設(shè)計院開展總承包業(yè)務(wù)多年而規(guī)模仍然很小的本質(zhì)問題在哪？起步之后如何提升？
來源：工程總承包之家（ID:EPCJYLT）
導(dǎo)讀 總承包業(yè)務(wù)規(guī)模小，層次低，質(zhì)量、效益差。一些設(shè)計院將其歸因于市場問題，認為中國總承包業(yè)務(wù)市場還沒有形成，業(yè)主不愿意采用總承包模式。事實果真如此嗎？
總承包業(yè)務(wù)規(guī)模小，層次低，質(zhì)量、效益差……很多開展總承包業(yè)務(wù)多年、甚至十幾年的設(shè)計院，長期處在這種低水平發(fā)展狀態(tài)。
一些設(shè)計院將其歸因于市場問題，認為中國總承包業(yè)務(wù)市場還沒有形成，業(yè)主不愿意采用總承包模式。事實果真如此嗎？上海復(fù)斯管理咨詢公司在廣泛實踐基礎(chǔ)上，結(jié)合部分實證研究認為：雖有市場方面的原因，但主要問題還在設(shè)計院自身——開展總承包業(yè)務(wù)的“當前做法”嚴重阻礙經(jīng)營能力和生產(chǎn)能力的有效提升，才是根本原因。
將總承包業(yè)務(wù)發(fā)展不好歸因于市場問題是有悖事實的。整體上看，我國總承包市場雖起步不早，但近五、六年來絕對額一直在快速增長。研究中國勘察設(shè)計協(xié)會2002-2007年6年的“勘察設(shè)計企業(yè)工程總承包百名排序”中的數(shù)據(jù)，可以在總體上反映由設(shè)計院承擔的總承包業(yè)務(wù)最近幾年的增長情況。工程總承包營業(yè)額排序前100名勘察設(shè)計企業(yè)，2007年實現(xiàn)的總承包業(yè)務(wù)總額為1527億元，比2002年增加五倍多，年均增長率高達39%；按行業(yè)看，22個主要行業(yè)中的20個行業(yè)都有超過20%的增長速度，更有一半左右的行業(yè)年均增幅超過40%。
業(yè)務(wù)發(fā)展水平（規(guī)模和質(zhì)量）是市場和業(yè)務(wù)能力的函數(shù)，若市場在增長而業(yè)務(wù)發(fā)展水平增長緩慢、甚至不增長，則原因必是企業(yè)自身業(yè)務(wù)能力問題——提高緩慢或者沒有提高。既然近五六年中國總承包業(yè)務(wù)市場在以較高的速度增長，那么設(shè)計院開展總承包業(yè)務(wù)多年而增長緩慢的原因，就只能是自身業(yè)務(wù)能力不能有效提高這一因素了。
上述認識應(yīng)該得到相關(guān)設(shè)計院的高度關(guān)注，這對如何進一步推進總承包業(yè)務(wù)的發(fā)展至關(guān)重要。否則，很多設(shè)計院就會向從前和現(xiàn)在一樣，繼續(xù)持消極等待想法——等市場環(huán)境變好，而不是投入精力進行切實改進，提高業(yè)務(wù)能力。從行業(yè)發(fā)展和競爭規(guī)律看，坐等不可能成為有效的策略，因為市場成熟總是伴隨著企業(yè)主體的成熟，屆時必然有大量具備很強總承包業(yè)務(wù)能力的設(shè)計院，坐等的設(shè)計院不僅更拿不到業(yè)務(wù)，而且還會徹底失去市場進入的機會。
整體上看，很多設(shè)計院繼續(xù)沿用早期起步階段的簡單化做法是一個比較普遍的現(xiàn)象，而正是這些做法，才導(dǎo)致它們總承包業(yè)務(wù)開展經(jīng)年而能力仍然不高。當前做法阻礙設(shè)計院提高總承包業(yè)務(wù)能力，突出表現(xiàn)在以下五個方面。
缺乏職系建設(shè)，人員難以培養(yǎng)
職系（職業(yè)體系或崗位體系）是人才類型確定、人員資格管理、人力需求分析、培養(yǎng)計劃制定與實施以及項目組織的管理基礎(chǔ)。實踐中，很多設(shè)計院有設(shè)計業(yè)務(wù)的職系而沒有總承包業(yè)務(wù)的職系，不僅導(dǎo)致很難進行針對性和持續(xù)性的人員培養(yǎng)，還導(dǎo)致無法進行有效的項目組織——在開展項目時，只能依靠領(lǐng)導(dǎo)個人臨時判斷選定人員，造成項目參與人員參差不齊、管理難度大、質(zhì)量風險高。缺乏有效的職系建設(shè)，設(shè)計院開展總承包業(yè)務(wù)很難步入正軌，人才培養(yǎng)低效和人員使用無序必將長期持續(xù)下去。
部門設(shè)置虛弱，功能難以培育
在業(yè)務(wù)運行中個人、團隊和部門都可作為直接功能單元發(fā)揮作用，相應(yīng)的業(yè)務(wù)完成水平也依次表現(xiàn)為個人、團隊和部門三個能力層級。其中部門能力層級不僅遠大于個人能力層級，且穩(wěn)定性、抗風險性和積累性更高，因此更多的發(fā)揮部門能力層級作用是企業(yè)提升業(yè)務(wù)能力的重要途徑之一。
