副總裁。2015年，啟迪控股總資產(chǎn)503.8億元，公司控參股在深圳證券交易所主板上市的啟迪古漢、啟迪桑德、紫光股份，在香港主板上市的啟迪國際，在納斯達克上市的世紀互聯(lián)，以及在深市創(chuàng)業(yè)板上市的中文在線等上市及非上市企業(yè)300多家，管理的總資產(chǎn)超過1000億元人民幣。作為啟迪控股的旗艦產(chǎn)品，清華科技園（TusPark）是世界上單體最大的大學科技園，園區(qū)總面積77萬平方米，入駐企業(yè)超過1500家。清華科技園已成為跨國公司研發(fā)總部、中國科技企業(yè)總部和創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)的聚集地，同時也是清華大學服務社會功能的重要平臺。除清華科技園外，啟迪控股還在南京、蘇州、揚州、福州、鄭州、廣州、重慶、合肥、陜西、上海、無錫、深圳、香港等地建立數(shù)十家啟迪科技新城或科技園。

n 清控科創(chuàng)

清控科創(chuàng)股份有限公司成立于2010年9月，是以科技創(chuàng)新服務為主營業(yè)務的科技園區(qū)建設運營商和科技服務提供商。清控科創(chuàng)旗下包括專注于科技園區(qū)開發(fā)建設與運營的專業(yè)平臺——清控科創(chuàng)恒業(yè)投資有限公司，專注于創(chuàng)業(yè)、產(chǎn)業(yè)、咨詢服務的全新平臺——北京清控科創(chuàng)科技服務有限公司以及專注于投資初創(chuàng)期和成長期企業(yè)的投融資服務平臺——科創(chuàng)資本。清控科創(chuàng)管理運營中國第一條創(chuàng)業(yè)大街——中關村創(chuàng)業(yè)大街，第一個“互聯(lián)網(wǎng)+”的產(chǎn)業(yè)促進平臺——清控科創(chuàng)易招商，等等。

4. 科技金融群組

2012年以來，清華控股提出按照“產(chǎn)業(yè)為本，金融為用”的原則，大力發(fā)展科技金融，推動科技創(chuàng)新與金融深度融合，實現(xiàn)技術資產(chǎn)、知識產(chǎn)權的資本化、商業(yè)化。清華控股圍繞“全產(chǎn)業(yè)、全周期”布局全線基金、全牌照金融和互聯(lián)網(wǎng)金融，2015年資產(chǎn)管理規(guī)模逾700億元。對資本力量的重視也是清華控股戰(zhàn)略變革的重要一環(huán)，在清華產(chǎn)業(yè)的一系列并購中，清華控股的基金都發(fā)揮了重要的作用。清華控股在這一產(chǎn)業(yè)群組中的重要企業(yè)有清控資管集團等。

n 清控資管

清控資產(chǎn)管理集團有限公司，簡稱“清控資管集團”，成立于2012年，由清華控股出資設立。清控資管集團主要從事資產(chǎn)管理、股權投資、投資咨詢等業(yè)務，是清華控股金融資產(chǎn)與金融業(yè)務投資、管理和運營的平臺。清控資管集團將自己定位為科技金融而非一般金融，通過科技創(chuàng)新與金融創(chuàng)新的融合，實現(xiàn)技術資產(chǎn)、知識產(chǎn)權的資本化、商業(yè)化。目前，清控資管集團已經(jīng)初步完成建立全線基金業(yè)務，包括：母基金（FOF），夾層基金、并購基金，產(chǎn)業(yè)基金，創(chuàng)業(yè)投資基金和證券基金等；正在建立金融牌照業(yè)務，包括：保險、證券、信托、銀行、金融租賃、集團財務公司等，以實現(xiàn)全牌照金融業(yè)務體系；建立面向企業(yè)全發(fā)展周期的金融服務平臺；實踐開展基于資金鏈的信貸經(jīng)營業(yè)務、基于產(chǎn)權鏈的資本運營業(yè)務和基于產(chǎn)業(yè)鏈的金融服務業(yè)務。清華控股的金融投資業(yè)務由畢業(yè)于清華大學自動化系博士、經(jīng)管學院博士后的雷霖全面負責，擔任清控資管集團總裁，兼任清華控股高級副總裁。

