當(dāng)前環(huán)保產(chǎn)業(yè)已經(jīng)形成比較復(fù)雜的生態(tài)合作關(guān)系，這種關(guān)系網(wǎng)是由各種鏈條編織而成的，這些鏈條我們稱之為價(jià)值鏈，任何一家企業(yè)一定在某個(gè)或某幾個(gè)價(jià)值鏈上，否則在生態(tài)網(wǎng)絡(luò)中就沒有立足之地。馬克思說過“人是各種勞動關(guān)系的總和”，那企業(yè)作為法人主體，就是“各種商業(yè)價(jià)值關(guān)系的總和”，在這種商業(yè)價(jià)值關(guān)系中，任何企業(yè)都必須與周邊相關(guān)企業(yè)發(fā)生可交換價(jià)值并實(shí)現(xiàn)共贏才有可能生存下去，競爭關(guān)系也不再是簡單的單一企業(yè)單一維度之間的競爭，而是價(jià)值鏈和企業(yè)綜合能力的競爭，因此有必要在這種復(fù)雜的生態(tài)關(guān)系中厘清隱藏在其中的各種價(jià)值鏈，以便明確企業(yè)之所以存續(xù)的因緣和合，這種因緣和合歸納起來無外乎四種價(jià)值鏈。

一、 你和用戶之間的價(jià)值鏈。

在當(dāng)今社會分工越來越精細(xì)的商業(yè)領(lǐng)域，用戶任何一項(xiàng)要求的滿足，都不可能靠單一一家企業(yè)來獨(dú)立完成，一定是多家企業(yè)協(xié)同合作的結(jié)果，多家企業(yè)之間就形成了多條價(jià)值鏈，這些價(jià)值鏈構(gòu)成了復(fù)雜的商業(yè)模式，共同完成對用戶的服務(wù)。在某個(gè)價(jià)值鏈上你有可能直接面對用戶，成為價(jià)值鏈的領(lǐng)頭羊，這時(shí)價(jià)值鏈上游的企業(yè)成為你的供應(yīng)鏈，這是我們下面要討論的話題，下面再說。

大多數(shù)情況下特別是對中小環(huán)保企業(yè)是處在價(jià)值鏈中間甚至末端的，如做工藝包的，純做設(shè)備的，純做產(chǎn)品的如藥劑，純做服務(wù)的如機(jī)電安裝等等，這里我們借助生態(tài)學(xué)的概念給個(gè)名字叫“生態(tài)位”即你在這種生態(tài)關(guān)系中的位置，這個(gè)位置非常重要，直接關(guān)系到你的收入和利潤即利潤池規(guī)模，就像河流一樣，上游企業(yè)生態(tài)位高，更多的水都會被他截留了，流到你這里的就不多了，這就是我們企業(yè)經(jīng)常抱怨被盤剝的原因，用戶開閘放出來的是一大股水流，上游生態(tài)層級越多你被盤剝的越多(上游的企業(yè)我們定義為“客戶”即合作伙伴而非“最終用戶”，詳細(xì)參見另一篇文章“學(xué)院觀察：客戶?用戶?”)。一般來講直接面對用戶的企業(yè)他的生態(tài)位最高我們稱之為“鏈主”，他經(jīng)常是“挾用戶以令價(jià)值鏈”，成為整個(gè)價(jià)值鏈的主導(dǎo)!明確了企業(yè)間這種價(jià)值鏈關(guān)系之后，整個(gè)價(jià)值鏈的態(tài)勢就比較明顯了，生態(tài)位比你低的將構(gòu)成你的供應(yīng)鏈，這留待下面討論，而生態(tài)位比你高的那要特別留意了，歸納起來有以下幾點(diǎn)：