當前很多設(shè)計院開展總承包業(yè)務(wù)還多停留在個人能力層次：對于由各綜合所（或分院、子公司）分散進行總承包業(yè)務(wù)經(jīng)營和生產(chǎn)的設(shè)計院，總承包業(yè)務(wù)功能通常歸并到設(shè)計業(yè)務(wù)體系中，幾乎不專設(shè)任何總承包部門，有的最多也就設(shè)一個非常綜合且人員又配備很少的部門而已；對于總承包業(yè)務(wù)由院集中開展的設(shè)計院，有的在院級設(shè)有一兩個專門性的部門，有的成立綜合性的總承包工程部或工程公司，但配置的人員都不多，通常專職人員不足10人。部門設(shè)置綜合且虛弱，部門級功能難以形成、也難以發(fā)揮，總承包業(yè)務(wù)運行只能一直停留在個人層級。結(jié)果很多情況下，總承包項目實際由少數(shù)幾個人在項目部中封閉完成，既缺乏組織支撐也缺乏組織監(jiān)管，項目完成質(zhì)量不高、效益差、協(xié)調(diào)困難，更嚴重的是對院來說項目實際處于失控狀態(tài)、組織風險很大。
項目封閉運行，知識難以形成
知識是能力形成之源，業(yè)務(wù)能力在業(yè)務(wù)知識的積累和反復(fù)運用中形成。構(gòu)建以深入業(yè)務(wù)實踐、廣泛經(jīng)驗交流、及時運用與反饋為基礎(chǔ)的良好循環(huán)可促進知識形成。然而實踐中，設(shè)計院開展總承包業(yè)務(wù)的具體做法，嚴重阻礙知識的形成：
其一，個人實踐不直接，不利于個人總承包業(yè)務(wù)知識的形成。因部門功能沒有形成，在具體項目中通常采用“臨時搭班子、封閉式操作”的做法，導(dǎo)致項目管理部門的人員很難有效參與項目實際過程，項目管理和控制方面的知識只能一直停留在書本上。類似的，總承包項目經(jīng)營決策知識的形成也有這方面的問題；
其二，知識的組織化積累缺乏。以總承包報價知識形成為例，在最常見的分散經(jīng)營模式下這類知識在綜合所的經(jīng)營人員身上逐漸積累，但因分屬不同行政體，這些人員的經(jīng)驗交流很少，加之沒有專門化的部門去整理和積累，所以即便形成了一些個人知識也不能上升為有用的組織知識，導(dǎo)致各綜合所（分院）報價水平整體不高并差異很大。至于生產(chǎn)上“臨時搭班子”做法不利于項目管理知識組織化形成，則更是顯而易見的。知識停留在個人層面，不僅作用有限，而且還會出現(xiàn)對個人依賴過大的組織風險。
缺乏建設(shè)基礎(chǔ)，制度的個性化知識含量難以提高
制度是強制性使用的組織知識，業(yè)務(wù)知識通過制度才能在企業(yè)中得到更廣泛、更穩(wěn)定的運用。“好制度”應(yīng)該是個性化的（即適合自身）和動態(tài)的（不斷更新，使得具有適合自身的最高知識含量），而這樣的制度是需要有一套切實的、建設(shè)所必需的組織基礎(chǔ)和管理基礎(chǔ)的。當前，很多設(shè)計院部門虛弱、操作個人化，不僅不能有效地總結(jié)總承包業(yè)務(wù)知識，而且也不可能將總結(jié)而成的知識及時制度化。實踐中，部分設(shè)計院制定的一些總承包業(yè)務(wù)制度也多是搬抄工程公司的一般性做法，如很多設(shè)計院集中編制的項目管理手冊。事實上，制度的特性決定了它的形成不可能離開企業(yè)自身持續(xù)性的知識積累和制度轉(zhuǎn)化過程，簡單依靠集中制訂、向外學(xué)習等方式都只能是輔助性的。由于完備、適合的制度不能逐漸形成，所以很多設(shè)計院總承包業(yè)務(wù)的運行過程就只能一直處在個人化成份多、隨意性程度強的狀態(tài)。
激勵約束機制過于簡單，業(yè)務(wù)能力缺乏提高的原動力
企業(yè)通過激勵約束手段影響能動主體（指人和由人組成的群體）意愿，進而影響所有其它工作的實際執(zhí)行效果。從需要上看，一方面總承包業(yè)務(wù)和設(shè)計業(yè)務(wù)管理目標不同——前者要求“又好又快”而后者要求“又快又好”，因此激勵方向和重點有所不同；另一方面，業(yè)務(wù)能力形成中很多是建設(shè)性工作，在短期業(yè)績中難以反映，因此在激勵約束上需要特別關(guān)注。
當前多數(shù)設(shè)計院的做法很簡單，對設(shè)計單位和設(shè)計個人的考評分配中，總承包項目被簡單折算成設(shè)計項目產(chǎn)值或收入，然后同設(shè)計業(yè)務(wù)一起進行考評分配。導(dǎo)致很多總承包的設(shè)計工作被當作一般設(shè)計項目完成，設(shè)計優(yōu)化被常規(guī)的定額設(shè)計所取代。加之當前總承包的設(shè)計工作規(guī)模小、要求多、責任大，設(shè)計單位和人員往往很不愿意參與這類工作，完成質(zhì)量通常更差、投入額外精力進行總承包業(yè)務(wù)建設(shè)更是不可能。而在對業(yè)務(wù)管理部門和業(yè)務(wù)管理人員的考評分配中，缺乏績效關(guān)聯(lián)則是另外一個普遍問題。結(jié)果，激勵約束上的簡單化、短期化直接導(dǎo)致了總承包業(yè)務(wù)能力提高缺乏原動力，嚴重影響了其它能力提升工作的完成質(zhì)量。
依靠簡單化做法，很多設(shè)計院迅速實現(xiàn)了總承包業(yè)務(wù)的起步，但起步之后未能及時向發(fā)展提升階段轉(zhuǎn)換，仍沿用原簡單化做法，導(dǎo)致總承包業(yè)務(wù)水平被鎖定在起步階段的狀態(tài)。當然，在設(shè)計業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上開展總承業(yè)務(wù)、尤其是在設(shè)計院體制下開展總承包業(yè)務(wù)，有很多難點，如業(yè)務(wù)量不大時健全功能可能會導(dǎo)致資源閑置，加強對總承包項目激勵則可能會破壞原有激勵約束平衡，等等。但這些難點并非只能用當前的簡單化做法去解決，也并非一定要向工程公司徹底轉(zhuǎn)型，其實在二者之間有很多漸變性的方法可供選擇。
