摘要：事實(shí)上，管理能力一直是環(huán)保企業(yè)的稀缺資源，它的缺失已經(jīng)成為許多企業(yè)發(fā)展道路上的致命短板。接受青山產(chǎn)業(yè)評(píng)論訪談的一位水處理上市企業(yè)創(chuàng)始人坦言，“管理能力是環(huán)保行業(yè)的普遍短板，這個(gè)問題在我們?nèi)ツ晟鲜兄螅┞兜挠绕涿黠@。”
事實(shí)上，管理能力一直是環(huán)保企業(yè)的稀缺資源，它的缺失已經(jīng)成為許多企業(yè)發(fā)展道路上的致命短板。接受青山產(chǎn)業(yè)評(píng)論訪談的一位水處理上市企業(yè)創(chuàng)始人坦言，“管理能力是環(huán)保行業(yè)的普遍短板，這個(gè)問題在我們?nèi)ツ晟鲜兄螅┞兜挠绕涿黠@。”欄目｜趨勢(shì)洞察 作者｜青山研究院 視覺｜山上小青
青山研究院 / 2024年度特刊
處在行業(yè)的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)上，應(yīng)該在什么方向發(fā)力，這是很多環(huán)保企業(yè)正在思考的問題。關(guān)于這個(gè)問題，面對(duì)不同的企業(yè)會(huì)有不同的答案，但“管理優(yōu)化和組織升級(jí)”一定是其中的最大公約數(shù)。環(huán)保行業(yè)正在邁入“精耕時(shí)代”，這場(chǎng)深層變革要求企業(yè)在管理運(yùn)營(yíng)和組織結(jié)構(gòu)上全面調(diào)整，近兩年不少頭部企業(yè)刀刃向內(nèi)、瘦身增效，正是順應(yīng)這一趨勢(shì)。環(huán)保企業(yè)的普遍困境充分說明，粗放發(fā)展帶來的問題日益顯著，如成本失控、質(zhì)量不穩(wěn)、回款困難等，這些問題讓很多企業(yè)陷入“多做多錯(cuò)”的困境。面對(duì)這一結(jié)構(gòu)性困境，環(huán)保企業(yè)必須向精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的方向轉(zhuǎn)型，而管理升級(jí)和組織優(yōu)化是這場(chǎng)轉(zhuǎn)型的核心抓手。
精耕時(shí)代的到來，意味著環(huán)保企業(yè)將面臨管理與組織能力的全面“大考”。
環(huán)保行業(yè)價(jià)格重置背后
精耕時(shí)代的到來和變革
近年來，環(huán)保行業(yè)各領(lǐng)域均發(fā)生了大幅度的價(jià)格重置。表面上看，這是一場(chǎng)拼殺血本的價(jià)格戰(zhàn)，但實(shí)際上，這背后隱藏著一個(gè)更底層的邏輯——環(huán)保行業(yè)的“精耕時(shí)代”來了。事實(shí)上，很多環(huán)保企業(yè)接受不了當(dāng)前的變革，是因?yàn)榉挪幌逻^去的容易。過去十多年是環(huán)保行業(yè)的一段不復(fù)再來的狂歡，其由來在于政策破局之初的紅利釋放。在此期間，絕大部分環(huán)保企業(yè)或多或少都獲得了市場(chǎng)份額。以垃圾焚燒行業(yè)為例，根據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，2015 年至 2020 年，中國(guó)生活垃圾焚燒處理能力從 2.5 億噸迅速增長(zhǎng)至 4.2 億噸，年均復(fù)合增長(zhǎng)率超過 11%。然而，這種以政府快速投產(chǎn)和企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張為驅(qū)動(dòng)的發(fā)展模式，終究無法長(zhǎng)期維持且存有較多歷史遺留問題。隨著政策窗口期逐漸關(guān)閉，環(huán)�；ǔ蓖巳�，需求端對(duì)服務(wù)的質(zhì)量和效益提出更高要求，產(chǎn)業(yè)端的發(fā)展也在擠壓粗放式的生存空間。這種供需兩端的擠壓，使環(huán)保行業(yè)進(jìn)入精耕細(xì)作的發(fā)展階段。