首先關(guān)注生態(tài)位比你高一層級的即直接和你企業(yè)發(fā)生關(guān)系的，我們稱之為客戶，他們特別關(guān)注性價(jià)比，低價(jià)中標(biāo)和壓價(jià)是常有的事，如果你認(rèn)慫了那低成本戰(zhàn)略和商務(wù)關(guān)系優(yōu)先是必須的，如果還想搏一搏，那就要費(fèi)點(diǎn)勁了，以下思路可參考。

一是深入挖掘上一層級客戶背后的隱性需求，甚至是產(chǎn)品之外的需求，這里的情況就多了，比如經(jīng)過深入分析，你覺得沒必要采用這么復(fù)雜的產(chǎn)品，另一簡單型號的就能滿足要求，降了成本，提升了利潤空間，對方需求也能很好滿足，還有比如就是資金不足，你能否幫他解決錢和貸款的問題，如引進(jìn)融資租賃模式或提供擔(dān)保授信等金融手段等，這個(gè)在業(yè)內(nèi)也有很多案例。

如果還是解決不了，那就是讓矛盾升級，向更高生態(tài)位謀求解決方案，直至“鏈主”。要想方設(shè)法與隔層級客戶或鏈主接觸，因?yàn)樗�的話語權(quán)會影響整個(gè)價(jià)值鏈，這時(shí)就要做隔層級客戶或鏈主的功課了。他有什么痛點(diǎn)，幫他挖掘其隱性需求，所謂難言之隱，甚至是他自己都沒發(fā)現(xiàn)的，回頭針對性打磨你的產(chǎn)品或服務(wù)，用商業(yè)手段爭取一個(gè)和鏈主交流的機(jī)會，要10分鐘打動他，否則難再有機(jī)會!這就需要讓你的產(chǎn)品或服務(wù)成為他整體供給系統(tǒng)中的亮點(diǎn)或賣點(diǎn)，或者解決他的痛點(diǎn)或難點(diǎn)，這樣他在價(jià)值鏈上就有可能為你說話，從而影響你上一層級客戶的決策，當(dāng)然這里仍然可以采用產(chǎn)品之外的手段，仁者見仁了!

如果實(shí)在接觸不到鏈主，那就再往上升級，想盡辦法接觸最終用戶。這時(shí)除了講性價(jià)比之外，要特別強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品投入使用之后的故事，如運(yùn)行成本、效率、效果，運(yùn)行維護(hù)的便利性、備品備件的可獲得性、應(yīng)急情況的處理等。在“學(xué)院觀察：客戶?用戶?”這篇文章中已經(jīng)說明了用戶與客戶的區(qū)別以及用戶關(guān)注點(diǎn)的不同，除價(jià)格外，用戶更在意產(chǎn)品使用過程中的各種各樣的問題，要給他們灌輸產(chǎn)品全生命周期的理念，即全成本、全服務(wù)去比較，以顯示你產(chǎn)品的亮點(diǎn)，能在短時(shí)間內(nèi)打動用戶，你的勝算就加碼了!

以上三種方法都可以提升我們在客戶或用戶心中的地位，但都不能做到勝券在握，因?yàn)槟愫涂蛻暨�是處在相互對立的局面，即你希望價(jià)格高點(diǎn)，他希望價(jià)格低點(diǎn)還要服務(wù)好點(diǎn)，如果你們能夠融合在一起做到你中有我我中有就會好更多，為此下面兩個(gè)方法可以參考：

一是讓你的產(chǎn)品盡量能深入到客戶(你的上游各層級客戶)或用戶(最終使用者)的內(nèi)部價(jià)值鏈當(dāng)中捆綁在一起不分你我，那基本就大功告成了，這個(gè)我們在“四個(gè)價(jià)值鏈統(tǒng)籌(下)”中的“用戶內(nèi)部的價(jià)值鏈”來進(jìn)一步分析。

更高格局的是與而、各層級客戶或用戶建立長期的戰(zhàn)略三角形伙伴關(guān)系，三個(gè)角分別是“愿景”“價(jià)值”和“關(guān)系”，圖示如下：

