再看EPC、BOT、PPP等模式的優(yōu)缺點

 

　　公共部門與私人企業(yè)合作模式(PPP)

　　PPP民間參與公共基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和公共事務(wù)管理的模式統(tǒng)稱為公私(民)伙伴關(guān)系(PublicPrivate Partnership—簡稱PPP)。具體是指政府、私人企業(yè)基于某個項目而形成的相互間合作關(guān)系的一種特許經(jīng)營項目融資模式。由該項目公司負責(zé)籌資、建設(shè)與經(jīng)營。政府通常與提供貸款的金融機構(gòu)達成一個直接協(xié)議，該協(xié)議不是對項目進行擔(dān)保，而是政府向借貸機構(gòu)做出的承諾，將按照政府與項目公司簽訂的合同支付有關(guān)費用。這個協(xié)議使項目公司能比較順利地獲得金融機構(gòu)的貸款。而項目的預(yù)期收益、資產(chǎn)以及政府的扶持力度將直接影響貸款的數(shù)量和形式。采取這種融資形式的實質(zhì)是，政府通過給予民營企業(yè)長期的特許經(jīng)營權(quán)和收益權(quán)來換取基礎(chǔ)設(shè)施加快建設(shè)及有效運營。

　　PPP模式適用于投資額大、建設(shè)周期長、資金回報慢的項目，包括鐵路、公路、橋梁、隧道等交通部門，電力煤氣等能源部門以及電信網(wǎng)絡(luò)等通訊事業(yè)等。

　　PPP無論是在發(fā)達國家或發(fā)展中國家，PPP模式的應(yīng)用越來越廣泛。項目成功的關(guān)鍵是項目的參與者和股東都已經(jīng)清晰了解了項目的所有風(fēng)險、要求和機會，才有可能充分享受PPP模式帶來的收益。

　　優(yōu)點 

　　1、公共部門和私人企業(yè)在初始階段就共同參與論證，有利于盡早確定項目融資可行性，縮短前期工作周期，節(jié)省政府投資;

　　2、可以在項目初期實現(xiàn)風(fēng)險分配，同 時由于政府分擔(dān)一部分風(fēng)險，使風(fēng)險分配更合理，減少了承建商與投資商風(fēng)險，從而降低了融資難度;

　　3、參與項目融資的私人企業(yè)在項目前期就參與進來，有利于 私人企業(yè)一開始就引入先進技術(shù)和管理經(jīng)驗;

　　4、公共部門和私人企業(yè)共同參與建設(shè)和運營，雙方可以形成互利的長期目標(biāo)，更好地為社會和公眾提供服務(wù);

　　5、使 項目參與各方整合組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，對協(xié)調(diào)各方不同的利益目標(biāo)起關(guān)鍵作用;

　　6、政府擁有一定的控制權(quán)。

　　缺點 

　　1、對于政府來說，如何確定合作公司給政府增加了難度，而且在合作中要負有一定的責(zé)任，增加了政府的風(fēng)險負擔(dān);

　　2、組織形式比較復(fù)雜，增加了管理上協(xié)調(diào)的難度;

　　3、如何設(shè)定項目的回報率可能成為一個頗有爭議的問題。

　　工程總承包(EPC)模式

　　EPC工程總承包即Engineering Procurement Construction模式，又稱設(shè)計、采購、施工一體化模式。是指在項目決策階段以后，從設(shè)計開始，經(jīng)招標(biāo)，委托一家工程公司對設(shè)計-采購-建造進行總承包。在這種模式下，按照承包合同規(guī)定的總價或可調(diào)總價方，由工程公司負責(zé)對工程項目的進度、費用、質(zhì)量、安全進行管理和控制，并按合同約定完成工程。EPC有很多種衍生和組合，例如EP+C、E+P+C、EPCm、EPCs、EPCa等

　　優(yōu)點

　　1、業(yè)主把工程的設(shè)計、采購、施工和開工服務(wù)工作全部托付給工程總承包商負責(zé)組織實施，業(yè)主只負責(zé)整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制，總承包商更能發(fā)揮主 觀能動性，能運用其先進的管理經(jīng)驗為業(yè)主和承包商自身創(chuàng)造更多的效益;提高了工作效率，減少了協(xié)調(diào)工作量;

　　2、設(shè)計變更少，工期較短;

