溫馨提示：如需原文檔，請登陸未來智庫www.vzkoo.com，搜索下載。

1、全方位發(fā)展的國際環(huán)保產(chǎn)業(yè)霸主

1.1、從水務(wù)巨頭到全球資源管理引領(lǐng)者

創(chuàng)造可持續(xù)未來，是威立雅的業(yè)務(wù)核心、堅(jiān)定使命之所在。

威立雅環(huán)境集團(tuán)（以下簡稱威立雅）是全球 500強(qiáng)企業(yè)，主要業(yè)務(wù)聚焦三大核心板塊：水務(wù)、廢棄物和能源。目前公司業(yè)務(wù)已遍布五大洲，共有超過 17.1萬名員工，是全球的龍頭環(huán)保企業(yè)。威立雅自 1853 年在法國成立以來（成立時公司名稱為通用水務(wù)公司），從經(jīng)營里昂市的供水業(yè)務(wù)起步，通過兼并收購的方式不斷擴(kuò)大其供水業(yè)務(wù)的服務(wù)版圖，同時陸續(xù)涉足廢物管理、能源、運(yùn)輸?shù)榷嘣�化行業(yè)，目前已成為全球供水和污水處理領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，專注為市政和工業(yè)提供長期外包服務(wù)，業(yè)務(wù)范圍廣泛，涵蓋技術(shù)、研發(fā)、設(shè)計(jì)、投融資與運(yùn)營。

伴隨著氣候變化和生態(tài)過渡、人口增長及城市化、技術(shù)迭代及數(shù)字化、日益嚴(yán)苛的環(huán)境規(guī)則及生活方式的持續(xù)改變所帶來的挑戰(zhàn)，公司秉承為世界提供資源的核心理念，通過在水務(wù)、廢棄物和能源領(lǐng)域超過 160年的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，持續(xù)提出創(chuàng)新解決方案，提高全球有限自然資源的可持續(xù)性，使全球從“資源消耗”理念轉(zhuǎn)換為“使用-回收”的循環(huán)經(jīng)濟(jì)發(fā)展方向，威立雅設(shè)計(jì)并實(shí)施了多項(xiàng)解決方案，構(gòu)建出更有效、更均衡、可持續(xù)性更高的社會和經(jīng)濟(jì)增長新模式。

公司及其員工正是以這種方式，通過每一天的努力實(shí)現(xiàn)“資源再生 生生不息”的使命。

優(yōu)秀的公司通�？梢晕�引長期的機(jī)構(gòu)投資者，如先鋒集團(tuán)、富蘭克林資源公司、貝萊德、Velo Invest、法國信托投資局、法國興業(yè)銀行、挪威央行等全球性投資機(jī)構(gòu)的持股比例均在 2-5%之間，而且持股周期均較長（最早的貝萊德、法國興業(yè)銀行于2001年起開始持股公司，較晚的富蘭克林資源于2016年開始持股公司），說明市場對公司的認(rèn)可程度。

為緩解公司在金融危機(jī)期間受到的影響，威立雅在 2012-2015年間果斷采取一系列變革，通過重新關(guān)注核心地域和活動、大幅降低債務(wù)、引入更簡單綜合有響應(yīng)的組織模式、開展大量成本節(jié)約的項(xiàng)目等方法，逐步緩解公司在成本端的壓力。近年來（2016 至今），公司的發(fā)展規(guī)劃戰(zhàn)略主要側(cè)重于兩個方面：逐步恢復(fù)營業(yè)收入增長（核心市場上的營業(yè)收入增長），以及運(yùn)營效率的持續(xù)改善（更進(jìn)一步地成本降低），以期取得有盈利并可持續(xù)的增長。

（1）核心市場上的營業(yè)收入增長主要關(guān)注于市政和工業(yè)兩大方向，其中市政顧客占比 53%，工業(yè)占比 47%，為進(jìn)一步平衡兩個方向的發(fā)展，公司計(jì)劃實(shí)現(xiàn)市政營業(yè)收入增加 2%，工業(yè)營業(yè)收入增加 5%的目標(biāo)。