5. 文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)群組

清華控股致力于推進文化與技術創(chuàng)新的深度融合，打造文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)集群，涵蓋設計咨詢、出版?zhèn)髅胶臀幕�藝術三大領域。代表企業(yè)包括清控人居、清華大學出版社等。

n 清控人居

清控人居是以國內第一家以國家最高科學技術獎——“兩院院士”吳良鏞教授提出的人居環(huán)境理論為指導的大型人居環(huán)境科技產(chǎn)業(yè)集團，依托清華大學建筑學院、環(huán)境學院、美術學院、土木水利學院等學院，面向中國新型城鎮(zhèn)化發(fā)展需求，提供涵蓋規(guī)劃、設計、咨詢、建筑、工程等全產(chǎn)業(yè)鏈的綜合性解決方案。它致力于推動智慧城市、低碳城市、海綿城市、文化名城等建設，為中國新型城鎮(zhèn)化建設提供創(chuàng)新模式和綜合解決方案，擁有同衡規(guī)劃院、建筑設計院、清尚裝飾、國環(huán)環(huán)境、清城睿現(xiàn)等規(guī)劃、設計、建筑、裝飾、文化遺產(chǎn)保護等領域的十幾家企業(yè)，所設計和施工的項目榮獲150余項國際國內頂級大獎。清控人居由清華控股全資所有。

6. 現(xiàn)代教育群組

2013年12月，清華控股出資設立全資子公司慕華教育，進軍在線教育產(chǎn)業(yè)。慕華教育及旗下企業(yè)的主要業(yè)務為在線教育平臺開發(fā)及運營、在線課程制作與運營、數(shù)字校園軟件系統(tǒng)的開發(fā)與推廣、在線教育相關媒體的運營以及在線教育相關企業(yè)的投資與并購。該公司旗下運營的“學堂在線”是全球三大MOOC（大規(guī)模開放式在線課程）平臺之一，是中國第一個由高校主導的MOOC平臺，是最大的中文MOOC平臺。它面向全球提供國內外一流名校的優(yōu)質在線課程，目前已有近1000門課程上線，注冊用戶超600萬，用戶分布全球近170個國家和地區(qū)。2016年6月，清華大學與聯(lián)合國教科文組織正式簽約，“學堂在線”成為聯(lián)合國教科文組織國際工程教育中心在線教育平臺。

n 要點總結

1. 局布的很好，產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應很強

2. 清華控股第一大股東控股，品牌輸出和增信效果強

六、主要業(yè)績

一系列大刀闊斧的改革與發(fā)展舉措，帶來了清華控股的快速增長。截至2015年底，清華控股合并總資產(chǎn)達2100億元，當年總收入710億元，歸屬于母公司的凈資產(chǎn)183億元。同期北大方正集團，總資產(chǎn)為1966億元，但總收入為805億元。截至2016年6月底，清華控股總資產(chǎn)已接近3000億元。在2003-2015年間，清華控股累計實現(xiàn)利潤總額203億元，累計歸屬于母公司的凈利潤49.12億元。其中，2012-2015年累計實現(xiàn)利潤總額133億元，累計歸屬于母公司凈利潤32.55億萬。2012-2015年歸屬于母公司的凈資產(chǎn)年均增長34%，歸屬于母公司的凈利潤年均增長60%。

在子公司層面，從2012年的同方一家獨大（同方是當時唯一一家總資產(chǎn)突破100億元的公司）的局面，已經(jīng)發(fā)展成長為紫光、同方、啟迪三家資產(chǎn)過五百億的集團公司。2015年，在清華控股2100億總資產(chǎn)中，紫光集團已經(jīng)躍居為第一位，總資產(chǎn)約700億元以上，同方總資產(chǎn)在550億元以上，啟迪股份總資產(chǎn)接近510億元。