[原文標題]：總承包業(yè)務(wù)開展多年而規(guī)模仍然很小的設(shè)計院需要:走出簡單化做法的桎梏
[作者簡介]：史建玲，管理學(xué)碩士，上海復(fù)斯管理咨詢公司高級咨詢師。
掌舵工程總承包 市政設(shè)計院蓄勢起航
來源：文/栗昊（微信公眾號：勘察設(shè)計前沿）
核心提示：市政行業(yè)設(shè)計院開展總承包業(yè)務(wù)較為遲緩，同時由于行業(yè)特點，總承包項目的盈利空間有限，所以更需要精于總承包項目管理，采用恰當?shù)捻椖抗芾砟Ｊ�，依靠匹配的組織結(jié)構(gòu)，憑借規(guī)范化的項目管理體系，帶動總承包業(yè)務(wù)揚帆遠航。
隨著工程建設(shè)行業(yè)的不斷發(fā)展，設(shè)計院向工程公司轉(zhuǎn)型逐漸成為大中型勘察設(shè)計企業(yè)發(fā)展的主流趨勢。但由于行業(yè)性質(zhì)的差異、自身資源積累深度、面臨的市場環(huán)境不同等原因，造成各細分行業(yè)的設(shè)計院向工程公司邁進的過程中所遭遇的問題不一，選擇的發(fā)展路徑也不盡相同。
一、項目背景
A院創(chuàng)建于1959年，是一家大型勘察設(shè)計單位，擁有市政公用行業(yè)甲級、建筑行業(yè)（建筑工程）甲級、水利行業(yè)（城市防洪）甲級、公路行業(yè)（公路工程）乙級、風景園林專項甲級、壓力管道設(shè)計許可證等多項工程設(shè)計資質(zhì)。目前，擁有員工2000多人，業(yè)務(wù)板塊包括設(shè)計、咨詢、規(guī)劃、監(jiān)理、項目管理、EPC工程總承包等六項業(yè)務(wù)。
當前，A院的總承包業(yè)務(wù)主要集中在給排水專業(yè)，燃氣、環(huán)境衛(wèi)生、橋梁專業(yè)也有所涉及。回顧A院的總承包業(yè)務(wù)發(fā)展歷史，其業(yè)務(wù)開展時間較早，最早可以追溯到1988年，最早的總承包項目是在國外起步，由于缺乏經(jīng)驗，對國際環(huán)境不熟悉，最終的經(jīng)營成果不理想。近些年，在國內(nèi)陸續(xù)做了幾個總承包項目，由于經(jīng)營管理不善和人才匱乏等多種原因，項目預(yù)期效益也都不太理想。
A院已經(jīng)將“成為國際工程公司”作為戰(zhàn)略發(fā)展愿景，希望能夠大力發(fā)展總承包業(yè)務(wù)。因此，如何有效的構(gòu)建總承包項目管理體系成了當務(wù)之急。
二、總承包業(yè)務(wù)存在的問題
第一，思想認識不統(tǒng)一。院高層領(lǐng)導(dǎo)對發(fā)展總承包業(yè)務(wù)的重要性有著統(tǒng)一深刻的認識，但公司的中層干部、各設(shè)計所所長、分院院長及一般設(shè)計人員對是否有必要做總承包業(yè)務(wù)仍然各持己見，大多數(shù)人則持觀望的態(tài)度，有的人對此也存有懷疑。
第二，總承包管理模式不明確。目前，總承包項目是由公司下屬的設(shè)計所和設(shè)計分院為主進行實施，雖然針對總承包管理成立了項目管理部，但項目管理部的功能定位尚不明確，公司職能部門在總承包項目管理過程承擔的職能也不明確。
第三，缺乏總承包項目管理專業(yè)人才。公司的人力資源優(yōu)勢體現(xiàn)在設(shè)計業(yè)務(wù)，大部分設(shè)計人員精通設(shè)計業(yè)務(wù)，但對總承包業(yè)務(wù)以及項目管理的要求認識不足。突出表現(xiàn)在，現(xiàn)有總承包項目經(jīng)理對總承包全過程管理缺乏足夠經(jīng)驗；造價人員只能做到概算層面，缺少能夠做出預(yù)算程度的造價人員等。
第四，缺少總承包項目考核和激勵機制。考核機制缺乏體現(xiàn)在兩個層面，第一是組織層面考核，公司對總承包項目部的考核缺乏明確的考核指標與配套激勵機制；第二是個人考核，總承包項目部內(nèi)部各個崗位的績效考核體系也尚未建立。同時，公司總承包項目管理人員的薪酬沒有針對項目管理人員的特點制定，難以吸引設(shè)計人員向項目管理人員轉(zhuǎn)變。
第五，項目管理體系不健全。總承包項目沒有形成統(tǒng)一規(guī)范的管理，各部門的權(quán)利與職責不明確，各層級組織的管理授權(quán)不合理，生產(chǎn)效率受到較大影響。
三、攀成德解決方案
1、明確項目管理模式
從工程公司的總承包項目管理實踐來看，總承包項目管理模式主要分為職能式、矩陣式和項目式等類型（如圖1所示），采用哪種模式進行總承包項目管理，要綜合考慮企業(yè)總承包業(yè)務(wù)的成熟度和支撐企業(yè)發(fā)展總承包業(yè)務(wù)的資源能力來決定。每種模式都有一定的實施條件，在具體的實施過程中也都有其優(yōu)勢和劣勢，關(guān)鍵在于企業(yè)能夠恰當選擇合理的項目管理模式，并在項目管理過程中趨利避害。