十多年的高速發(fā)展本質(zhì)是一場(chǎng)行業(yè)初期的基建潮，由于制度和產(chǎn)業(yè)尚未成熟的客觀情況，在經(jīng)歷過初期階段后必然有一場(chǎng)貫穿整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的“降本增效”變革。2、環(huán)保行業(yè)進(jìn)入比拼管理與組織的階段環(huán)保行業(yè)的特點(diǎn)決定了其復(fù)雜的上下游鏈條和長(zhǎng)周期項(xiàng)目屬性，一個(gè)環(huán)保項(xiàng)目的周期可能長(zhǎng)達(dá)數(shù)年，從前期規(guī)劃、設(shè)備采購(gòu)、項(xiàng)目實(shí)施到后期運(yùn)營(yíng)，每一步都需要高效的組織協(xié)調(diào)。這本身就非�？简�(yàn)企業(yè)的管理水平，一些企業(yè)就是因?yàn)樵陧?xiàng)目管理和成本控制上能力不夠，導(dǎo)致利潤(rùn)率逐年下滑。根據(jù)行業(yè)數(shù)據(jù)，2022 年環(huán)保行業(yè)平均毛利率已經(jīng)下降至不到 20%，企業(yè)如果沒有一套高效的管理系統(tǒng)，未來可能難以維持競(jìng)爭(zhēng)力。面對(duì)這一行業(yè)趨勢(shì)，環(huán)保企業(yè)必須進(jìn)行全方位的管理升級(jí)和組織優(yōu)化，從管理層的決策模式，到企業(yè)的高效能組織架構(gòu)，再到復(fù)合型人才培養(yǎng)，進(jìn)行全面的內(nèi)在改革。精耕時(shí)代的到來意味著，環(huán)保企業(yè)不僅需要“及格”，還必須“優(yōu)異”，在某個(gè)細(xì)分領(lǐng)域做到極致。就像種田一樣，今天的環(huán)保企業(yè)需要深耕細(xì)作、施肥修剪，而不是單靠撒種子等待豐收。在基建階段環(huán)保企業(yè)發(fā)展得好與壞，多少都與運(yùn)氣有些關(guān)系，而進(jìn)入降本增效階段，考驗(yàn)的將是企業(yè)的管理和組織內(nèi)功。
環(huán)保企業(yè)穿越周期之道
管理和組織的重要意義
關(guān)于環(huán)保企業(yè)應(yīng)該如何面對(duì)專精時(shí)代，青山研究院調(diào)研了 15 家來自各領(lǐng)域的規(guī)模級(jí)以上企業(yè)，發(fā)現(xiàn)其中被嚴(yán)重忽視的一環(huán)就是——管理和組織，戰(zhàn)略定得震天響，但沒有支撐。事實(shí)上，管理能力一直是環(huán)保企業(yè)的稀缺資源，它的缺失已經(jīng)成為許多企業(yè)發(fā)展道路上的致命短板。接受青山產(chǎn)業(yè)評(píng)論訪談的一位水處理上市企業(yè)創(chuàng)始人坦言，“管理能力是環(huán)保行業(yè)的普遍短板，這個(gè)問題在我們上市之后，暴露的尤其明顯。”
1、2018 年環(huán)保民營(yíng)企業(yè)危機(jī)：管理和組織缺失的慘痛教訓(xùn)
不妨回顧一下 2018 年那場(chǎng)震動(dòng)行業(yè)的環(huán)保民營(yíng)企業(yè)危機(jī)。當(dāng)年環(huán)保行業(yè)發(fā)展正值鼎盛時(shí)期，但是一眾拔尖的環(huán)保民營(yíng)企業(yè)卻集體陷入困境，最終紛紛走向被收購(gòu)的結(jié)局。表面上看，這場(chǎng)危機(jī)是由政策調(diào)整和資金鏈斷裂引發(fā)，但深層次的原因則與企業(yè)管理能力薄弱密切相關(guān)。其中的問題基本上可歸咎為管理和組織缺失：
- 投資管理失當(dāng)：企業(yè)管理層為了追求快速增長(zhǎng)，盲目擴(kuò)大業(yè)務(wù)版圖，但缺乏相應(yīng)的資金規(guī)劃和風(fēng)控措施，最終導(dǎo)致資金鏈斷裂。
- 項(xiàng)目管理不善：在多個(gè)項(xiàng)目并行推進(jìn)的情況下，企業(yè)的組織架構(gòu)無法有效支撐，資源分配不合理，導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度嚴(yán)重滯后，成本超支。