　　3、由于采用的是總價合同，基本上不用再支付索賠及追加項目費用;項目的最終價格和要求的工期具有更大程度的確定性。

　　缺點

　　1、業(yè)主不能對工程進行全程控制;

　　2、總承包商對整個項目的成本工期和質(zhì)量負責(zé)，加大了總承包商的風(fēng)險，總承包商為了降低風(fēng)險獲得更多的利潤，可能通過調(diào) 整設(shè)計方案來降低成本，可能會影響長遠意義上的質(zhì)量;

　　3、由于采用的是總價合同，承包商獲得業(yè)主變更令及追加費用的彈性很小。

　　項目管理承包(PMC)模式

　　PMC即Project Management Consultant，即項目管理承包。指項目管理承包商代表業(yè)主對工程項目進行全過程、全方位的項目管理，包括進行工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標(biāo)、選擇EPC承包商，并對設(shè)計、采購、施工、試運行進行全面管理，一般不直接參與項目的設(shè)計、采購、施工和試運行等階段的具體工作。

　　PMC模式體現(xiàn)了初步設(shè)計與施工圖設(shè)計的分離，施工圖設(shè)計進入技術(shù)競爭領(lǐng)域，只不過初步設(shè)計是由PMC完成的。

　　優(yōu)點

　　1、可以充分發(fā)揮管理承包商在項目管理方面的專業(yè)技能，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理項目的設(shè)計與施工，減少矛盾;

　　2、有利于建設(shè)項目投資的節(jié)省;

　　3、該模式可以對項目 的設(shè)計進行優(yōu)化，可以實現(xiàn)在給項目生存期內(nèi)達到成本最低;

　　4、在保證質(zhì)量優(yōu)良的同時，有利于承包商獲得對項目未來的契股或收益分配權(quán)，可以縮短施工工期， 在高風(fēng)險領(lǐng)域，通常采用契股這種方式來穩(wěn)定隊伍。

　　 缺點

　　1、業(yè)主參與工程的程度低，變更權(quán)利有限，協(xié)調(diào)難度大;

　　2、業(yè)主方很大的風(fēng)險在于能否選擇一個高水平的項目管理公司。

　　3、該模式通常適用于：項目投資在1 億美元以上的大型項目;缺乏管理經(jīng)驗的國家和地區(qū)的項目，引入PMC可確保項目的成功建成，同時幫助這些國家和地區(qū)提高項目管理水平;利用銀行或國外金融 機構(gòu)、財團貸款或出口信貸而建設(shè)的項目;工藝裝置多而復(fù)雜，業(yè)主對這些工藝不熟悉的龐大項目。

　　設(shè)計-建造(DB)模式

　　DB即設(shè)計-建造模式(Design And Build)，在國際上也稱交鑰匙模式(Turn-Key-Operate)。在中國稱設(shè)計-施工總承包模式(Design-Construction)。是在項目原則確定之后，業(yè)主選定一家公司負責(zé)項目的設(shè)計和施工。這種方式在投標(biāo)和訂立合同時是以總價合同為基礎(chǔ)的。設(shè)計-建造總承包商對整個項目的成本負責(zé)，他首先選擇一家咨詢設(shè)計公司進行設(shè)計，然后采用競爭性招標(biāo)方式選擇分包商，當(dāng)然也可以利用本公司的設(shè)計和施工力量完成一部分工程。

　　DB避免了設(shè)計和施工的矛盾，可顯著降低項目的成本和縮短工期。然而，業(yè)主關(guān)心的重點是工程按合同竣工交付使用，而不在乎承包商如何去實施。同時，在選定承包商時，把設(shè)計方案的優(yōu)劣作為主要的評標(biāo)因素，可保證業(yè)主得到高質(zhì)量的工程項目。

　　優(yōu)點

　　1、和承包商密切合作，完成項目規(guī)劃直至驗收，減少了協(xié)調(diào)的時間和費 用;

　　2、承包商可在參與初期將其材料、施工方法、結(jié)構(gòu)、價格和市場等知識和經(jīng)驗融入設(shè) 計中;

　　3、有利于控制成本，降低造價。國外經(jīng)驗證明:實行DB模式，平均可降低造價10%左右

　　4、有利于進度控制，縮短工期;

　　5、責(zé)任單一。從總體來 說，建設(shè)項目的合同關(guān)系是業(yè)主和承包商之間的關(guān)系，業(yè)主的責(zé)任是按合同規(guī)定的方式付款，總承包商的責(zé)任是按時提供業(yè)主所需的產(chǎn)品，總承包商對于項目建設(shè)的 全過程負有全部的責(zé)任。

