本文轉(zhuǎn)自新浪專欄：佳蔚觀察，2014年8月29日。作者資深媒體人，時事評論員李佳蔚。

對于缺乏工業(yè)精神的中國制造業(yè)來說，一個專注做水泵70年的故事，無疑值得傾聽。

52歲的托馬斯的臉上，終于出現(xiàn)一絲波瀾：“你看它，已經(jīng)在這里工作20年了！我也不過12年。”

托馬斯是丹麥薩姆索島高爾夫球場的一名草坪維護工，說話時節(jié)奏表情幾無變化。他口中的“它”，是兩臺水泵。

它們看上去并無特色。泵體自上而下分別是銀色、黃色和黑色，沾染一些灰塵，安靜地立在高爾夫球場的一間工房里。薩姆索島是丹麥倒數(shù)第三大的城市，對于絕大多數(shù)中國人來說，與安徒生的誕生地奧登賽、作為莎劇《王子復(fù)仇記》背景地的赫爾辛格相比，這個僅有22個村莊的小島顯然低到塵埃里。

而在節(jié)能環(huán)保領(lǐng)域，薩姆索島的地位則高入云霄。

它是世界上第一個在現(xiàn)代生活和生產(chǎn)存在的現(xiàn)實中，完全實現(xiàn)了“碳中和”的地方。換一個更通俗的說法，薩姆索島沒有污染，實現(xiàn)了二氧化碳的負排放。

托馬斯的主要工作是維護草坪，而草是高爾夫球場的命。他蹲下來，指著水泵頂端的一排字母“GRUNDFOS”，說，它幫了我很多。

GRUNDFOS，中文譯為格蘭富。丹麥格蘭富是全球泵業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。

托馬斯需要一個可靠的伙伴幫他來灌溉草地。作為球場灌溉系統(tǒng)的一部分，格蘭富水泵從附近的湖泊取水，為28公里長的管道提供合適的壓力，將水泵送到218個灑水器中，從而灌溉草地。

這并不是事情的全部。

實際上，托馬斯的幫手格蘭富水泵安裝了先進的變頻器，并且可以靠太陽能驅(qū)動。托馬斯介紹說，這是一種和汽車發(fā)動機類似的原理：駕駛者節(jié)省能耗的最好辦法是調(diào)節(jié)油門大小控制車速。在水泵中，原理相同，變頻器會根據(jù)水泵需求，通過逐步調(diào)整速度，從而節(jié)省能量，高效抽水。

而在中國，高爾夫球場的用水問題已經(jīng)被反復(fù)討論和批評，甚至被塑造為“費水魔鬼”。據(jù)不完全統(tǒng)計，中國高爾夫球場平均耗水量約為10000升/每平方米，節(jié)能工作較好的球場約為500升，用水量較高的則可達到900升左右。而在薩姆索球場，這個數(shù)字為120升左右。

“格蘭富讓薩姆索變得高效綠色。”托馬斯的臉上，浮現(xiàn)出他慣常的莊重表情。

與薩姆索島一樣，對于大多數(shù)中國人，格蘭富也是一個陌生的名字。可是下面這一連串名字，或許會改變這種陌生感：國家體育場(鳥巢)、國家游泳中心(水立方)、奧運國際廣播中心、人民大會堂、國家大劇院……這是格蘭富至今在中國的部分標志性項目。實際上，格蘭富早在1994年就已進入中國市場，2013年，其中國營業(yè)額超過22億人民幣。

毫無疑問，如何高效利用能源、實現(xiàn)節(jié)能環(huán)保，是中國正在面臨的發(fā)展難題之一。而翻看格蘭富和丹麥的發(fā)展史，或許可以為我們提供有益啟示。

1945年，創(chuàng)始人保羅·杜·耶森在自家地下室開辟兩個房間，成立公司，開啟了格蘭富的歷史。彼時的丹麥，正從以奢靡為榮的時代里走出，開始審視自己的地理位置和資源匱乏問題，節(jié)能已經(jīng)成為一個國家要思考的課題。格蘭富正是在這樣的背景下誕生，如何高效完成水資源的運輸和利用，成為公司的發(fā)力方向。

所以說，格蘭富的起點就在于關(guān)照丹麥的生存環(huán)境，而隨著全球化的發(fā)展和人口的劇增，格蘭富又成為專注于節(jié)能減排技術(shù)和解決方案的提供商。

專注是格蘭富和丹麥共同的密碼。

成立70年的格蘭富只做水泵，專注于工業(yè)技術(shù)提高，不進行多元化，不登陸資本市場。與丹麥一樣，他們就像是潛行者，而不管是國家還是企業(yè)，當外界注意到他們時，他們已經(jīng)浮出水面，遙遙領(lǐng)先。2013年，格蘭富全球營業(yè)額約為267億人民幣，從一家手工作坊，成為世界上最大的水泵生產(chǎn)制造廠。丹麥則幾十年專注于科技創(chuàng)新和節(jié)能環(huán)保，這幫助他們從工業(yè)帶來的污染里沖出，成為世界上“最幸福的國家”之一。

某種程度上，這種變化來自于不變。而在中國，一種不安的變化正在發(fā)生——幼稚的中國制造業(yè)，出現(xiàn)了越來越多隱退的身影。有人完全放棄制造業(yè)，將企業(yè)賣掉，換取的大把現(xiàn)金投入到房地產(chǎn)、金融業(yè)；有人則一心想要上市，圈錢之后盲目多元化，原來的主業(yè)早已棄之不顧。

沒有人會否認資本是一支重要的市場力量，也是市場經(jīng)濟發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物。一個企業(yè)，一個企業(yè)家，都有權(quán)力選擇自己的發(fā)展方式。但從整個中國制造業(yè)來看，在人口紅利逐漸消退的今天，我們不僅缺乏先進的工業(yè)技術(shù)，更缺乏像格蘭富這樣堅守的工業(yè)精神。

“成功的企業(yè)必須學會專注，要堅持并充滿激情。格蘭富從創(chuàng)立之初，就一直以幫助人們獲得清潔的水源為己任。專注并不意味著固步自封，不斷創(chuàng)新才能獲得更多的發(fā)展機會。”格蘭富新任總裁Mads Nipper告訴我。

值得一提的是，Mads Nipper曾在樂高玩具公司任職23年，樂高是全球知名玩具制造商。那是另外一個專注的故事。實際上，專注幾乎成為丹麥著名企業(yè)的統(tǒng)一標識，比如風力發(fā)電機制造商Vestas，比如啤酒制造商嘉士伯，等等。

Mads Nipper的話，讓我想起2010年采訪格力董明珠的場景。這家中國空調(diào)龍頭，被外界認為幾乎是以一種偏執(zhí)的方式在生存。當我問她是否考慮過進軍房地產(chǎn)時，她明顯激動起來：“我們有太多進入房地產(chǎn)業(yè)的機會，我們到哪里投資建廠，對方都說，我給你幾千畝地再搞房地產(chǎn)吧，都被我們拒絕了。”

董明珠已經(jīng)不止一次拒絕過涉足空調(diào)之外的領(lǐng)域的機會。在中國空調(diào)業(yè)有史以來的兩波多元化擴張的風潮中，她都選擇了“專注”——走專業(yè)化道路。她的目標很明確：“我們就是要做空調(diào)業(yè)的老大，別無他求。”

在我看來，這句話適用于格蘭富：他們就要做水泵行業(yè)的老大，別無他求。