- 財(cái)務(wù)管理混亂：不少企業(yè)的財(cái)務(wù)管理制度存在漏洞，現(xiàn)金流管理不善，加之外部融資渠道有限，一旦遇到市場(chǎng)波動(dòng)，就很容易陷入資金危機(jī)。
在這場(chǎng)危機(jī)中可以看到，即便是繁榮順暢的市場(chǎng)環(huán)境，也同樣考驗(yàn)企業(yè)的管理和組織水平。
2、管理和組織建設(shè)：環(huán)保企業(yè)的經(jīng)營(yíng)支柱
另一方面，我們從那些在全球范圍內(nèi)表現(xiàn)出色的環(huán)保企業(yè)身上可以看到，管理和組織建設(shè)始終是企業(yè)生存與發(fā)展的支柱。以美國(guó)固廢處理巨頭 Waste Management 公司為例，這家公司是全球知名廢物管理企業(yè)之一，其業(yè)務(wù)涵蓋了廢物處理、回收和可持續(xù)發(fā)展等多個(gè)領(lǐng)域。Waste Management 能夠長(zhǎng)期保持競(jìng)爭(zhēng)力并以并購(gòu)等策略實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張，核心在于其靈活的組織架構(gòu)和高效的管理模式。在環(huán)保領(lǐng)域，發(fā)達(dá)國(guó)家率先完成了完整的產(chǎn)業(yè)周期，一批企業(yè)從中脫引而出，這些佼佼者之所以能夠穿越周期成為國(guó)際型巨頭，原因除了其具有先發(fā)優(yōu)勢(shì)和專業(yè)沉淀，同時(shí)依賴于先進(jìn)的管理和高效的組織。在國(guó)內(nèi)環(huán)保領(lǐng)域的市場(chǎng)化和產(chǎn)業(yè)化過程中，向國(guó)際先進(jìn)學(xué)習(xí)是其中重要課題，但一直以來學(xué)習(xí)的主要內(nèi)容是引入技術(shù)和產(chǎn)品，而忽視了對(duì)管理經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)。隨著國(guó)內(nèi)環(huán)保領(lǐng)域進(jìn)入經(jīng)營(yíng)和調(diào)整階段，對(duì)于先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)將受到重視。
3、精耕時(shí)代：管理和組織是環(huán)保企業(yè)的攻守利器
管理和組織不僅是企業(yè)面對(duì)行業(yè)變局的盾，更是提升競(jìng)爭(zhēng)力的矛。應(yīng)對(duì)行業(yè)變局之“盾”在一個(gè)快速變化的行業(yè)中，企業(yè)需要靈活應(yīng)對(duì)各種突如其來的變化。政策調(diào)整、技術(shù)革新、市場(chǎng)需求變化，這些因素每一個(gè)都可能影響企業(yè)的生存。而有效的管理和組織結(jié)構(gòu)，能夠幫助企業(yè)在風(fēng)浪中保持穩(wěn)定，及時(shí)調(diào)整航向。
環(huán)保行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)正在從“廣撒網(wǎng)”轉(zhuǎn)向“精打細(xì)算”。企業(yè)要在專精領(lǐng)域內(nèi)脫穎而出，管理和組織能力就是競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。強(qiáng)有力的管理體系不僅能提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率，還能通過優(yōu)化資源分配，降低成本，提升產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，進(jìn)而提升企業(yè)的市場(chǎng)地位和競(jìng)爭(zhēng)力。
精耕時(shí)代的主要挑戰(zhàn)
管理升級(jí)與組織變革