　　缺點

　　1、對最終設(shè)計和細節(jié)控制能力較低;

　　2、商的設(shè)計對工程經(jīng)濟性有很大影響，在DB模式下承包商承擔(dān)了更大的風(fēng)險;

　　3、質(zhì)量控制主要取決于業(yè)主招標(biāo)時功能描 述書的質(zhì)量，而且總承包商的水平對設(shè)計質(zhì)量有較大影響;

　　4、時間較短，缺乏特定的法律、法規(guī)約束，沒有專門的險種;

　　5、方式操作復(fù)雜，競爭性較小。

　　平行發(fā)包(DBB)模式

　　DBB即設(shè)計-招標(biāo)-建造模式(Design-Bid-Build)，它是一種在國際上比較通用且應(yīng)用最早的工程項目發(fā)包模式之一。指由業(yè)主委托建筑師或咨詢工程師進行前期的各項工作(如進行機會研究、可行性研究等)，待項目評估立項后再進行設(shè)計。在設(shè)計階段編制施工招標(biāo)文件，隨后通過招標(biāo)選擇承包商;而有關(guān)單項工程的分包和設(shè)備、材料的采購一般都由承包商與分包商和供應(yīng)商單獨訂立合同并組織實施。在工程項目實施階段，工程師則為業(yè)主提供施工管理服務(wù)。這種模式最突出的特點是強調(diào)工程項目的實施必須按照D-B-B的順序進行，只有一個階段全部結(jié)束另一個階段才能開始。

　　優(yōu)點

　　優(yōu)點表現(xiàn)在管理方法較成熟，各方對有關(guān)程序都很熟悉，業(yè)主可自由選擇咨詢設(shè)計人員，對設(shè)計要求可控制，可自由選擇工程師，可采用各方均熟悉的標(biāo)準(zhǔn)合同文本，有利于合同管理、風(fēng)險管理和減少投資。

　　缺點

　　1、項目周期較長，業(yè)主與設(shè)計、施工方分別簽約，自行管理項目，管理費較高;

　　2、設(shè)計的可施工性差，工程師控制項目目標(biāo)能力不強;

　　3、不利于工程事故的責(zé)任劃分，由于圖紙問題產(chǎn)生爭端多索賠多等。該管理模式在國際上最為通用，以世行、亞行貸款項目和國際咨詢工程師聯(lián)合會(FIDIC)的合同條件為依據(jù)的項目均采用這種模式。中國目前普遍采用的“項目法人責(zé)任制”、“招標(biāo)投標(biāo)制”、“建設(shè)監(jiān)理制”、“合同管理制”基本上參照世行、亞行和FIDIC的這種傳統(tǒng)模式。

　　施工管理承包(CM)模式

　　Construction Management Approach模式又稱“邊設(shè)計、邊施工”方式。分階段發(fā)包方式或快速軌道方式，CM模式是由業(yè)主委托CM單位，以一個承包商的身份，采取有條件的“邊設(shè)計、邊施工”，著眼于縮短項目周期，也稱快速路徑法。即Fast Track的生產(chǎn)組織方式來進行施工管理，直接指揮施工活動，在一定程度上影響設(shè)計活動，而它與業(yè)主的合同通常采用“成本+利潤”方式的這樣一種承發(fā)包模式。此方式通過施工管理商來協(xié)調(diào)設(shè)計和施工的矛盾，使決策公開化。

　　其特點是由業(yè)主和業(yè)主委托的工程項目經(jīng)理與工程師組成一個聯(lián)合小組共同負責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工。完成一部分分項(單項)工程設(shè)計后，即對該部分進行招標(biāo)，發(fā)包給一家承包商，無總承包商，由業(yè)主直接按每個單項工程與承包商分別簽訂承包合同。

　　這是近年在國外廣泛流行的一種合同管理模式，這種模式與過去那種設(shè)計圖紙全都完成之后才進行招標(biāo)的連續(xù)建設(shè)生產(chǎn)模式不同。

