當前環(huán)保產(chǎn)業(yè)已經(jīng)形成比較復雜的生態(tài)合作關系，這種關系網(wǎng)是由各種鏈條編織而成的，這些鏈條我們稱之為價值鏈，任何一家企業(yè)一定在某個或某幾個價值鏈上，否則在生態(tài)網(wǎng)絡中就沒有立足之地。馬克思說過“人是各種勞動關系的總和”，那企業(yè)作為法人主體，就是“各種商業(yè)價值關系的總和”，在這種商業(yè)價值關系中，任何企業(yè)都必須與周邊相關企業(yè)發(fā)生可交換價值并實現(xiàn)共贏才有可能生存下去，競爭關系也不再是簡單的單一企業(yè)單一維度之間的競爭，而是價值鏈和企業(yè)綜合能力的競爭，因此有必要在這種復雜的生態(tài)關系中厘清隱藏在其中的各種價值鏈，以便明確企業(yè)之所以存續(xù)的因緣和合，這種因緣和合歸納起來無外乎四種價值鏈。

一、 你和用戶之間的價值鏈。

在當今社會分工越來越精細的商業(yè)領域，用戶任何一項要求的滿足，都不可能靠單一一家企業(yè)來獨立完成，一定是多家企業(yè)協(xié)同合作的結(jié)果，多家企業(yè)之間就形成了多條價值鏈，這些價值鏈構(gòu)成了復雜的商業(yè)模式，共同完成對用戶的服務。在某個價值鏈上你有可能直接面對用戶，成為價值鏈的領頭羊，這時價值鏈上游的企業(yè)成為你的供應鏈，這是我們下面要討論的話題，下面再說。

大多數(shù)情況下特別是對中小環(huán)保企業(yè)是處在價值鏈中間甚至末端的，如做工藝包的，純做設備的，純做產(chǎn)品的如藥劑，純做服務的如機電安裝等等，這里我們借助生態(tài)學的概念給個名字叫“生態(tài)位”即你在這種生態(tài)關系中的位置，這個位置非常重要，直接關系到你的收入和利潤即利潤池規(guī)模，就像河流一樣，上游企業(yè)生態(tài)位高，更多的水都會被他截留了，流到你這里的就不多了，這就是我們企業(yè)經(jīng)常抱怨被盤剝的原因，用戶開閘放出來的是一大股水流，上游生態(tài)層級越多你被盤剝的越多(上游的企業(yè)我們定義為“客戶”即合作伙伴而非“最終用戶”，詳細參見另一篇文章“學院觀察：客戶?用戶?”)。一般來講直接面對用戶的企業(yè)他的生態(tài)位最高我們稱之為“鏈主”，他經(jīng)常是“挾用戶以令價值鏈”，成為整個價值鏈的主導!明確了企業(yè)間這種價值鏈關系之后，整個價值鏈的態(tài)勢就比較明顯了，生態(tài)位比你低的將構(gòu)成你的供應鏈，這留待下面討論，而生態(tài)位比你高的那要特別留意了，歸納起來有以下幾點：

首先關注生態(tài)位比你高一層級的即直接和你企業(yè)發(fā)生關系的，我們稱之為客戶，他們特別關注性價比，低價中標和壓價是常有的事，如果你認慫了那低成本戰(zhàn)略和商務關系優(yōu)先是必須的，如果還想搏一搏，那就要費點勁了，以下思路可參考。

一是深入挖掘上一層級客戶背后的隱性需求，甚至是產(chǎn)品之外的需求，這里的情況就多了，比如經(jīng)過深入分析，你覺得沒必要采用這么復雜的產(chǎn)品，另一簡單型號的就能滿足要求，降了成本，提升了利潤空間，對方需求也能很好滿足，還有比如就是資金不足，你能否幫他解決錢和貸款的問題，如引進融資租賃模式或提供擔保授信等金融手段等，這個在業(yè)內(nèi)也有很多案例。