管理和組織的“大考”具有哪些挑戰(zhàn)，下面將從幾個(gè)方面深度分析環(huán)保企業(yè)在精耕時(shí)代中的挑戰(zhàn)，看看這道“新考題”對(duì)環(huán)保企業(yè)提出了怎樣的要求。這里結(jié)合青山研究院調(diào)研情況呈現(xiàn) 3 個(gè)方面，歡迎讀者朋友在留言區(qū)補(bǔ)充討論：1、效率升級(jí)：靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的需要很多企業(yè)的困境不是來自外部，而是來自內(nèi)部。“頭重腳輕”是環(huán)保企業(yè)的典型管理困境，即上層決策過度集中，中層管理能力有限，基層執(zhí)行效率低下。這種架構(gòu)在面對(duì)快速變化的市場(chǎng)需求時(shí)顯得遲緩，決策周期拉長(zhǎng)，執(zhí)行鏈條出現(xiàn)瓶頸。例如，決策鏈條長(zhǎng)、層層審批是導(dǎo)致很多企業(yè)遲緩和效率低下的原因。往后的環(huán)保行業(yè)，市場(chǎng)環(huán)境瞬息萬(wàn)變，企業(yè)若不能及時(shí)升級(jí)內(nèi)部效率，便可能逐漸掉隊(duì)。此外，信息孤島是很多環(huán)保企業(yè)內(nèi)部管理中的致命傷。環(huán)保項(xiàng)目涉及多個(gè)部門的合作，如技術(shù)研發(fā)、市場(chǎng)推廣、項(xiàng)目實(shí)施等，部門之間的溝通不暢，往往導(dǎo)致項(xiàng)目延誤、成本超支。諸如此類，不一一列舉。在行業(yè)初期順境之下，管理和組織的重要意義及有關(guān)問題容易被隱蔽和忽視，而再往下走則會(huì)凸顯出來。尤其是在環(huán)保企業(yè)的規(guī)�；l(fā)展中，管理和組織是第一重挑戰(zhàn)。不少企業(yè)在業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的過程中擴(kuò)充了團(tuán)隊(duì)，但管理沒有跟上，進(jìn)而陷入規(guī)模陷阱。在環(huán)保精耕時(shí)代，能夠摸準(zhǔn)市場(chǎng)脈搏、具備戰(zhàn)略思維，同時(shí)深諳技術(shù)之道的復(fù)合型管理人才，是支撐環(huán)保企業(yè)實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步發(fā)展的關(guān)鍵。但是，許多環(huán)保企業(yè)仍深陷技術(shù)人才與管理人才“兩張皮”的困境，技術(shù)部門和管理部門仿佛在兩個(gè)平行世界里運(yùn)作，各自為戰(zhàn)，缺乏協(xié)同。技術(shù)部門埋頭開發(fā)新工藝，卻對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)一知半解；管理層專注成本控制和商業(yè)模式，卻對(duì)技術(shù)瓶頸和研發(fā)周期視而不見。最終，企業(yè)內(nèi)部形成信息斷層，整體運(yùn)作效率低下，既錯(cuò)失了市場(chǎng)機(jī)遇，也浪費(fèi)了技術(shù)潛力。這種局面的背后，既有行業(yè)發(fā)展的特殊性，也有企業(yè)內(nèi)在管理理念的滯后性。環(huán)保行業(yè)長(zhǎng)期以工程驅(qū)動(dòng)為核心，導(dǎo)致技術(shù)與管理兩大模塊割裂成孤島。而精耕時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則要求企業(yè)在全產(chǎn)業(yè)鏈上實(shí)現(xiàn)“無縫對(duì)接”，需要管理層具備技術(shù)洞察力，同時(shí)需要技術(shù)團(tuán)隊(duì)懂得市場(chǎng)化運(yùn)作的邏輯。在專精化時(shí)代，環(huán)保企業(yè)的核心之一是吸引和整合跨學(xué)科人才，以應(yīng)對(duì)“環(huán)保+互聯(lián)網(wǎng)”、“環(huán)保+新能源”、“環(huán)保+雙碳”等變革。