　　CM模式的兩種實現(xiàn)形式：CM單位的服務(wù)，分代理型和非代理型。

　　1、代理型CM (“Agency” CM)：以業(yè)主代理身份工作，收取服務(wù)酬金。

　　2、風(fēng)險型CM(“At-Risk” CM)：以總承包身份，可直接進行分發(fā)包 ，直接與分包商簽合同，并向業(yè)主承擔(dān)保證最大工程費用GMP，如果實際工程費超過了GMP，超過部分由CM單位承擔(dān)。

　　優(yōu)點

　　1、在項目進度控制方面，由于CM模式采用分散發(fā)包，集中管理，使設(shè)計與施工充分搭接，有利于縮短建設(shè)周期;

　　2、CM單位加強與設(shè)計方的協(xié)調(diào)，可以減少因修改設(shè)計而造成的工期延誤;

　　3、在投資控制方面，通過協(xié)調(diào)設(shè)計，CM單位還可以幫助業(yè)主采用價值工程等方法向設(shè)計提出合理化建議，以挖掘節(jié)約投資的潛力， 還可以大大減少施工階段的設(shè)計變更。如果采用了具有GMP的CM模式，CM單位將對工程費用的控制承擔(dān)更直接的經(jīng)濟責(zé)任，因而可以大大降低業(yè)主在工程費用 控制方面的風(fēng)險;

　　4、在質(zhì)量控制方面，設(shè)計與施工的結(jié)合和相互協(xié)調(diào)，在項目上采用新工藝、新方法時，有利于工程施工質(zhì)量的提高;

　　5、分包商的選擇由業(yè)主和承包人共同決定，因而更為明智。

　　缺點

　　1、對CM經(jīng)理以及其所在單位的資質(zhì)和信譽的要求都比較高;

　　2、分項招標(biāo)導(dǎo)致承包費可能較高;

　　3、CM模式一般采用“成本加酬金”合同，對合同范本要求比較高。

　　建造-運營-移交(BOT)模式

　　BOT即建造-運營-移交(Build-Operate-Transfer)模式。是指一國財團或投資人為項目的發(fā)起人，從一個國家的政府獲得某項目基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)特許權(quán)，然后由其獨立式地聯(lián)合其他方組建項目公司，負責(zé)項目的融資、設(shè)計、建造和經(jīng)營。在整個特許期內(nèi)，項目公司通過項目的經(jīng)營獲得利潤，并用此利潤償還債務(wù)。在特許期滿之時，整個項目由項目公司無償或以極少的名義價格移交給東道國政府。

　　BOT模式的最大特點是由于獲得政府許可和支持，有時可得到優(yōu)惠政策，拓寬了融資渠道。BOOT、BOO、DBOT、BTO、TOT、BRT、BLT、BT、ROO、MOT、BOOST、BOD、DBOM和FBOOT等均是標(biāo)準(zhǔn)BOT操作的不同演變方式，但其基本特點是一致的，即項目公司必須得到政府有關(guān)部門授予的特許權(quán)。該模式主要用于機場、隧道、發(fā)電廠、港口、收費公路、電信、供水和污水處理等一些投資較大、建設(shè)周期長和可以運營獲利的基礎(chǔ)設(shè)施項目。

　　優(yōu)點

　　1、可以減少政府主權(quán)借債和還本付息的責(zé)任;

　　2、可以將公營機構(gòu)的風(fēng)險轉(zhuǎn)移到私營承包商，避免公營機構(gòu)承擔(dān)項目的全部風(fēng)險;

　　3、可以吸引國外投資，以支持 國內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，解決了發(fā)展中國家缺乏建設(shè)資金的問題;

　　4、BOT項目通常都由外國的公司來承包，這會給項目所在國帶來先進的技術(shù)和管理經(jīng)驗，既給本 國的承包商帶來較多的發(fā)展機會，也促進了國際經(jīng)濟的融合。

　　缺點 

　　1、在特許權(quán)期限內(nèi)，政府將失去對項目所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的控制;

　　2、參與方多，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，項目前期過長且融資成本高;

　　3、可能導(dǎo)致大量的稅收流失;

　　4、可能 造成設(shè)施的掠奪性經(jīng)營;

　　5、在項目完成后，會有大量的外匯流出;

　　6、風(fēng)險分攤不對稱等。政府雖然轉(zhuǎn)移了建設(shè)、融資等風(fēng)險，卻承擔(dān)了更多的其他責(zé)任與風(fēng)險， 如利率、匯率風(fēng)險等。

（轉(zhuǎn)自三頭小豬，原標(biāo)題《再看EPC、BOT、PPP等模式的優(yōu)缺點》，PPP資訊整理）

 