如果還是解決不了，那就是讓矛盾升級，向更高生態(tài)位謀求解決方案，直至“鏈主”。要想方設法與隔層級客戶或鏈主接觸，因為他的話語權會影響整個價值鏈，這時就要做隔層級客戶或鏈主的功課了。他有什么痛點，幫他挖掘其隱性需求，所謂難言之隱，甚至是他自己都沒發(fā)現(xiàn)的，回頭針對性打磨你的產(chǎn)品或服務，用商業(yè)手段爭取一個和鏈主交流的機會，要10分鐘打動他，否則難再有機會!這就需要讓你的產(chǎn)品或服務成為他整體供給系統(tǒng)中的亮點或賣點，或者解決他的痛點或難點，這樣他在價值鏈上就有可能為你說話，從而影響你上一層級客戶的決策，當然這里仍然可以采用產(chǎn)品之外的手段，仁者見仁了!

如果實在接觸不到鏈主，那就再往上升級，想盡辦法接觸最終用戶。這時除了講性價比之外，要特別強調(diào)產(chǎn)品投入使用之后的故事，如運行成本、效率、效果，運行維護的便利性、備品備件的可獲得性、應急情況的處理等。在“學院觀察：客戶?用戶?”這篇文章中已經(jīng)說明了用戶與客戶的區(qū)別以及用戶關注點的不同，除價格外，用戶更在意產(chǎn)品使用過程中的各種各樣的問題，要給他們灌輸產(chǎn)品全生命周期的理念，即全成本、全服務去比較，以顯示你產(chǎn)品的亮點，能在短時間內(nèi)打動用戶，你的勝算就加碼了!

以上三種方法都可以提升我們在客戶或用戶心中的地位，但都不能做到勝券在握，因為你和客戶還是處在相互對立的局面，即你希望價格高點，他希望價格低點還要服務好點，如果你們能夠融合在一起做到你中有我我中有就會好更多，為此下面兩個方法可以參考：

一是讓你的產(chǎn)品盡量能深入到客戶(你的上游各層級客戶)或用戶(最終使用者)的內(nèi)部價值鏈當中捆綁在一起不分你我，那基本就大功告成了，這個我們在“四個價值鏈統(tǒng)籌(下)”中的“用戶內(nèi)部的價值鏈”來進一步分析。

更高格局的是與而、各層級客戶或用戶建立長期的戰(zhàn)略三角形伙伴關系，三個角分別是“愿景”“價值”和“關系”，圖示如下：

即基于你的產(chǎn)品和客戶/用戶的系統(tǒng)以及你的產(chǎn)品在其中的作用描繪一個共同的愿景，比如三年五年時間升級到什么水平，這個最好想到客戶/用戶的前面，如現(xiàn)在大趨勢提倡的雙碳、智能化、大數(shù)據(jù)，還有很多A方陣企業(yè)正在考慮的國產(chǎn)替代等，你的產(chǎn)品如何助力整個系統(tǒng)的升級甚至引領整個系統(tǒng)的升級，提升用戶產(chǎn)品或系統(tǒng)的競爭力，即能夠讓客戶/用戶的產(chǎn)品賣的更多、價格更高!這樣你和客戶/用戶就是一條心了，不只你的產(chǎn)品甚至你的思想都融入了客戶/用戶的思想，所謂神經(jīng)網(wǎng)絡級的精神鏈接，你和客戶/用戶融為一體難以分開。這就需要企業(yè)高層甚至一把手出面協(xié)商共繪戰(zhàn)略愿景并定期會晤以便及時修訂。

基于這個共同愿景，你的產(chǎn)品要打造哪些價值以支撐愿景的實現(xiàn)，這要和客戶/用戶的整體系統(tǒng)配合，所以只能共同開發(fā)，讓你的價值融入客戶/用戶的價值體系。這個需要企業(yè)技術老總或研發(fā)負責人出面和客戶/用戶相對應的人員一起合作，推動產(chǎn)品不斷迭代。
 

第三個角也非常重要，因為要保持這種基于長期主義的合作關系，需要潤滑劑，合作過程中難免磕磕碰碰，這就需要商務或市場人士出面調(diào)和，時刻保持大家的緊密合作，助力一個個階段目標的實現(xiàn)。

基于這個三角形，其實是建立了一個跨企業(yè)的“隱形小組”，使你和客戶/用戶從對立走向融合，隱形小組成員一起工作，仿佛是一個公司一樣，大家利益逐漸趨于一致，形成真正的命運共同體，共同去贏得市場，真正實現(xiàn)共贏!