來自不同領(lǐng)域的專業(yè)人士，是企業(yè)應(yīng)對(duì)行業(yè)變革的關(guān)鍵支撐。然而，這些來自不同背景的員工，往往有各自的工作習(xí)慣、溝通方式和價(jià)值觀。如果環(huán)保企業(yè)仍然采用老一套管理模式，無法營(yíng)造出包容且統(tǒng)一的文化氛圍，最終很可能演變成內(nèi)部“各自為戰(zhàn)”的局面。這種問題的危害不可小覷。團(tuán)隊(duì)協(xié)作低效、跨部門溝通障礙、員工歸屬感缺失——這些都是顯而易見的后果。但更大的危機(jī)在于，文化裂痕可能在企業(yè)最需要團(tuán)結(jié)的時(shí)候被無限放大，很多企業(yè)就是停滯或者敗落在這個(gè)點(diǎn)上。比如，某環(huán)保公司因大氣治理業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張，大量引入不同領(lǐng)域的專業(yè)人才，然而公司內(nèi)部文化建設(shè)滯后，導(dǎo)致技術(shù)團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)沖突不斷。技術(shù)部門抱怨現(xiàn)場(chǎng)條件不支持他們的創(chuàng)新應(yīng)用，運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)則指責(zé)技術(shù)方案脫離實(shí)際，結(jié)果項(xiàng)目交付延期，甚至因此被取消合同。這場(chǎng)“內(nèi)部?jī)?nèi)耗戰(zhàn)”不僅讓公司付出了沉重代價(jià)，還在業(yè)內(nèi)名聲受損，錯(cuò)失了重要的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。
環(huán)保企業(yè)尤其需要從這樣的案例中吸取教訓(xùn)。文化的本質(zhì)，不只是簡(jiǎn)單的規(guī)章制度，而是一種能讓每位員工找到歸屬感和共同目標(biāo)的“黏合劑”。管理者要在尊重多樣性的基礎(chǔ)上，構(gòu)建清晰的價(jià)值觀和方向感，把不同背景的人才凝聚在同一個(gè)目標(biāo)下。
環(huán)保企業(yè)破局四重奏
管理、組織、人才、文化
如何提升管理能力、做強(qiáng)組織建設(shè)？下面將從實(shí)際操作出發(fā)，深入探討環(huán)保企業(yè)提升管理水平、構(gòu)建強(qiáng)大組織體系的方法論，并結(jié)合國(guó)內(nèi)外領(lǐng)先環(huán)保企業(yè)的成功案例提供參考，總結(jié)出了“管理、組織、人才、文化”四重奏。
1、升級(jí)精耕型管理理念：戰(zhàn)略引路、管理賦能
未來環(huán)保行業(yè)需要精耕型的企業(yè)，環(huán)保企業(yè)在從粗放型向精耕型升級(jí)中，核心是要轉(zhuǎn)變管理理念。一是告別“救火隊(duì)長(zhǎng)”，迎來戰(zhàn)略性管理很多環(huán)保企業(yè)的管理層，似乎總是身兼“救火隊(duì)長(zhǎng)”角色，遇到問題就親自上陣解決。但問題是，企業(yè)發(fā)展并不只是應(yīng)付眼前的火燒眉毛，而是要有清晰的長(zhǎng)期戰(zhàn)略。企業(yè)不能總是疲于奔命，而是要從救火隊(duì)員轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略家。環(huán)保企業(yè)的管理層要建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略思維，明確公司的愿景和使命。與其天天忙著“滅火”，不如打造一套長(zhǎng)期有效的戰(zhàn)略規(guī)劃，定期回顧調(diào)整，確保企業(yè)每一步都朝著目標(biāo)邁進(jìn)。環(huán)保行業(yè)進(jìn)入了需要戰(zhàn)略、依賴戰(zhàn)略的階段，非常重要的一點(diǎn)是要把戰(zhàn)略融入到管理中，管理要圍繞戰(zhàn)略展開。