圖1：總承包項目管理模式常見類型
借鑒工程公司的實踐經(jīng)驗，矩陣式項目管理模式采用相對較多。這種模式的典型特征就是以項目管理為中心、以專業(yè)部室為基礎(chǔ)、實行項目經(jīng)理責任制。
總承包項目體量大、時間跨度大、管理難度高、資源需求高，所以要想做好總承包項目必須以項目管理為中心，公司的人力、財力、物力、技術(shù)等資源都向總承包項目集中，為保證總承包項目的順利運行，給予一切必要的資源支持。
強調(diào)部門專業(yè)化設(shè)置，目的在于強化部門的專業(yè)知識和技術(shù)能力。總承包項目部作為項目管理的臨時性機構(gòu)，其人員主要來源于公司各專業(yè)部門的派出。因此，各專業(yè)部門的能力強弱直接決定著項目的整體管理水平。項目結(jié)束后需解散項目部，項目人員重新回到各專業(yè)部門，通過總結(jié)、交流在項目管理過程中積累的經(jīng)驗，進一步促進公司整體專業(yè)水平的提升。
通過實行項目經(jīng)理責任制，明確項目經(jīng)理與公司的權(quán)、責、利。一方面，項目經(jīng)理按照公司規(guī)章制度在項目生產(chǎn)中履行其權(quán)利和義務(wù)，最大限度地優(yōu)化配置各道工序，優(yōu)質(zhì)高效圓滿完成生產(chǎn)任務(wù)；另一方面，項目經(jīng)理通過對工程的安全、質(zhì)量、進度、費用等關(guān)鍵事項的控制，創(chuàng)造更高的項目經(jīng)營效益，自身也能夠獲得豐厚的回報。
2、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)
就A院的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀來看，基于當前的市場環(huán)境，今后一段時間內(nèi)，設(shè)計業(yè)務(wù)仍然是公司的主要業(yè)務(wù)。總承包業(yè)務(wù)作為一項新的重要業(yè)務(wù)，在一段時間內(nèi)需要與設(shè)計業(yè)務(wù)同步發(fā)展，因此，一步到位完全建立工程公司的組織架構(gòu)是不合適的。
在借鑒勘察設(shè)計企業(yè)發(fā)展總承包業(yè)務(wù)的經(jīng)驗基礎(chǔ)上，按照長遠規(guī)劃、循序漸進、立足近期需要的思路，以A院發(fā)展成為“國際工程公司”為戰(zhàn)略愿景，為其設(shè)計了四階段組織發(fā)展路徑，并明確每一階段的工作重點。第一階段強調(diào)從“培育能力、培養(yǎng)隊伍”入手，目的在于打下堅實的發(fā)展基礎(chǔ)。第二階段以“強化設(shè)計融合、發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)”為發(fā)展重點，期望將設(shè)計優(yōu)化效益能夠充分發(fā)揮。第三階段將總承包業(yè)務(wù)管理職能升級，公司總部設(shè)置專業(yè)部門主導(dǎo)總承包業(yè)務(wù)發(fā)展，公司初步建立工程公司組織框架。第四階段成為較成熟的工程公司，組織架構(gòu)將按總承包業(yè)務(wù)的行業(yè)類型以事業(yè)部的形式設(shè)置。整體發(fā)展藍圖的描繪是幫助A院清晰目前的發(fā)展階段和未來的發(fā)展路徑。
在第一階段，A院目前面臨的問題包括：
第一，公司職能部門如何參與總承包項目管理？目前的公司職能部門還是以管理設(shè)計業(yè)務(wù)為主，基本上未參與總承包業(yè)務(wù)管理，各部門也不清楚如何切入到總承包管理，自身應(yīng)管什么、如何管。
第二，項目管理部的定位是什么？項目管理部是作為職能部門還是業(yè)務(wù)部門？應(yīng)具備的職能有哪些？項目管理部與公司職能部門如何分工？
第三，各設(shè)計院所到底還做不做總承包業(yè)務(wù)？A院的現(xiàn)狀是有幾家設(shè)計院所在做總承包項目，今后設(shè)計院所是繼續(xù)做總承包業(yè)務(wù)還是全部歸入項目管理部？如果還做，是所有各設(shè)計院所都做？還是允許部分設(shè)計院所做？什么樣的設(shè)計院所具備條件做？
綜上所述，第一階段需解決的問題就是要在總承包業(yè)務(wù)中明確兩個關(guān)系，即公司職能部門和項目管理部之間的關(guān)系；各設(shè)計院所和項目管理部門之間的關(guān)系，也就是明確公司職能部門、項目管理部、各設(shè)計院所三者的定位。
總承包業(yè)務(wù)管理需要各條線的專業(yè)管理，項目管理部不可能完全具備所有職能，公司職能部門必須參與總承包項目管理。根據(jù)總承包項目管理的需要，我們重點明確了需要參與總承包項目管理的五個部門和總承包項目管理職責。（如表1所示）
表1：公司職能部門在總承包項目管理中的職責