基于這個三角形我們可以看到，要想與客戶/用戶融為一體，需要從“關系融合”上升到“價值融合”，最后實現(xiàn)將“精神融合”。

二、 助力你企業(yè)的供應鏈。

基于上面的分析，這個供應鏈就比較清楚了，即你的下游企業(yè)，他們和你一起協(xié)作共同

提供滿足整個價值鏈的產(chǎn)品或服務，你們是一榮俱榮一損俱損的，所以你首先要換位，基于前面客戶之間價值鏈的關系做反向思考，引導你的供應商和你建立長期的三角形命運共同體關系，這就需要從簡單的采購比價關系升級為供應商管理到供應商發(fā)展的共贏關系。

這種供應商關系在其他行業(yè)已經(jīng)很成熟了，如在汽車行業(yè)，曾經(jīng)的美國三大汽車公司都有自己的供應商管理體系，需要供應商按此體系要求建立各自完整的內(nèi)部管理體系，三大公司都設有供應商審核部門，每年定期對所有供應商進行現(xiàn)場審核并協(xié)助其改進以確保他們滿足供應商管理體系要求。因此若想成為三大汽車的供應商非常不容易，要經(jīng)過嚴格的評估審核，直到你建立了可自我完善的體系才行。由于龐雜的審核工作，三大公司針對某種零部件不會找太多供應商，一般2個，有一個備用，一年審核一次包括價格，然后全年按計劃采購，提高效率。由此可見，一個供應商若想同時成為三大公司的合格供應商，需要經(jīng)過每個公司的審核，重復勞動比較多，后期三家通過協(xié)商成立聯(lián)盟，將三家的標準進行統(tǒng)一合并為QS9000(基于ISO9000)，再后來為了和以大眾為代表的德國汽車工業(yè)車企標準相融合，QS9000又和德國的VDA6.1標準統(tǒng)一合并為TS16949體系，成為國際通用，這樣減輕供應商重復審核的工作量，又能共享合格供應商的服務，可謂一舉多得!這種合并過程中一定存在無法調(diào)和的矛盾，大家求同存異，標準能統(tǒng)一的統(tǒng)一，實在無法統(tǒng)一的再設各自特殊要求，促進行業(yè)逐步走向大同。

除此之外，他們在采購部還專門設有供應商發(fā)展部門，主要職責是調(diào)研關注供應商的痛點和需求，并策劃組織相關活動，整合相應專家顧問資源，幫助供應商克服某一方面或幾方面的障礙，幫助供應商持續(xù)提升，包括但不限于技術研發(fā)水平、工藝水平、現(xiàn)場管理、生產(chǎn)裝備、管理效率、節(jié)能減排、減污降碳等方面的培訓或咨詢，而費用則是由三大公司支付的，每年安排預算，設定行動計劃，真正把命運共同體關系落在實處!因為他們深知，供應商的能力提升才能提升整個價值鏈的水平，才能共同面對最終用戶不斷提升的需求!

現(xiàn)在環(huán)保領域大企業(yè)也在逐步引進這種供應商管理模式，如北控水務、首創(chuàng)環(huán)保等公司的集采與此類似，但成熟度還有待提高，特別是供應商發(fā)展還沒提上議事議程，大企業(yè)需要借助自身的資源、平臺和品牌優(yōu)勢去幫助中小供應商整合、調(diào)動一些他們難以接觸到的資源，為供應商提供某方面的培訓或咨詢服務，提升供應商水平的同時提升整個供應鏈水平，最終提升的是價值鏈的整體效率和交付水平及能力，增加競爭力和賣點，你的客戶賣的多，大家才都能賣的多，達到最終用戶滿意是共同的目標，破零和博弈為多方共贏，這是事半功倍也是提升整個環(huán)保行業(yè)水平的舉措，往大說也是一種社會責任，現(xiàn)在上市公司都要做ESG，價值鏈鏈主企業(yè)做好供應商發(fā)展工作，幫供應商一起成長從而帶動整個行業(yè)上個臺階也應該或必將會成為企業(yè)ESG的重要部分，期待更多企業(yè)在這方面有所作為!