 

 

傳統(tǒng)施工總承包與EPC總承包模式淺析

 

　　EPC模式是起源于西方國家私營業(yè)主的一種工程項目總承包模式，其核心目標(biāo)主要是為了控制造價和工期。在中國已經(jīng)有眾多企業(yè)在探索和發(fā)展工程總承包，并在一些以工藝流程和設(shè)備安裝為主導(dǎo)的工程領(lǐng)域?qū)嵺`了這種模式。同樣基于控制造價和工期的目的，國內(nèi)有關(guān)政府部門正在逐步規(guī)范和推廣這種承發(fā)包模式。筆者認為，中國的業(yè)主和企業(yè)若要比較適當(dāng)?shù)膶嵤〦PC總承包模式，首先必須了解EPC總承包項目管理的基本原理和核心要義，然后結(jié)合我國法律體系規(guī)定和項目實際需要，創(chuàng)新中國式的EPC模式，才能最終讓這種項目管理方式持續(xù)發(fā)展，并不斷發(fā)揮其優(yōu)勢。

　　本文筆者著重對EPC的含義、基本原則、主要內(nèi)容和特點進行了詳細的介紹，分析了施工總承包與EPC總承包之間的關(guān)系，闡述了EPC模式的適用范圍和優(yōu)點。

　　一、傳統(tǒng)施工總承包模式

　　施工總承包模式（GC）。該模式是19世紀初在國際上比較通用的一種傳統(tǒng)模式。這種模式最突出的特點是強調(diào)工程項目的實施必須按照設(shè)計-招標(biāo)-建造的順序方式進行，只有一個階段結(jié)束后另一個階段才能開始。采用這種模式時，業(yè)主與設(shè)計單位簽訂設(shè)計合同，設(shè)計單位負責(zé)提供項目的設(shè)計和施工文件。在設(shè)計單位的協(xié)助下，通過競爭性招標(biāo)將工程交給報價和質(zhì)量都滿足要求的投標(biāo)人（總承包商）來完成。在施工階段，監(jiān)理人員通常擔(dān)任重要的監(jiān)督角色，并且是業(yè)主與承包商的溝通的橋梁。

由于長期廣泛地在世界各地采用施工總承包模式，經(jīng)過大量工程實踐的檢驗和修正，這種模式的管理思想、組織模式、方法和技術(shù)都比較成熟，參與項目的業(yè)主、設(shè)計單位、工程師、承包商各方在合同的約定下形成各自的權(quán)利，履行各自的義務(wù)。業(yè)主可以自由選擇設(shè)計人和監(jiān)理人對項目的實施過程進行監(jiān)督。

傳統(tǒng)施工總承包模式的缺點主要表現(xiàn)為：

　　(1)項目管理的技術(shù)基礎(chǔ)是按照線性順序進行設(shè)計、招標(biāo)、施工管理，因建設(shè)周期長而導(dǎo)致投資成本容易失控。

　　(2)由于承包商無法參與設(shè)計工作，設(shè)計的“可施工性”差，設(shè)計變更頻繁，導(dǎo)致業(yè)主與承包商之間協(xié)調(diào)關(guān)系復(fù)雜，同時導(dǎo)致索賠頻發(fā)而增加項目成本。

　　二、EPC總承包模式的基本理論

　　EPC（Engineer-Purchase-Construct）模式即設(shè)計-采購-施工一體化的工程總承包模式。在EPC模式中的設(shè)計不僅包括一般意義上的具體的設(shè)計工作，而且包括整個合同承包范圍內(nèi)工作內(nèi)容的總體策劃和協(xié)調(diào)工作，采購也不是一般意義上的建筑材料設(shè)備采購，而是按照業(yè)主要求中的內(nèi)容，有可能包括項目投產(chǎn)所需要的全部材料、設(shè)備、設(shè)施等的采購協(xié)調(diào)、配合、必選等，而與設(shè)計采購一體化的施工工作內(nèi)容則包括了從設(shè)計到投產(chǎn)（根據(jù)業(yè)主要求）所需要進行的全部施工與協(xié)調(diào)、安裝、試車、技術(shù)培訓(xùn)、交鑰匙等方面。通過分析國外和國內(nèi)EPC合同的實踐，我們可以概括出如下EPC總承包模式的基本理論：