項目管理部既作為總承包業(yè)務(wù)的職能歸口管理部門，同時也是業(yè)務(wù)部門。將項目管理部定位為全公司總承包業(yè)務(wù)的職能歸口管理部門，除公司相關(guān)職能部門的職能以外，項目管理部需健全總承包項目管理所需要的所有職能，同時為了培育公司總承包業(yè)務(wù)能力，培養(yǎng)人才隊伍，項目管理部也必須承接與實施總承包項目。因此，我們?yōu)轫椖抗芾聿吭O(shè)置了經(jīng)營室、控制室、設(shè)計室、采購室、綜合室共六個科室（如圖2所示），各科室的管理職能基本覆蓋總承包項目管理所有職能。
圖2：項目管理部組織結(jié)構(gòu)
公司各設(shè)計院所今后既要承擔總承包項目營銷職能，又要承擔總承包項目的實施職能。從管理角度看，各設(shè)計院所可以考慮放棄總承包項目實施職能，充分發(fā)揮其項目前端優(yōu)勢，成為總承包項目的營銷中心，這樣責權(quán)劃分比較清晰，管理相對簡單。但從實際情況來看，在二級經(jīng)營管理模式下，讓設(shè)計院所放棄總承包業(yè)務(wù)，一定程度上會影響二級單位的利益，反而不利于總承包業(yè)務(wù)的發(fā)展。所以，從當前來看，設(shè)計院所還應(yīng)繼續(xù)承擔總承包項目的承攬和實施任務(wù)。
3、構(gòu)建總承包項目管理體系
（1）項目管理體系策劃
根據(jù)第一階段的項目管理組織，我們構(gòu)建了A院的總承包項目管理體系。
通過研究A院項目管理存在的問題和現(xiàn)有項目管理制度，依據(jù)項目全生命周期管理理論，結(jié)合對總承包業(yè)務(wù)價值鏈的分析，借鑒國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)項目管理體系建設(shè)經(jīng)驗，我們?yōu)锳院設(shè)計了涵蓋四大管理系統(tǒng)、22個子系統(tǒng)模塊的總承包項目管理體系，整個項目管理體系制度達到227個。（如表2和表3所示）
表2：總承包項目管理體系策劃
表3：總承包項目管理體系制度目錄（節(jié)選）
（2）項目管理體系編制
由于完整的總承包項目管理體系內(nèi)容較多，編制的思路遵循“整體策劃、分批編制、重點優(yōu)先、即編即試行、實踐中完善”的原則，此次我們?yōu)锳院編制的文件基本涵蓋了項目營銷、項目策劃、項目實施過程中的合同、成本、采購、分包等重點管理事項以及薪酬與績效考核管理。
制度編制完成后，由A院各相關(guān)部門對制度內(nèi)容的完整性、業(yè)務(wù)流程的順暢性、表單要素齊備性進行審核，進一步增加制度的可實施性。通過項目管理體系的宣貫與培訓(xùn)，提升員工對總承包項目管理的認識，減少實施過程中可能遇到的問題。選擇試點項目進行項目管理制度試運行，在管理過程中不斷檢驗制度的可行性，并不斷豐富完善制度。目前，A院的總承包項目管理體系已經(jīng)有效運行，項目管理的規(guī)范性和統(tǒng)一性大大提升，在提高運作效率的同時，也加強了風險管控。
四、結(jié)語
相對而言，市政行業(yè)設(shè)計院開展總承包業(yè)務(wù)較為遲緩，同時由于行業(yè)特點，市政行業(yè)總承包項目規(guī)模不大，盈利空間有限，很多市政設(shè)計院相當一段時間內(nèi)設(shè)計業(yè)務(wù)和總承包業(yè)務(wù)還將并行管理。因此，市政設(shè)計院向工程公司的轉(zhuǎn)型路徑必將不同于冶金、化工等行業(yè)設(shè)計院，市政設(shè)計院需要根據(jù)自身的實際情況，采用恰當?shù)捻椖抗芾砟Ｊ�，依靠匹配的組織結(jié)構(gòu)，憑借規(guī)范化的項目管理體系，帶動總承包業(yè)務(wù)揚帆遠航。
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組織視角：設(shè)計院向工程公司轉(zhuǎn)型的“三重門”
【核心提示】：業(yè)務(wù)重心的變化使得原來以設(shè)計為主的組織體系不再適應(yīng)，因此，如何根據(jù)業(yè)務(wù)重心的變化對組織體系進行適當?shù)恼{(diào)整，成為設(shè)計院向工程公司轉(zhuǎn)型的重要問題。
設(shè)計院向工程公司轉(zhuǎn)型不僅意味著價值鏈的延伸，更意味著業(yè)務(wù)重心的轉(zhuǎn)移，從以單純設(shè)計業(yè)務(wù)為主，逐步提升總承包業(yè)務(wù)的比重，最后轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥偝邪鼧I(yè)務(wù)為主。業(yè)務(wù)重心的變化使得原來以設(shè)計為主的組織體系不再適應(yīng)，因此，如何根據(jù)業(yè)務(wù)重心的變化對組織體系進行適當?shù)恼{(diào)整，成為設(shè)計院向工程公司轉(zhuǎn)型的重要問題。
根據(jù)筆者的觀察，設(shè)計院向工程公司轉(zhuǎn)型過程中組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展大體經(jīng)歷初級階段、中級階段和高級階段。
初級階段：設(shè)計院組織體系+臨時總承包項目組織