七、清華控股的發(fā)展模式與未來之路

1. 清控模式

回顧過去四年以來清華控股走過的道路，徐井宏將其發(fā)展模式高度概括為“三鏈融合”與“五條路徑”疊加下的清控模式。

n 三鏈融合

三鏈，是指創(chuàng)新鏈、產(chǎn)業(yè)鏈和資本鏈。清華控股戰(zhàn)略變革與發(fā)展的核心，是初步搭建起了“創(chuàng)新鏈”（科技成果產(chǎn)業(yè)化，全方位推動科技創(chuàng)新）、“產(chǎn)業(yè)鏈”（培植創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，推動關系國計民生、國家戰(zhàn)略安全和有重大社會意義的產(chǎn)業(yè)發(fā)展）、“資本鏈”（運用資本孕育創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)）三鏈融合的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。在這一生態(tài)系統(tǒng)中，清華控股依托清華大學在科研和人才上的獨有優(yōu)勢，圍繞創(chuàng)新鏈部署產(chǎn)業(yè)鏈，圍繞產(chǎn)業(yè)鏈完善資本鏈，圍繞資本鏈助力創(chuàng)新鏈，進而實現(xiàn)人才、技術和資源的交互迭代，產(chǎn)業(yè)、資本和市場的融合推進，孵化、投資、運營的協(xié)調發(fā)展，各群組板塊在有機協(xié)同中快速發(fā)展。

在創(chuàng)新鏈方面，清華控股作為清華大學服務社會、科技成果轉化與產(chǎn)業(yè)化的最重要平臺，始終堅持科技成果產(chǎn)業(yè)化，全面推動科技創(chuàng)新。清華控股全資設立了華控技術轉移公司，致力于探索產(chǎn)學研一體化的創(chuàng)新模式，同時融合社會資源，搭建產(chǎn)學研一體化的運營平臺；建立了科技成果轉化基金——荷塘投資，推動科技成果轉化，實施產(chǎn)業(yè)化來推動創(chuàng)新；創(chuàng)新園區(qū)覆蓋全國23個省，38個城市與地區(qū)，同時還負責運營中國首個創(chuàng)業(yè)街區(qū)，面向社會提供全方位的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)服務。

在產(chǎn)業(yè)鏈方面，清華控股依靠創(chuàng)新與資本不斷拓展產(chǎn)業(yè)鏈，推動關系國計民生、國家戰(zhàn)略安全和有重大社會意義的產(chǎn)業(yè)發(fā)展。依托國家生物芯片工程研究中心，建立博奧生物，開啟了中國生物“芯”紀元；依托清華大學公共安全研究院，建立辰安科技，引領國內公共安全應急產(chǎn)業(yè)走向世界；圍繞國家光盤工程研究中心，建立中國知網(wǎng)，成為全球最大的中文知識信息資源提供商。通過并購整合了通信芯片領域全球排名第三和第四的展訊和銳迪科，形成紫光集團集成電路設計產(chǎn)業(yè)，融合清華大學微電子創(chuàng)新資源，推動通信技術安全自主可控，全面創(chuàng)新。

在資本鏈方面，清華控股運用資本孕育創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。清華控股建立了母基金、PE、并購基金等全線基金，布局了證券、保險、財務公司等金融牌照業(yè)務，設立清控三聯(lián)發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務。整合資金資源持續(xù)推動創(chuàng)新，用資本鏈條鏈接產(chǎn)業(yè)和創(chuàng)新，恪守“產(chǎn)業(yè)為本、金融為用”，助力科技創(chuàng)新與金融創(chuàng)新的融合，推動資本成為科技創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)升級的不竭動力。

一方面，清華控股依托清華大學的國家重大科技成果轉化進行內部產(chǎn)業(yè)培育，另一方面又在創(chuàng)新引領行業(yè)開展外部并購，在“孵化+投資+運營”創(chuàng)新型企業(yè)的過程中，最終實現(xiàn)清華產(chǎn)業(yè)的自我繁衍和可持續(xù)發(fā)展。

n 五條路徑

在徐井宏看來，對于清華控股的六大業(yè)務群組的發(fā)展來說，走如下五條路徑是其獲得快速發(fā)展的重要原因。

創(chuàng)新迭代：根據(jù)時代與市場的發(fā)展趨勢，不斷推進技術創(chuàng)新、體制機制創(chuàng)新、連接方式創(chuàng)新。在體制機制創(chuàng)新方面，清華控股不僅在混合所有制、決策機制、干部聘任機制、考核激勵機制與監(jiān)督機制方面各有創(chuàng)新，釋放了企業(yè)活力；在業(yè)務層面，重技術型的清華產(chǎn)業(yè)更是在先進制造、集成電路、能源環(huán)保、生命健康等方面不斷創(chuàng)新，打造了多家行業(yè)領軍企業(yè)。