即基于你的產(chǎn)品和客戶/用戶的系統(tǒng)以及你的產(chǎn)品在其中的作用描繪一個(gè)共同的愿景，比如三年五年時(shí)間升級到什么水平，這個(gè)最好想到客戶/用戶的前面，如現(xiàn)在大趨勢提倡的雙碳、智能化、大數(shù)據(jù)，還有很多A方陣企業(yè)正在考慮的國產(chǎn)替代等，你的產(chǎn)品如何助力整個(gè)系統(tǒng)的升級甚至引領(lǐng)整個(gè)系統(tǒng)的升級，提升用戶產(chǎn)品或系統(tǒng)的競爭力，即能夠讓客戶/用戶的產(chǎn)品賣的更多、價(jià)格更高!這樣你和客戶/用戶就是一條心了，不只你的產(chǎn)品甚至你的思想都融入了客戶/用戶的思想，所謂神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)級的精神鏈接，你和客戶/用戶融為一體難以分開。這就需要企業(yè)高層甚至一把手出面協(xié)商共繪戰(zhàn)略愿景并定期會晤以便及時(shí)修訂。

基于這個(gè)共同愿景，你的產(chǎn)品要打造哪些價(jià)值以支撐愿景的實(shí)現(xiàn)，這要和客戶/用戶的整體系統(tǒng)配合，所以只能共同開發(fā)，讓你的價(jià)值融入客戶/用戶的價(jià)值體系。這個(gè)需要企業(yè)技術(shù)老總或研發(fā)負(fù)責(zé)人出面和客戶/用戶相對應(yīng)的人員一起合作，推動產(chǎn)品不斷迭代。
 

第三個(gè)角也非常重要，因?yàn)橐�保持這種基于長期主義的合作關(guān)系，需要潤滑劑，合作過程中難免磕磕碰碰，這就需要商務(wù)或市場人士出面調(diào)和，時(shí)刻保持大家的緊密合作，助力一個(gè)個(gè)階段目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

基于這個(gè)三角形，其實(shí)是建立了一個(gè)跨企業(yè)的“隱形小組”，使你和客戶/用戶從對立走向融合，隱形小組成員一起工作，仿佛是一個(gè)公司一樣，大家利益逐漸趨于一致，形成真正的命運(yùn)共同體，共同去贏得市場，真正實(shí)現(xiàn)共贏!

基于這個(gè)三角形我們可以看到，要想與客戶/用戶融為一體，需要從“關(guān)系融合”上升到“價(jià)值融合”，最后實(shí)現(xiàn)將“精神融合”。

二、 助力你企業(yè)的供應(yīng)鏈。

基于上面的分析，這個(gè)供應(yīng)鏈就比較清楚了，即你的下游企業(yè)，他們和你一起協(xié)作共同

提供滿足整個(gè)價(jià)值鏈的產(chǎn)品或服務(wù)，你們是一榮俱榮一損俱損的，所以你首先要換位，基于前面客戶之間價(jià)值鏈的關(guān)系做反向思考，引導(dǎo)你的供應(yīng)商和你建立長期的三角形命運(yùn)共同體關(guān)系，這就需要從簡單的采購比價(jià)關(guān)系升級為供應(yīng)商管理到供應(yīng)商發(fā)展的共贏關(guān)系。