　　（一）高效從簡原則

　　研究EPC模式，首先需要了解的是該種模式產(chǎn)生的市場背景和目的。我們認為EPC模式主要是源于業(yè)主希望減輕建設(shè)程序的管理負荷與壓力的初衷，并通過減少管理主體、管理環(huán)節(jié)、提高對總承包人的要求、提高收益回報、總體風(fēng)險包干的方式來實現(xiàn)合同目的的。

　　在傳統(tǒng)的施工總承包合同中均設(shè)置了工程師，在國內(nèi)我們通常稱為監(jiān)理人，有的項目還另外設(shè)置了項目管理人，一般情況下均賦予了工程師非常之多的權(quán)利和義務(wù)，實際上工程師在施工總承包合同中是發(fā)包人在總承包合同履行過程中的技術(shù)經(jīng)濟工作的專業(yè)代理人。由于存在這樣一個主體，因此在施工總承包合同履行過程中不可避免的需要增加工程師與業(yè)主、工程師與總承包人之間的往來工作和協(xié)調(diào)，眾多的管理流程，如指令、變更、索賠、竣工、結(jié)算等環(huán)節(jié)均因此而需要增加大量的中間環(huán)節(jié)，如此勢必導(dǎo)致效率下降，時間延長。而在FIDIC合同文本中，典型的EPC交鑰匙合同并沒有設(shè)置工程師，這種做法的目的就是為了盡可能的減少合同履行過程中的主體，以及主體之間的工作往來，將全部工作內(nèi)容交給總承包人去負責(zé)完成，從而節(jié)約管理程序，提高運行效率。

　　EPC合同的這個原則，從根本上是為了解決減少業(yè)主負擔(dān)、釋放業(yè)主管理壓力的問題。同時通過選擇有經(jīng)驗和能力的高水平總承包商來完成業(yè)主的預(yù)期目標(biāo)。

　　（二）固定業(yè)主風(fēng)險原則

　　盡管在傳統(tǒng)的施工總承包合同模式中也存在固定總價和固定單價等固定合同價格風(fēng)險的形式，但是由于傳統(tǒng)施工總承包中承包人無法參與到設(shè)計當(dāng)中，因此必然會出現(xiàn)業(yè)主提出變更的情況，一旦出現(xiàn)業(yè)主變更就需要對工程的工程價款以及工期進行調(diào)整，實際上無法達到固定工程價款的初衷，因此絕對不可調(diào)的固定總價合同是比較少見，往往是暫估價加上洽商變更的合同價款形式。

　　而在EPC模式中，業(yè)主與總承包人簽訂EPC合同，把建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工服務(wù)工作全部委托給工程總承包商負責(zé)組織實施，業(yè)主只負責(zé)整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制。設(shè)計、采購和施工的組織實施是由工程總承包人統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和全過程控制的。只要不涉及業(yè)主要求的變更，施工總承包中出現(xiàn)的設(shè)計變更等問題在EPC模式下其風(fēng)險均應(yīng)由工程總承包人承擔(dān)。從而業(yè)主風(fēng)險在合同簽訂之初就可以得到很好地固定，工程實施過程中，業(yè)主工程價款以及工期風(fēng)險也可以得到最好地控制。

　　（三）總承包人高度協(xié)調(diào)原則

　　在EPC模式下業(yè)主除了提出業(yè)主要求，在簽訂合同后，工程的具體實施均由工程總承包人負責(zé)，包括勘察、設(shè)計、采購和施工等具體工作全部由工程總承包人承擔(dān)。工程總承包人可以按照業(yè)主要求，具體協(xié)調(diào)參與工程的各個單位的工作進度以及工作流程，可以極大地提高工程實施的效率，最大限度地降低工程成本保證工期目標(biāo)。

　　（四）高回報原則

　　在EPC模式下，工程總承包人承擔(dān)了大部分的工作內(nèi)容以及風(fēng)險，而回報相應(yīng)地也會是比較高的，業(yè)主介入具體的組織實施程度較低，總承包商更能發(fā)揮主觀能動性，運用其管理經(jīng)驗可以創(chuàng)造更多的效益。

　　三、EPC總承包模式的特點

　　總承包人依照合同約定向業(yè)主交付EPC項目的工程產(chǎn)品，業(yè)主按照約定向其支付工程產(chǎn)品價款和報酬。具體EPC總承包模式的特點如下：