設(shè)計院向工程公司轉(zhuǎn)型的初期，此時只是將總承包項目作為嘗試性業(yè)務(wù)在做，在業(yè)務(wù)上仍以設(shè)計為主，總承包項目僅僅是以一種新的業(yè)務(wù)形式，其業(yè)務(wù)規(guī)模及經(jīng)濟效益不足以支撐企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)主營業(yè)務(wù)及利潤主要來源仍然是設(shè)計咨詢。因此，在轉(zhuǎn)型初期，設(shè)計院的體制、組織機構(gòu)不可能按照工程公司的模式進行改變，而是沿襲原有的組織體系，但是，為了適應(yīng)總承包項目的實施，在項目管理組織上會有所調(diào)整，以適應(yīng)總承包項目的管理需要。
初級階段，設(shè)計院完全是“摸著石頭過河”，由于經(jīng)驗不足，同時又為了使風險得到最大的控制，往往采取由院領(lǐng)導(dǎo)親自擔任項目經(jīng)理，集中調(diào)配全院的人力資源實施生產(chǎn)，領(lǐng)導(dǎo)親自協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，帶領(lǐng)大家邊做項目邊積累經(jīng)驗。筆者服務(wù)過的某大設(shè)計院開展總承包業(yè)務(wù)時，便由院領(lǐng)導(dǎo)親自擔任項目經(jīng)理，抽調(diào)全院的力量組成總承包項目部。而且，項目部人員數(shù)量超配，目的是在完成項目的同時，培養(yǎng)一批總承包項目管理人才，為以后總承包業(yè)務(wù)的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。
中級階段：設(shè)計院組織體系+總承包部
在總承包業(yè)務(wù)量很少的時候，采用上述模式尚可，一旦業(yè)務(wù)量增加，達到一定規(guī)模，該模式則不適用，必須設(shè)置總承包業(yè)務(wù)歸口管理部門（總承包部）來負責總承包項目的全過程實施，統(tǒng)一地進行總承包項目管理，并逐步規(guī)范各項管理制度和相關(guān)業(yè)務(wù)流程，提升管理效率。
總承包部的具體職能涵蓋項目控制、采購、施工及開車管理，實行矩陣式項目管理模式。這種模式好處在于強化了院層面對總承包項目的管控，但是由于當前總承包項目的設(shè)計業(yè)務(wù)占院設(shè)計業(yè)務(wù)的比重較小，設(shè)計項目管理還是采取相對獨立的運作模式。總承包部與設(shè)計部門平行運行，并不掌握設(shè)計人力資源。如要有效發(fā)揮設(shè)計在總承包業(yè)務(wù)中的龍頭作用，需要進一步解決好設(shè)計與總承包業(yè)務(wù)的融合，把市場對總承包業(yè)務(wù)的要求有效傳遞給設(shè)計單元，這樣才能發(fā)揮出設(shè)計院在總承包業(yè)務(wù)中的競爭優(yōu)勢。
高級階段：工程公司組織體系或者設(shè)計院組織體系+總承包業(yè)務(wù)獨立運作機構(gòu)
當總承包業(yè)務(wù)發(fā)展到更高的階段，積累了更多成功的總承包項目管理經(jīng)驗時，設(shè)計院可通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，進一步實現(xiàn)對總承包業(yè)務(wù)的有效管理。
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一種方式是重構(gòu)設(shè)計院組織機構(gòu)，建立全新的工程公司組織體系。圖1所示為某工程公司的組織機構(gòu)：
↓ 圖1：某工程公司組織機構(gòu)圖
注：該公司組織結(jié)構(gòu)以總承包項目運營為核心建立，組織結(jié)構(gòu)包括職能部門、總承包業(yè)務(wù)管理部門、專業(yè)技術(shù)部門三個層次。
此種模式下，設(shè)計業(yè)務(wù)融合在總承包業(yè)務(wù)中，資源投入和市場開拓以總承包業(yè)務(wù)為中心，組織結(jié)構(gòu)、管理方式各個方面都嚴格按照工程公司的要求運作。
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另一種可能的方式是原設(shè)計院組織體系繼續(xù)沿用，而總承包部門演變?yōu)橐粋�獨立運作的機構(gòu)，可以是以事業(yè)部的形式或者以公司的形式存在，全面負責總承包業(yè)務(wù)的運作，集中管理和實施全院的總承包項目。其特點是包含除設(shè)計以外的其他各種職能和機構(gòu)設(shè)置（如商務(wù)、采購等），并配備專業(yè)經(jīng)理和工程師；實行項目經(jīng)理責任制。總承包事業(yè)部與設(shè)計單位之間采用內(nèi)部市場結(jié)算機制。此類模式是以總承包事業(yè)部為主體，統(tǒng)籌公司總包業(yè)務(wù)的發(fā)展，而設(shè)計業(yè)務(wù)和總承包業(yè)務(wù)處于同一層面并行發(fā)展，設(shè)計業(yè)務(wù)按照現(xiàn)有模式管理，總承包業(yè)務(wù)按照工程公司的方式管理。