三、 企業(yè)內(nèi)部的價值鏈。

通常來講，企業(yè)內(nèi)部價值鏈是從企業(yè)接到訂單到將產(chǎn)品交付到用戶手中的各個環(huán)節(jié)構(gòu)成的鏈條，擴展來看，是從企業(yè)得到用戶的需求信息或招標信息，甚至是企業(yè)需求產(chǎn)生的那一刻，或者只是一個線索，到最終將錢款全部收回的全過程，這一過程對企業(yè)來講非常重要，因為涉及企業(yè)的方方面面，直至涉及企業(yè)戰(zhàn)略。

思考企業(yè)內(nèi)部價值鏈時最基本的原則是將投資或投入聚焦在價值鏈的高端，對于制造業(yè)而言，行業(yè)一般共識是有一個微笑曲線，價值鏈高端在微笑曲線的兩端，即左端的研發(fā)和原材料，右端的品牌和營銷，企業(yè)利潤的高低和獲得性羈絆都來源于這兩端的能力，研發(fā)投入多少是企業(yè)產(chǎn)品力、持續(xù)迭代能力和持續(xù)競爭力的核心，是建立企業(yè)護城河和利潤池的關鍵，而右端的品牌建設是企業(yè)獲得用戶忠誠度和獲取超額利潤的利器，營銷則是擴大品牌知名度和獲取潛在客戶的重要手段!只有用戶源源不斷并持續(xù)購買，同時品牌助力獲取超額利潤，才有更多的錢投入研發(fā)而形成企業(yè)持續(xù)競爭力和永續(xù)經(jīng)營的良性循環(huán)!

因此，企業(yè)家時刻記住將有限的資源包括金錢、時間、精力、人才始終投放在內(nèi)部價值鏈的高端!

四、 用戶內(nèi)部的價值鏈。

這是個往往會被企業(yè)忽視的價值鏈，但卻是非常重要的價值鏈，它決定你和用戶的粘性、合作深度以及被替代的可能性等。

顧名思義，用戶內(nèi)部價值鏈即你的產(chǎn)品或服務交付給用戶后在用戶內(nèi)部繼續(xù)流轉(zhuǎn)及運用直至消亡的各個環(huán)節(jié)構(gòu)成的價值鏈!這個價值鏈是否融入了你的思想、產(chǎn)品、手段、方法等而給用戶帶來意想不到的增值服務，決定了你在用戶心中的地位!如果只是完成門到門的狹義交付而沒有延伸到用戶內(nèi)部價值鏈展開更廣義的交付，你的作用和地位則很容易被取代，單純的商務關系難以長久維系!

比如產(chǎn)品完成門到門的交付后并沒有完全結(jié)束，你的產(chǎn)品進到用戶企業(yè)后，將經(jīng)歷登記、入庫、庫存管理、出庫、發(fā)放到現(xiàn)場、現(xiàn)場使用、使用中維修維護、事故診斷及修理、磨損、翻新或再制造、報廢、回收、更換等等環(huán)節(jié)，如果針對這些環(huán)節(jié)你建立一套完善的包括跟蹤、預警、維護、配件更換、產(chǎn)品更換、成本核算、工時核算等等環(huán)節(jié)的管理系統(tǒng)，并能和用戶自身的某個子系統(tǒng)融合在一起如庫存系統(tǒng)、采購系統(tǒng)、財務系統(tǒng)等，進而爭取和企業(yè)完整的ERP系統(tǒng)融合在一起，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境和需求變化同步更新，那就表明你和用戶之間形成了神經(jīng)網(wǎng)絡級的鏈接，因為你的價值創(chuàng)造和系統(tǒng)鏈接用戶已經(jīng)離不開你了，這才真正形成了共有愿景的合作共贏。