二是從“全能掌控者”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;賦能型領(lǐng)導(dǎo)者”在很多環(huán)保企業(yè)里，管理層往往習(xí)慣于事無巨細(xì)都要親自過問，掌控一切的感覺固然安全，但這樣會(huì)讓自己變成“忙到飛起”的超人，也讓中層管理者失去發(fā)揮作用的空間。高明的領(lǐng)導(dǎo)者，不是每件事都自己做，而是讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)都能在賦權(quán)的基礎(chǔ)上獨(dú)立高效運(yùn)作。以上述美國(guó)環(huán)保企業(yè) Waste Management 公司為例，他們的管理層極少直接介入具體項(xiàng)目的實(shí)施，而是通過賦權(quán)管理層、中層經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)，讓每個(gè)層級(jí)都有獨(dú)立決策的權(quán)力。這種模式大大提高了項(xiàng)目響應(yīng)的速度，也減少了高層決策的延遲。管理層應(yīng)學(xué)會(huì)“放手”，相信團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行能力。通過設(shè)定明確的目標(biāo)和考核指標(biāo)，將決策權(quán)下放，確保每個(gè)層級(jí)的人都有承擔(dān)責(zé)任的空間。領(lǐng)導(dǎo)者的角色應(yīng)從“微操控”變?yōu)?ldquo;戰(zhàn)略掌舵”，從事無巨細(xì)的管理者轉(zhuǎn)變?yōu)橘x能型領(lǐng)導(dǎo)者。進(jìn)入復(fù)雜多變階段，分權(quán)管理才是提升效率的關(guān)鍵。中層管理者是承上啟下的關(guān)鍵角色，企業(yè)要做的不是讓他們執(zhí)行命令，而是給他們足夠的權(quán)力和資源，發(fā)揮主動(dòng)性，成為企業(yè)管理的“多核引擎”。
2、構(gòu)建高效率、快響應(yīng)組織：提高決策效率、打破部門圍墻
很多環(huán)保企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)還停留在傳統(tǒng)的金字塔模式，層級(jí)過多、決策鏈條冗長(zhǎng)，導(dǎo)致項(xiàng)目推進(jìn)緩慢，市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍，這是很多環(huán)保企業(yè)面臨的組織頑疾，尤其是團(tuán)隊(duì)規(guī)模變大之后。全新的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)考驗(yàn)企業(yè)的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)能力，而企業(yè)能力的根在于組織結(jié)構(gòu)，因此在未來的競(jìng)爭(zhēng)中，環(huán)保企業(yè)需要高效率、快響應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，縮短決策鏈條，提高決策和執(zhí)行的質(zhì)量及效率。以日本環(huán)保企業(yè)日立造船（Hitachi Zosen）為例，通過扁平化的組織結(jié)構(gòu)，打破了傳統(tǒng)的層級(jí)壁壘，確保每個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都能直接與高層對(duì)話，減少了中間層級(jí)的溝通壁壘。這種模式可以快速獲得反饋和決策，減少信息傳遞中的損失，讓他們?cè)诿鎸?duì)市場(chǎng)變化時(shí)能夠迅速做出反應(yīng)，抓住先機(jī)。對(duì)于國(guó)內(nèi)當(dāng)前環(huán)保領(lǐng)域，規(guī)模級(jí)以上環(huán)保企業(yè)應(yīng)適當(dāng)簡(jiǎn)化層級(jí)，優(yōu)化冗長(zhǎng)的決策流程，提升內(nèi)部效率和執(zhí)行的質(zhì)量。