想要使一個靜止的飛輪轉(zhuǎn)動起來,一開始你必須使出很大的力氣,一圈一圈反復(fù)地推動。當(dāng)達(dá)到某一個臨界點以后,飛輪的自身重力和沖力就會成為推動力的一部分,這時,你無須再費(fèi)更大的力氣,飛輪依舊會快速轉(zhuǎn)動,而且不停地轉(zhuǎn)動,這就是“飛輪效應(yīng)”。
亞馬遜的飛輪理論
飛輪理論(Flywheel)是亞馬遜的創(chuàng)始人貝索斯在飛輪效應(yīng)的基礎(chǔ)上提出的經(jīng)營理論。貝索斯多年以來對華爾街式的、以銷售額和利潤為指標(biāo)的評判標(biāo)準(zhǔn)嗤之以鼻,亞馬遜甚至有不做廣告營銷以節(jié)約成本的傳統(tǒng),他討厭短期行為,討厭步步為營的競爭,他相信,只要專注做好用戶體驗、用戶便利和客戶積累,其他的一切,比如忠誠的用戶、領(lǐng)先的市場地位都會隨之而來。專注于用戶體驗、用戶便利和客戶積累,在企業(yè)發(fā)展的前期,是一件“吃力不討好”的事情,就像推動一個飛輪,費(fèi)力且進(jìn)展不明顯。但是當(dāng)飛輪轉(zhuǎn)動起來之后,良好的口碑和低廉的新獲客成本,會以自身的動力帶動飛輪飛速運(yùn)轉(zhuǎn)。
縱觀亞馬遜的發(fā)展史,一直有飛輪理論的蹤跡。1995年,杰夫貝索斯在自家車庫里建立起了亞馬遜,最初是網(wǎng)絡(luò)書店,負(fù)債累累,很多華爾街的投資者都不看好它。但是亞馬遜依然只注重客戶的體驗和積累,磨煉內(nèi)功,由于銷售增長過于緩慢,在90年代的互聯(lián)網(wǎng)泡沫中,那個眾多互聯(lián)網(wǎng)公司股價飛漲的年代,連亞馬遜公司的股東都開始不停抱怨貝佐斯的經(jīng)營策略太過保守和緩慢。直到2002年后半年,亞馬遜才逐漸開始盈利,從創(chuàng)立起接近十年后,到2004年,亞馬遜的銷售額才開始飛速增長。2018年,成立二十余年后,亞馬遜已經(jīng)成為繼蘋果之后的第二大千億市值的帝國。
圖1 亞馬遜市值表
亞馬遜飛輪理論的模型
前文講述了亞馬遜的發(fā)展史,那么亞馬遜究竟是怎樣運(yùn)用飛輪理論的?仔細(xì)分析研究亞馬遜的飛輪理念,或許可以對勘察設(shè)計企業(yè)的戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略發(fā)展方向的產(chǎn)生一定的思考。
一個核心:增長(growth)/用戶專注(customerobsession)
切入點:更多品類和更加便利的商品選擇(Selection&Convenience)
推動力1:由切入點帶來的良好用戶體驗(Customer Experience)
推動力2:由推動力1帶來的流量和銷售的增長(Traffic)
推動力3:由推動力2帶來的更多第三方商家的入駐(Sellers)
回歸切入點:更多的商家入駐帶來更豐富的品類和更低廉的價格
用戶專注所帶來的增長,是亞馬遜飛輪模型的核心目的,而其他的推動步驟只是手段。對于一個飛輪模型來說,只要有助于實現(xiàn)核心目的,能夠推動飛輪圍繞核心快速轉(zhuǎn)動的,都能夠作為飛輪模型高速轉(zhuǎn)動的推動力。
尋找飛輪模型的切入點是尋找增長問題最先著手的地方,或者說是尋找突破口,亞馬遜認(rèn)為,更多品類和更加便利的商品選擇能夠增強(qiáng)用戶的專注,以此獲得增長。而之后推動力的選擇,則應(yīng)該從模型的切入點出發(fā),尋找推動飛輪的力量。
推動力則是合力,在同一個作用力的方向上,使得飛輪獲得二次、三次的加速。例如推動力1用戶體驗,亞馬遜在2014年推出的“AmazonPrime Now”服務(wù),即面向Amazon Prime會員的1小時快遞$7.99,2小時免費(fèi)的方案,使得用戶能夠得到極為快速的響應(yīng),提高了用戶體驗。例如推動力2,為了面對更多的用戶流量,更多的企業(yè)級服務(wù)需求,亞馬遜加大基礎(chǔ)平臺研發(fā)的投入,并在2006年前瞻性地將自身的計算和存儲能力輸出,再造出一個AWS飛輪,緊緊地咬合在主飛輪之上,相互帶動,互相高速增長,目前AWS已占有全世界云計算的三分之一市場份額,并撐起了三分之二的亞馬遜市值。
當(dāng)飛輪的轉(zhuǎn)動回到最開始的切入點,即擁有更多品類和更加便利的商品選擇的時候,飛輪已經(jīng)加速運(yùn)動了一周。接下來,循環(huán)這個過程,周而復(fù)始,循環(huán)往復(fù),持續(xù)推動飛輪高速運(yùn)轉(zhuǎn),從而推動用戶數(shù)和市場占有率高速增長。
設(shè)計院的飛輪模型