上述設(shè)計院向工程公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的三個階段不單單只是部門或者業(yè)務(wù)單元的簡單重組，實則每個階段都是一次組織變革，涉及企業(yè)管理的方方面面，每個階段對部門設(shè)置、人員結(jié)構(gòu)、企業(yè)資源能力、制度和流程等都有不同的要求，須根據(jù)要求做相應(yīng)的調(diào)整。
1、人員部門整合
設(shè)計院向工程公司轉(zhuǎn)型首先是從人員和部門整合開始的。
主要表現(xiàn)在三個方面：
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一是人員專業(yè)的整合。從價值鏈來看，設(shè)計院的主要人員和工作集中于設(shè)計環(huán)節(jié)，向工程公司轉(zhuǎn)型就需要由單純設(shè)計環(huán)節(jié)向設(shè)計、采購、施工、開車等環(huán)節(jié)一體化運作延伸。傳統(tǒng)的設(shè)計院中80%以上都是專業(yè)的技術(shù)人員，轉(zhuǎn)型為工程公司后則需要補充大量的管理人員，如商務(wù)、項目管理、采購、施工管理、試車服務(wù)等人員，全部從外部引進是不現(xiàn)實的，這就需要在設(shè)計院內(nèi)部進行人員注重人力資源結(jié)構(gòu)的調(diào)整，通過內(nèi)部挖潛滿足部分人才需求，在內(nèi)部挖潛的基礎(chǔ)上結(jié)合外部招聘，完成人員專業(yè)整合，以滿足轉(zhuǎn)型過程中對人力資源的需求。
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二是項目管理組織的整合。設(shè)計院向工程公司轉(zhuǎn)型本質(zhì)是生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)變，客觀上要求建立與總承包項目管理相適應(yīng)的項目管理組織。傳統(tǒng)設(shè)計院經(jīng)過多年的探索和打磨，在設(shè)計項目管理中形成了比較完善的項目管理組織模式，如何從設(shè)計項目管理過渡到總承包項目管理，是組織轉(zhuǎn)型的重要問題，也是關(guān)系到轉(zhuǎn)型成功與否的重要標志。
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三是職能部門的整合。伴隨著生產(chǎn)組織方式的轉(zhuǎn)變，原來設(shè)計院的職能部門也要向滿足總承包項目管理需求的方向進行調(diào)整。比如在傳統(tǒng)的設(shè)計院中，財務(wù)部的職能相對弱化，主要工作集中于結(jié)算、記賬、報表編制、稅務(wù)等常規(guī)性的工作，在設(shè)計院向工程公司轉(zhuǎn)型后，由于總包項目對資金的需求量比較大，設(shè)計院的自有資金已經(jīng)無法滿足需求，因此需要強化設(shè)計院的投融資工作，以滿足設(shè)計院發(fā)展對資金的需求。
2、資源能力整合
人員部門的整合是設(shè)計院向工程公司轉(zhuǎn)型的前提。真正實現(xiàn)設(shè)計院向工程公司轉(zhuǎn)型更需要內(nèi)在能力的提升。
主要表現(xiàn)在兩個方面：
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一是業(yè)務(wù)資源和能力的提升。一家公司無論是設(shè)計院還是工程公司，正常運轉(zhuǎn)都離不開業(yè)務(wù)的獲取和業(yè)務(wù)的執(zhí)行。設(shè)計院向工程公司轉(zhuǎn)型首先面臨的就是業(yè)務(wù)如何獲取的問題。傳統(tǒng)上，設(shè)計院以技術(shù)見長，設(shè)計院的技術(shù)服務(wù)已經(jīng)被業(yè)主認可和接受，但設(shè)計院開展總包業(yè)務(wù)要獲得業(yè)主的認可在一開始可能有一定難度。這一方面源于業(yè)主方的自身利益考慮，另一方面則是對設(shè)計院業(yè)務(wù)執(zhí)行能力的懷疑。很多設(shè)計院都是在與業(yè)主建立長期合作關(guān)系，獲得業(yè)主方的認可和信任后，以承接老業(yè)主的總包項目為切入點和契機，進而不斷積累業(yè)務(wù)資源，提升業(yè)務(wù)獲取和業(yè)務(wù)執(zhí)行能力，實現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型。
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二是管理資源和能力的提升。如果說業(yè)務(wù)資源和能力奠定了設(shè)計院向工程公司轉(zhuǎn)型的生存基礎(chǔ)，那么管理資源和能力的提升則奠定了盈利的基礎(chǔ)。設(shè)計院在傳統(tǒng)設(shè)計業(yè)務(wù)上有較低的風險和高的盈利空間，但在向工程公司轉(zhuǎn)型的過程中，由于總承包項目的復(fù)雜性和管理人員經(jīng)驗的欠缺，短期內(nèi)很難做到如設(shè)計項目管理那么輕車熟路，這也是設(shè)計院前期總承包項目盈利少甚至虧損的主要原因。隨著經(jīng)驗的增多和人員隊伍的成熟，設(shè)計院可以逐步實現(xiàn)管理資源和能力的提升，進而保證項目的盈利性。