這種供應(yīng)商關(guān)系在其他行業(yè)已經(jīng)很成熟了，如在汽車行業(yè)，曾經(jīng)的美國三大汽車公司都有自己的供應(yīng)商管理體系，需要供應(yīng)商按此體系要求建立各自完整的內(nèi)部管理體系，三大公司都設(shè)有供應(yīng)商審核部門，每年定期對所有供應(yīng)商進(jìn)行現(xiàn)場審核并協(xié)助其改進(jìn)以確保他們滿足供應(yīng)商管理體系要求。因此若想成為三大汽車的供應(yīng)商非常不容易，要經(jīng)過嚴(yán)格的評估審核，直到你建立了可自我完善的體系才行。由于龐雜的審核工作，三大公司針對某種零部件不會找太多供應(yīng)商，一般2個(gè)，有一個(gè)備用，一年審核一次包括價(jià)格，然后全年按計(jì)劃采購，提高效率。由此可見，一個(gè)供應(yīng)商若想同時(shí)成為三大公司的合格供應(yīng)商，需要經(jīng)過每個(gè)公司的審核，重復(fù)勞動比較多，后期三家通過協(xié)商成立聯(lián)盟，將三家的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行統(tǒng)一合并為QS9000(基于ISO9000)，再后來為了和以大眾為代表的德國汽車工業(yè)車企標(biāo)準(zhǔn)相融合，QS9000又和德國的VDA6.1標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一合并為TS16949體系，成為國際通用，這樣減輕供應(yīng)商重復(fù)審核的工作量，又能共享合格供應(yīng)商的服務(wù)，可謂一舉多得!這種合并過程中一定存在無法調(diào)和的矛盾，大家求同存異，標(biāo)準(zhǔn)能統(tǒng)一的統(tǒng)一，實(shí)在無法統(tǒng)一的再設(shè)各自特殊要求，促進(jìn)行業(yè)逐步走向大同。

除此之外，他們在采購部還專門設(shè)有供應(yīng)商發(fā)展部門，主要職責(zé)是調(diào)研關(guān)注供應(yīng)商的痛點(diǎn)和需求，并策劃組織相關(guān)活動，整合相應(yīng)專家顧問資源，幫助供應(yīng)商克服某一方面或幾方面的障礙，幫助供應(yīng)商持續(xù)提升，包括但不限于技術(shù)研發(fā)水平、工藝水平、現(xiàn)場管理、生產(chǎn)裝備、管理效率、節(jié)能減排、減污降碳等方面的培訓(xùn)或咨詢，而費(fèi)用則是由三大公司支付的，每年安排預(yù)算，設(shè)定行動計(jì)劃，真正把命運(yùn)共同體關(guān)系落在實(shí)處!因?yàn)樗麄兩钪�，供�?yīng)商的能力提升才能提升整個(gè)價(jià)值鏈的水平，才能共同面對最終用戶不斷提升的需求!

現(xiàn)在環(huán)保領(lǐng)域大企業(yè)也在逐步引進(jìn)這種供應(yīng)商管理模式，如北控水務(wù)、首創(chuàng)環(huán)保等公司的集采與此類似，但成熟度還有待提高，特別是供應(yīng)商發(fā)展還沒提上議事議程，大企業(yè)需要借助自身的資源、平臺和品牌優(yōu)勢去幫助中小供應(yīng)商整合、調(diào)動一些他們難以接觸到的資源，為供應(yīng)商提供某方面的培訓(xùn)或咨詢服務(wù)，提升供應(yīng)商水平的同時(shí)提升整個(gè)供應(yīng)鏈水平，最終提升的是價(jià)值鏈的整體效率和交付水平及能力，增加競爭力和賣點(diǎn)，你的客戶賣的多，大家才都能賣的多，達(dá)到最終用戶滿意是共同的目標(biāo)，破零和博弈為多方共贏，這是事半功倍也是提升整個(gè)環(huán)保行業(yè)水平的舉措，往大說也是一種社會責(zé)任，現(xiàn)在上市公司都要做ESG，價(jià)值鏈鏈主企業(yè)做好供應(yīng)商發(fā)展工作，幫供應(yīng)商一起成長從而帶動整個(gè)行業(yè)上個(gè)臺階也應(yīng)該或必將會成為企業(yè)ESG的重要部分，期待更多企業(yè)在這方面有所作為!