參照亞馬遜的飛輪模型,想要高速增長、高速運(yùn)轉(zhuǎn)的設(shè)計院也可以考慮設(shè)計自身的飛輪模型,助力企業(yè)的飛速發(fā)展。
一個核心:增長(growth)/業(yè)務(wù)競爭力(Businessdominant)
切入點:一體化戰(zhàn)略和品牌定位(Integrated Strategy & brand positioning)
推動力1:由切入點帶來的城市綜合開發(fā)策略(ComprehensiveDevelopment)
推動力2:由推動力1帶來的組織管理和運(yùn)營管理的重新架構(gòu)(Organization & Operation)
推動力3:由推動力2帶來的一站式服務(wù)的用戶體驗(One-stop Service)
回歸切入點:一站式服務(wù)的用戶體驗帶來更低廉的成本和更強(qiáng)的競爭優(yōu)勢,進(jìn)一步助力企業(yè)向產(chǎn)業(yè)鏈兩端的延伸、一體化戰(zhàn)略的形成和企業(yè)業(yè)務(wù)生態(tài)環(huán)境的建立。
業(yè)務(wù)競爭力所帶來的業(yè)務(wù)增長,是這個設(shè)計院飛輪模型的核心目的,而能夠推動飛輪圍繞業(yè)務(wù)競爭力核心所快速轉(zhuǎn)動的,都能夠納入這個飛輪模型的考慮范疇。業(yè)務(wù)競爭力問題的突破口,可以是橫向縱向一體化戰(zhàn)略的運(yùn)用和品牌定位的改變,即設(shè)計院從傳統(tǒng)設(shè)計業(yè)務(wù)到系統(tǒng)組合、復(fù)合開發(fā)、全生命周期的業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變,或者是設(shè)計院從勘察設(shè)計企業(yè)到城市綜合服務(wù)商、運(yùn)營商的轉(zhuǎn)變。
飛輪的推動力需要與模型的切入點、企業(yè)一體化戰(zhàn)略和品牌定位的改變形成合力,使得飛輪獲得二次、三次的加速。模型的推動力1圍繞城市綜合開發(fā)的策略,意思是更多的橫向和縱向一體化以此來創(chuàng)新盈利模式,從不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域切入城市的開發(fā),完成品牌定位的更新。而推動力2,組織管理和運(yùn)營管理的重新架構(gòu),是改變、更新、重組企業(yè)的組織管理體系以及運(yùn)營和項目管理體系以適應(yīng)新的品牌定位、業(yè)務(wù)發(fā)展的變化,建立適合綜合開發(fā)的管理架構(gòu),練好內(nèi)功,做好鋪墊。最后,推動力3,一站式服務(wù),是對業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)內(nèi)涵的創(chuàng)新,近年來興起的全過程咨詢業(yè)務(wù)、總承包業(yè)務(wù)、科研規(guī)劃業(yè)務(wù)甚至運(yùn)營和投融資業(yè)務(wù)都是對于一站式服務(wù)的探索。
一站式服務(wù)利用全生命周期和全產(chǎn)業(yè)鏈的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),形成牢固的企業(yè)業(yè)務(wù)生態(tài)環(huán)境,帶來更低廉的成本和更強(qiáng)的競爭優(yōu)勢,使得企業(yè)可以投入更多的資源進(jìn)一步實施新的一體化戰(zhàn)略,當(dāng)飛輪的轉(zhuǎn)動回到最開始的切入點,即擁有更深層次的一體化戰(zhàn)略和更進(jìn)一步的品牌定位的時候,飛輪已經(jīng)加速運(yùn)動了一周。接下來,循環(huán)這個過程,周而復(fù)始,循環(huán)往復(fù),持續(xù)推動飛輪高速運(yùn)轉(zhuǎn),從而推動企業(yè)的高速增長。
讓設(shè)計院的“飛輪”轉(zhuǎn)動起來
在當(dāng)今這個增量難尋的時代里,設(shè)計院想要更快地發(fā)展,需要讓自身的“飛輪”持續(xù)地運(yùn)轉(zhuǎn)動起來,找準(zhǔn)切入點,給它一次次地增添推動力,提升內(nèi)功,綿綿用力,久久為功,不在乎今天賺多少錢,而在乎未來十年甚至更久賺多少錢,這樣,我們的設(shè)計院定會越來越好。
參考資料
1.《華爾街日報》,2019年3月
原創(chuàng)作者丨袁俊杰,來自上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司
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