競合發(fā)展：隨著全球化與專業(yè)分工日益深化，企業(yè)從競爭走向競合是大勢所趨。清華控股引進英特爾注資展銳科技，與西班牙電信、中國聯(lián)通共建創(chuàng)業(yè)空間，與惠普聯(lián)手打造新華三集團，做強紫光股份，與國家開發(fā)銀行合作做大集成電路產(chǎn)業(yè)等，都充分體現(xiàn)了這一點。

產(chǎn)融互動：社會化大生產(chǎn)和資源有效配置要求產(chǎn)業(yè)資本與金融資本融合，需要以融助產(chǎn)，以產(chǎn)促融。紫光集團借助金融資本斥資近200億元收購展訊通信、銳迪科，強化集成電路產(chǎn)業(yè)布局；清華控股、啟迪控股70億元并購桑德環(huán)境，布局能源環(huán)保；紫光股份150億元收購華三科技等。

跨界融合：將傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與新興產(chǎn)業(yè)相互融合，通過互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)的教育、金融、分銷行業(yè)融合，推出在線教育、互聯(lián)網(wǎng)金融與供應鏈金融；運用技術創(chuàng)新激發(fā)新興市場潛力，將能源、制造與軟件領域與技術創(chuàng)新相結合，分別開發(fā)出第四代核電、高端裝備與公共應急系統(tǒng)；運用人文關懷構筑跨界新生態(tài)，將設計咨詢、文物保護、出版?zhèn)髅脚c人文關懷結合，分別開創(chuàng)出人居建筑、文化遺產(chǎn)的數(shù)字再現(xiàn)與數(shù)字出版。

聚合孵化：清華控股通過聚合空間、資本與服務三要素，搭建創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)協(xié)同體系，打造輻射全球的創(chuàng)新網(wǎng)絡，運營全球最大的大學科技園、中國首個創(chuàng)業(yè)街區(qū)，在北美、南美、亞洲和歐洲等國家和地區(qū)建立創(chuàng)新基地。

2. 清華控股的未來之路

盡管清華控股的此次改革取得了顯著成效，清華產(chǎn)業(yè)因此步入了嶄新的階段。然而，徐井宏清醒地看到，清華控股的未來發(fā)展，仍然面臨諸多挑戰(zhàn)，仍需要在改革與創(chuàng)新的道路上不懈努力。徐井宏的主要思慮在于：

第一，清華控股的下一步發(fā)展目標是什么？當初制定七年發(fā)展規(guī)劃時提出的2020年“雙千億”目標，一個已經(jīng)實現(xiàn)，另外一個很快就將提前實現(xiàn)。在徐井宏及其團隊眼中，清華控股的目標不僅是孵化幾家創(chuàng)業(yè)企業(yè)、轉讓和開發(fā)幾個重大項目或為公司、為清華掙多少錢，他們經(jīng)常提起的，是背靠清華這一全國乃至全球首屈一指的大學，清華控股應該如何在以創(chuàng)新引領中國未來經(jīng)濟發(fā)展中發(fā)揮關鍵作用，清華控股應該在企業(yè)界、在相關的產(chǎn)業(yè)領域、在全社會承擔起怎樣的歷史責任和使命，應該具有怎樣的競爭實力與功能價值。在公司內部，不少員工已經(jīng)開始展望打造“萬億”清華控股的新夢想。收入或資產(chǎn)達到萬億量級的清華控股，又將是一個怎樣的企業(yè)呢？這一目標有可能在什么時候實現(xiàn)呢？