三、 企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈。

通常來講，企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈?zhǔn)菑钠髽I(yè)接到訂單到將產(chǎn)品交付到用戶手中的各個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成的鏈條，擴(kuò)展來看，是從企業(yè)得到用戶的需求信息或招標(biāo)信息，甚至是企業(yè)需求產(chǎn)生的那一刻，或者只是一個(gè)線索，到最終將錢款全部收回的全過程，這一過程對企業(yè)來講非常重要，因?yàn)樯婕捌髽I(yè)的方方面面，直至涉及企業(yè)戰(zhàn)略。

思考企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈時(shí)最基本的原則是將投資或投入聚焦在價(jià)值鏈的高端，對于制造業(yè)而言，行業(yè)一般共識是有一個(gè)微笑曲線，價(jià)值鏈高端在微笑曲線的兩端，即左端的研發(fā)和原材料，右端的品牌和營銷，企業(yè)利潤的高低和獲得性羈絆都來源于這兩端的能力，研發(fā)投入多少是企業(yè)產(chǎn)品力、持續(xù)迭代能力和持續(xù)競爭力的核心，是建立企業(yè)護(hù)城河和利潤池的關(guān)鍵，而右端的品牌建設(shè)是企業(yè)獲得用戶忠誠度和獲取超額利潤的利器，營銷則是擴(kuò)大品牌知名度和獲取潛在客戶的重要手段!只有用戶源源不斷并持續(xù)購買，同時(shí)品牌助力獲取超額利潤，才有更多的錢投入研發(fā)而形成企業(yè)持續(xù)競爭力和永續(xù)經(jīng)營的良性循環(huán)!

因此，企業(yè)家時(shí)刻記住將有限的資源包括金錢、時(shí)間、精力、人才始終投放在內(nèi)部價(jià)值鏈的高端!

四、 用戶內(nèi)部的價(jià)值鏈。

這是個(gè)往往會被企業(yè)忽視的價(jià)值鏈，但卻是非常重要的價(jià)值鏈，它決定你和用戶的粘性、合作深度以及被替代的可能性等。

顧名思義，用戶內(nèi)部價(jià)值鏈即你的產(chǎn)品或服務(wù)交付給用戶后在用戶內(nèi)部繼續(xù)流轉(zhuǎn)及運(yùn)用直至消亡的各個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成的價(jià)值鏈!這個(gè)價(jià)值鏈?zhǔn)欠袢谌肓四愕乃枷�、產(chǎn)品、手段、方法等而給用戶帶來意想不到的增值服務(wù)，決定了你在用戶心中的地位!如果只是完成門到門的狹義交付而沒有延伸到用戶內(nèi)部價(jià)值鏈展開更廣義的交付，你的作用和地位則很容易被取代，單純的商務(wù)關(guān)系難以長久維系!

比如產(chǎn)品完成門到門的交付后并沒有完全結(jié)束，你的產(chǎn)品進(jìn)到用戶企業(yè)后，將經(jīng)歷登記、入庫、庫存管理、出庫、發(fā)放到現(xiàn)場、現(xiàn)場使用、使用中維修維護(hù)、事故診斷及修理、磨損、翻新或再制造、報(bào)廢、回收、更換等等環(huán)節(jié)，如果針對這些環(huán)節(jié)你建立一套完善的包括跟蹤、預(yù)警、維護(hù)、配件更換、產(chǎn)品更換、成本核算、工時(shí)核算等等環(huán)節(jié)的管理系統(tǒng)，并能和用戶自身的某個(gè)子系統(tǒng)融合在一起如庫存系統(tǒng)、采購系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)等，進(jìn)而爭取和企業(yè)完整的ERP系統(tǒng)融合在一起，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境和需求變化同步更新，那就表明你和用戶之間形成了神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)級的鏈接，因?yàn)槟愕膬r(jià)值創(chuàng)造和系統(tǒng)鏈接用戶已經(jīng)離不開你了，這才真正形成了共有愿景的合作共贏。