3、流程制度整合
流程制度整合是是對組織轉(zhuǎn)型經(jīng)驗的總結(jié)和固化，也是對組織轉(zhuǎn)型經(jīng)驗的升華。
在資源能力整合中，更多的依賴管理者的經(jīng)驗和能力，推進組織的運轉(zhuǎn)。這時候的工作的方式方法往往是問題導(dǎo)向的，前瞻性、預(yù)見性不足，經(jīng)常會出現(xiàn)“頭痛醫(yī)頭, 腳痛醫(yī)腳”的被動現(xiàn)象，因此迫切需要成熟的項目管理流程制度的支撐。流程制度的整合就是將在不斷的試錯與犯錯的過程中，形成的寶貴的、成熟的經(jīng)驗和做法加以總結(jié)提煉，固化為制度和流程。只有建立了完善的、運轉(zhuǎn)有效的流程制度體系，才真正實現(xiàn)了由設(shè)計院向工程公司的脫胎換骨。
綜上，人員部門整合是搭建組織的框架，如人體的骨骼和皮膚；資源能力整合是實現(xiàn)組織的運轉(zhuǎn)，如人體的肌肉；流程制度整合是幫助組織運轉(zhuǎn)更有效，如人的血管和神經(jīng)。三者橫亙在設(shè)計院向工程公司轉(zhuǎn)型的轉(zhuǎn)型之路上，猶如“三重門”，是必經(jīng)之路。
↓ 圖2：設(shè)計院向工程公司轉(zhuǎn)型的“三重門”
設(shè)計院向工程公司轉(zhuǎn)型長路漫漫，如何能夠快速跨越“三重門”是關(guān)鍵。因此，筆者認為有三把鑰匙能幫助意欲轉(zhuǎn)型的設(shè)計院，分別為：
一曰“天時”，即行業(yè)大勢及轉(zhuǎn)型的機會等。
古語說，難得而易失者，時也；時至而不旋踵者，機也。時間與機遇是設(shè)計院向工程公司轉(zhuǎn)型首先需要把握的問題。機遇不是憑空出現(xiàn)的，需要花時間去營造，需要精心維護好客戶關(guān)系，了解并引導(dǎo)客戶的需求，讓客戶了解行業(yè)和企業(yè)的發(fā)展趨勢，等待客戶產(chǎn)生總承包業(yè)務(wù)的時機。同時，需要在企業(yè)內(nèi)部為開展總承包業(yè)務(wù)做出必要的準備，如培養(yǎng)、招聘相關(guān)專業(yè)人員、構(gòu)建總承包組織等。機遇是稍縱即逝的，抓住機遇就占得了先機，在行業(yè)轉(zhuǎn)型的迫切時刻尤其如此。因此，設(shè)計院有必要通過系統(tǒng)的行業(yè)分析研究，厘清行業(yè)發(fā)展的脈絡(luò)，合理規(guī)劃未來的轉(zhuǎn)型之路，從而做到有的放矢，不打無準備之仗。
二曰“地利”，即自身所處的行業(yè)、資源與能力。
習總書記說，打鐵還需自身硬。設(shè)計院已有的資源和能力是向工程公司轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)，設(shè)計院有比較好的客戶資源、深厚的技術(shù)資源、高素質(zhì)的管理人員、豐富的項目管理經(jīng)驗及市場營銷經(jīng)驗等等，這些均能有效的助力設(shè)計院向工程公司轉(zhuǎn)型。但是僅僅依靠設(shè)計院內(nèi)部的力量也是不夠的，設(shè)計院須有效的借助外力，如外部戰(zhàn)略合作伙伴、供應(yīng)商、金融機構(gòu)、專業(yè)咨詢機構(gòu)等，幫助設(shè)計院提升整合能力，補齊設(shè)計院的能力短板，實現(xiàn)快速轉(zhuǎn)型。
三曰“人和”，即轉(zhuǎn)型的決心。孫子兵法有云，上下同欲者勝。
設(shè)計院向工程公司轉(zhuǎn)型是一場艱巨的組織變革，需要上至領(lǐng)導(dǎo)者下至普通員工，擰成一股繩，心往一處想，力往一處使，才能夠克服重重困難，實現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身。“人和”不是憑空出現(xiàn)的，需要經(jīng)過大量的內(nèi)部溝通和培訓(xùn)，幫助員工認清形勢、樹立危機意識和轉(zhuǎn)型意識。當然以上只是“軟”的一方面，由于轉(zhuǎn)型牽扯到員工的切身利益，需要得到“硬”的實實在在的利益保障。如何做到“軟硬兼施”，需要系統(tǒng)的規(guī)劃，合理平衡各方的利益訴求，減少變革阻力。
設(shè)計院向工程公司轉(zhuǎn)型是一項復(fù)雜的組織變革，通過人員部門整合，實現(xiàn)組織架構(gòu)的調(diào)整；通過資源能力整合，實現(xiàn)組織的運轉(zhuǎn)；通過流程制度整合，提升組織的運轉(zhuǎn)效率。經(jīng)歷這三個過程，方能做到形神兼?zhèn)�，實現(xiàn)組織由表及里，由淺入深的轉(zhuǎn)型。
來源：勘察設(shè)計前沿（微信號：psd-02）；本文刊登于《建筑設(shè)計管理》雜志2015年第11期“咨詢者說”欄目；文/舒方方（上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司，咨詢顧問）。
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