　　（1）以發(fā)包人要求為核心管理要素。發(fā)包人在招標(biāo)文件中明確提出該要求。該發(fā)包人的要求為發(fā)包工程的基本指標(biāo)，一般包括功能、時間、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等基本，并非詳細的技術(shù)規(guī)范。各投標(biāo)的承包商根據(jù)業(yè)主要求，在驗證所有有關(guān)的信息和數(shù)據(jù)、進行必要的現(xiàn)場調(diào)查后，結(jié)合自己的人員、設(shè)備和經(jīng)驗情況提出初步的方案，業(yè)主通過比較評估，選定中標(biāo)的EPC總承包商，并簽訂合同。

　　（2）以總承包商為履約核心。由總承包人自行完成對整個工程項目的設(shè)計與采購施工一體化的策劃，并對發(fā)包人提供的全部數(shù)據(jù)信息進行復(fù)核和論證，設(shè)計、生產(chǎn)（制造）及生產(chǎn)產(chǎn)品所需物資的采購、調(diào)配和EPC項目的試運行管理，直至符合并滿足業(yè)主在合同中規(guī)定的性能標(biāo)準(zhǔn)。

總承包商在此合同項下的風(fēng)險較施工總承包合同要大很多，包括發(fā)包人在招標(biāo)文件以及其后程序中提供的全部資料和數(shù)據(jù)信息，總承包人均需要復(fù)核，發(fā)包人對此類文件和數(shù)據(jù)的完整性、準(zhǔn)確性不承擔(dān)責(zé)任，除非合同另有約定或?qū)儆诳偝邪藷o法復(fù)核的情況。

業(yè)主對工程項目的工作控制是有限的，一般不得干涉承包商的工作，但可對其工作進度、質(zhì)量進行檢查和控制。發(fā)包人和總承包人在EPC合同中的分工見表1。

　　（3）根據(jù)實際項目需要，擴展合同范圍。合同實施完畢時，業(yè)主獲得一個可投產(chǎn)或者運行的工程設(shè)施。有時，在EPC總承包模式中承包商還承擔(dān)可行性研究的工作。EPC總承包如果加入了項目運營期間的管理或維修，還可以擴展為EPC加維修運營（EPCM）模式。

　　四、施工總承包模式與EPC模式的比較分析

　　通過對比，筆者分析（具體比較見表2）得出如下觀點：

　　（一）EPC承包模式的優(yōu)點

　　1、能更好的降低項目成本、縮短建設(shè)周期、保證工程質(zhì)量。由于承包商能充分發(fā)揮設(shè)計主導(dǎo)作用，有利于實現(xiàn)施工統(tǒng)籌安排，易于掌控項目的成本、進度和質(zhì)量。

　　2、對業(yè)主來說，合同關(guān)系比傳統(tǒng)模式簡單，組織協(xié)調(diào)工作量較小，而且責(zé)任明確。

　　3、業(yè)主承擔(dān)風(fēng)險較低。

　　4、對承包商而言，承擔(dān)風(fēng)險較大，同時獲利空間也比較大。

　　（二）EPC承包模式下對承包商的要求

　　1、要具備較強的風(fēng)險承擔(dān)能力。由于再次模式下，項目的不確定性比較大，可變性強，因此承包商承擔(dān)著更大的風(fēng)險，這就要求承包商企業(yè)能夠進行準(zhǔn)確的企業(yè)市場運營定位和成熟完善的企業(yè)運營風(fēng)險防范手段以及順暢的企業(yè)融資能力和渠道，同時也要具有緊密、良好的戰(zhàn)略合作伙伴。

　　2、具有為業(yè)主提供全過程（EPC）優(yōu)質(zhì)服務(wù)和連續(xù)服務(wù)的意識和能力。

　　3、具有對項目有效的運營管理和組織協(xié)調(diào)手段及企業(yè)嚴密的營運管理程序、簡約的運營渠道、高速經(jīng)營效力、準(zhǔn)確的運營成本等方面的能力，因此總承包人要能科學(xué)建立企業(yè)有效的組織機構(gòu)和科學(xué)創(chuàng)建完善的企業(yè)運行制度以及科學(xué)的項目管理體系。

　　4、具有對EPC工程技術(shù)的研究和開發(fā)能力，因此總承包人要有強大高端人力資源支持。（轉(zhuǎn)自新浪微博，原標(biāo)題《傳統(tǒng)施工總承包與EPC總承包模式淺析》，PPP資訊整理）