第二，清華控股如何更好地進行產(chǎn)業(yè)布局的調整？四年間，清華控股著力對龐雜的業(yè)務進行梳理和調整，同時與時俱進地大力拓展核心業(yè)務、進入一系列前景看好的新興業(yè)務領域，并強調各業(yè)務之間要形成合力，已經(jīng)取得了顯著成效，六大業(yè)務群組的架構就是調整的結果。不過，總體來看，清華控股的產(chǎn)業(yè)布局，仍然顯得有些雜亂，整個公司進入了眾多產(chǎn)業(yè)領域，在其中的一些業(yè)務領域中已經(jīng)形成了較大的規(guī)模和較強的競爭力，但是，在進入的眾多產(chǎn)業(yè)領域中，規(guī)模小、市場競爭力有限仍然困擾著清華控股的發(fā)展。未來，哪些業(yè)務應該成為公司大力發(fā)展的核心業(yè)務？哪些業(yè)務應該成為公司新的增長點？哪些業(yè)務應該重組或者剝離？還有，清華控股在這幾年加大了國際化的力度，既包括加大產(chǎn)品出口力度，也包括前往海外并購全球技術領先的企業(yè)以及與國際巨頭合作。未來一段時間，國內市場無疑仍將是清華控股最為重要的主戰(zhàn)場，但海外市場的業(yè)務拓展、全球范圍內的資源整合已經(jīng)成為清華控股發(fā)展的應有之義，清華控股又該如何在全球范圍內布局自身的業(yè)務？

第三，清華控股該如何完善公司的發(fā)展模式？“三鏈融合”+“五條路徑”的清控模式，既是對過去四年清華控股走過的發(fā)展道路的清晰描繪，也是未來清華控股進一步發(fā)展應該堅持的發(fā)展思路。在未來的發(fā)展中，這一模式又該如何進一步在實踐中獲得豐富、完善和提升？2016年6月，在“鑄重器 贏未來”清華控股·第一財經(jīng)夏季達沃斯論壇上，清華控股正式發(fā)布了“星聚計劃”和“基石計劃”，分別聚焦創(chuàng)業(yè)孵化生態(tài)體系的升級和重科技項目的研發(fā)轉化：未來五年，清華控股將培育出超過500家資產(chǎn)過億的科技創(chuàng)新型企業(yè)；投入500億元研發(fā)經(jīng)費，設立100億元科技成果轉化專項基金，加速轉化50項重大科技成果，其中不少于5項達到世界領先水平，實現(xiàn)重科技產(chǎn)業(yè)從追趕到引領的突破。未來幾年，該如何卓有成效地推進這些重大計劃的落地？還應該推出哪些新的重大計劃？

第四，清華控股該如何適應體制要求？無論是財政部門，還是教育部門，出于對國有資產(chǎn)保值增值的考慮而加強對校辦企業(yè)的監(jiān)管，這都是非常有必要的，這些要求對于規(guī)范企業(yè)管理在某種程度上發(fā)揮著至關重要的作用。但面臨市場激烈競爭，企業(yè)的高效決策如何與嚴格的國資監(jiān)管相適應，這需要企業(yè)管理的提升，也需要加強對國資監(jiān)管的充分理解和認識。加強溝通，將信息的不對稱性降到最低，實事求是，本著對國資的保值增值的出發(fā)點，這些都是針對現(xiàn)有監(jiān)管機制的重要保障。

第五，清華控股如何適應校辦企業(yè)的時代使命與最終走向？徐井宏認為，從宏觀層面來看，由于企業(yè)和大學在發(fā)展規(guī)律、管理方式、運行機制、外部環(huán)境甚至社會定位、發(fā)展動力、核心目標等方面的本質差異，在中國經(jīng)濟高速增長的特定階段，高校創(chuàng)辦的企業(yè)具有自身獨有的活力，承擔著時代賦予的使命，產(chǎn)學研一體化的模式創(chuàng)新無論對國家還是對學校都具有非凡的意義，因此未來高校企業(yè)依然存在著巨大的探索和發(fā)展空間。但是，大學從根本上是教學科研機構，大學服務經(jīng)濟的本質在于人才培養(yǎng)、知識文化傳播、科學技術創(chuàng)新，并以這些價值為基礎的企業(yè)孵化，運營大型企業(yè)不應該是大學的長期使命，中國高校企業(yè)在某一天完成了其歷史階段性使命之后應該發(fā)生新的蛻變。將來，清華控股也許會轉變?yōu)?ldquo;清華大學創(chuàng)新基金會”模式下股權資產(chǎn)、金融資產(chǎn)和固定資產(chǎn)的有機組合，以一種全新的模式來實現(xiàn)自身新的使命，一流學府的世界級產(chǎn)業(yè)航母將來可能會以另外一種形態(tài)呈現(xiàn)給世人。

來源：知乎