在組織建設(shè)中另一個(gè)至關(guān)重要的關(guān)節(jié)是優(yōu)化跨部門協(xié)作機(jī)制，打破“部門圍墻”。環(huán)保企業(yè)通常有多個(gè)業(yè)務(wù)部門，如技術(shù)研發(fā)、市場(chǎng)推廣、銷售、財(cái)務(wù)等，部門之間溝通不暢、各自為戰(zhàn)，往往導(dǎo)致項(xiàng)目推進(jìn)中出現(xiàn)諸多問題，這是很多環(huán)保企業(yè)內(nèi)部存在的現(xiàn)實(shí)問題。因此，打破“部門圍墻”，讓不同部門高效協(xié)同作戰(zhàn)，是環(huán)保企業(yè)提升組織效能的重要舉措。在瑞典的環(huán)保企業(yè) Svenska Cellulosa Aktiebolaget（SCA），跨部門協(xié)作是一項(xiàng)管理核心，技術(shù)團(tuán)隊(duì)與市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)緊密合作，每一個(gè)新產(chǎn)品的研發(fā)從一開始就有市場(chǎng)部門的介入，確保技術(shù)創(chuàng)新符合市場(chǎng)需求。這種協(xié)作模式不僅提高了產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，也減少了因部門隔閡導(dǎo)致的內(nèi)耗。
3、培養(yǎng)和引進(jìn)復(fù)合型人才：環(huán)保企業(yè)需要“多面手”
環(huán)保行業(yè)的業(yè)務(wù)特征是商務(wù)型加專業(yè)型的，因此歷來稀缺綜合型人才，隨著行業(yè)不斷升級(jí)和多元發(fā)展，未來需要能力更加綜合的人才。以荷蘭的 Arcadis 公司為例，作為一家全球領(lǐng)先的自然和建筑資產(chǎn)設(shè)計(jì)及咨詢公司，他們非常注重復(fù)合型人才的培養(yǎng)。企業(yè)內(nèi)部通過提供跨領(lǐng)域的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)技術(shù)人才掌握更多的管理和商業(yè)技能。這種方式讓他們?cè)谑袌?chǎng)開拓中更加得心應(yīng)手，因?yàn)槊總�(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人不僅是技術(shù)專家，還能從商業(yè)角度評(píng)估項(xiàng)目的可行性。進(jìn)入更加多元多變格局的環(huán)保企業(yè)，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)復(fù)合型管理人才的培養(yǎng)。如此，企業(yè)在面對(duì)市場(chǎng)變革和戰(zhàn)略升級(jí)時(shí)，才能形成快速、有效的響應(yīng)。但由于行業(yè)整體待遇水平等因素，環(huán)保行業(yè)目前還存在對(duì)人才吸引力不足的問題，這將考驗(yàn)企業(yè)的人才觀、引才和用才能力。
4、用企業(yè)文化點(diǎn)燃企業(yè)活力
近幾年，環(huán)保行業(yè)同質(zhì)化問題頻頻受到行業(yè)批判，很多企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)看起來差不多，說到底，核心癥結(jié)在于企業(yè)文化的缺失。沒有文化內(nèi)核主導(dǎo)，企業(yè)就像無頭蒼蠅，什么熱就撲向什么，只會(huì)照著別人做，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)形散神散，越做越?jīng)]競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)文化是什么？它不是一句“保護(hù)環(huán)境”的口號(hào)，也不是一份豪華的公司手冊(cè)。企業(yè)文化是管理的發(fā)力點(diǎn)，是激活規(guī)章制度統(tǒng)的內(nèi)核，是員工在面對(duì)壓力和選擇時(shí)的行為準(zhǔn)則。一、找到靈魂：明確企業(yè)核心價(jià)值觀。企業(yè)文化不是隨便一句“保護(hù)環(huán)境、造福社會(huì)”之類的話，它必須結(jié)合企業(yè)自身的業(yè)務(wù)特性和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。比如，某環(huán)保企業(yè)將“提供更省心、更省錢、更省力的環(huán)保服務(wù)”作為核心價(jià)值觀，不只是掛在墻上的標(biāo)語(yǔ)，而是落實(shí)到技術(shù)創(chuàng)新、市場(chǎng)服務(wù)和客戶合作的每個(gè)細(xì)節(jié)。這種清晰的文化方向，讓企業(yè)內(nèi)部的決策更統(tǒng)一，員工更有目標(biāo)感。二、打破“空轉(zhuǎn)”：讓文化融入實(shí)際管理。再好的文化如果只是寫在紙上，就等于沒文化。它必須在每一次決策、每一項(xiàng)行動(dòng)中得到貫徹。某水處理公司曾因內(nèi)部協(xié)同不暢導(dǎo)致項(xiàng)目交付延期，后來以“客戶為先、創(chuàng)新為本”為核心，將跨部門協(xié)調(diào)機(jī)制納入文化建設(shè)，讓技術(shù)、市場(chǎng)和運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)從項(xiàng)目初期就步調(diào)一致。文化變成了管理的抓手，企業(yè)內(nèi)部的效率大幅提升。三、點(diǎn)燃“歸屬”——讓員工成為文化的踐行者。企業(yè)文化不是高層的獨(dú)角戲，而是全員的大合唱，文化只有被員工接受、內(nèi)化，才能產(chǎn)生持久的影響力。某企業(yè)通過“價(jià)值模范”評(píng)選，將那些在項(xiàng)目一線踐行企業(yè)價(jià)值觀的員工樹立為榜樣，讓每個(gè)人都看到：文化不是空談，而是切實(shí)可見的行動(dòng)。這種做法不僅強(qiáng)化了員工的歸屬感，也讓文化成為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的根基。
總結(jié)來說，企業(yè)文化是一種無形的力量，它不顯山不露水，卻能塑造企業(yè)的“氣質(zhì)”。環(huán)保企業(yè)要在同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)中突圍，就必須從內(nèi)部打造一套鮮明、有力的文化體系。找到靈魂、融入管理、點(diǎn)燃?xì)w屬——文化一旦“活”起來，企業(yè)的未來就會(huì)更有溫度、更有力量。
比拼內(nèi)功的時(shí)代到來
管理和組織是環(huán)保企業(yè)在“精耕時(shí)代”必須練好的“內(nèi)功”，這既是行業(yè)變革的外部要求，也是企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展的內(nèi)在需要。精耕時(shí)代倒逼環(huán)保企業(yè)對(duì)管理和組織來一次深層次的“手術(shù)”，沒做好，可能就是被淘汰的下一個(gè)；做好了，機(jī)會(huì)大門就敞開在眼前。在未來的競(jìng)爭(zhēng)中，那些敢于打破傳統(tǒng)、甩掉僵化模式的企業(yè)，才有可能走得更遠(yuǎn)。環(huán)保行業(yè)的這場(chǎng)專精化升級(jí)是危機(jī)，也是機(jī)遇。企業(yè)能否搶先一步在管理和組織上突破，直接決定了它未來在行業(yè)里能達(dá)到的高度。
這場(chǎng)精耕細(xì)作的革命，剛剛拉開帷幕。贏家會(huì)是誰(shuí)？就看誰(shuí)能把管理和組織做到極致，把挑戰(zhàn)變成突破。
PS.《中國(guó)環(huán)保企業(yè)經(jīng)營(yíng)參考2024-2025》已于近日正式發(fā)布！