市政方面，公司通過強(qiáng)調(diào)差異化策略，并與不同的市政顧客簽訂靈活多變、應(yīng)其所需的合同模式，作為建設(shè)有復(fù)原力、吸引力、智慧化及可循環(huán)城市的催化劑。

工業(yè)方面，公司的主要客戶群體分布在化工石油天然氣、礦業(yè)、食品及飲料、制藥及化妝品、危廢等多個領(lǐng)域。為幫助客戶解決運(yùn)營權(quán)、有效最大產(chǎn)出、履行社會與環(huán)境責(zé)任及降低風(fēng)險等問題，公司通過提供行業(yè)全球解決方案（Veolia Industries Global Solutions，即 VIGS），即由單一的服務(wù)提供者為不同工業(yè)地點(diǎn)的大范圍活動提供集成化解決方案，意在強(qiáng)調(diào)不同種類服務(wù)間的運(yùn)營協(xié)同、管理和運(yùn)營的一致性、業(yè)績衡量的獨(dú)特性和綜合性、以及最佳范例的可轉(zhuǎn)換及可復(fù)制性，從而實(shí)現(xiàn)對客戶的集約化、效率化服務(wù)。

（2）運(yùn)營效率的持續(xù)改善即成本的降低。威立雅在 2016 到 2019 間制定了新的效率計(jì)劃，在每個國家分別執(zhí)行并由總部監(jiān)督，計(jì)劃主要關(guān)注于采購、組織結(jié)構(gòu)及運(yùn)營三方面成本的降低。2016到 2018年間，公司實(shí)現(xiàn)了 8億歐元的成本節(jié)約目標(biāo)（實(shí)際完成 8.02 億歐元，2018年節(jié)約成本 3.02億元），同時亦制定了 2019 年 2.2億歐元的成本節(jié)約目標(biāo)。

1.2、全球化布局及同行業(yè)經(jīng)營指標(biāo)對比

在上述兩大戰(zhàn)略成功執(zhí)行的基礎(chǔ)上，公司重新實(shí)現(xiàn)了營業(yè)收入的增長，同時保持了在水務(wù)、廢棄物、能源等三大領(lǐng)域的不斷擴(kuò)張。 2018 年，公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入 259.11 億歐元，其中水務(wù)營業(yè)收入 108.94億歐元（占比 42%），廢棄物處置營業(yè)收入 95.99 億歐元（占比 37%），能源營業(yè)收入 54.18億歐元（占比 21%），其各項(xiàng)業(yè)務(wù)的營業(yè)收入在全球市場中均排名前列，也體現(xiàn)了公司環(huán)保龍頭的地位依舊穩(wěn)固。

從供水/污水處理量，及固體廢棄物的處理量上來看，威立雅同樣位居世界前列：威立雅 2018 年共生產(chǎn)供水 83億立方米、處理污水 58 億立方米（均為全球第一），同時處理固體廢棄物 0.49 億噸。值得注意的是，我國的龍頭水務(wù)運(yùn)營公司北控水務(wù)有著全球第三的供水和污水處理量（2018 年），但由于我國的水價在全球?qū)儆谳^低水平，因此其營業(yè)收入在水務(wù)行業(yè)排名第 5。

四大劃分、十大區(qū)域覆蓋全球市場。威立雅采取以地域?yàn)榫S度劃分事業(yè)部的形式進(jìn)行管理運(yùn)營，其中每個區(qū)域的管理者主要負(fù)責(zé)本土的三大業(yè)務(wù)線，威立雅對其區(qū)域子公司直接或間接控股。除依托傳統(tǒng)法國市場外，2018 年歐洲（除法國外）其他國家市場 的發(fā)展占據(jù)主導(dǎo)地位，貢獻(xiàn)營業(yè)收入總額的35%，主要得益于 2017年在北歐及荷蘭的收購。除歐洲外世界業(yè)務(wù)的2018年?duì)I業(yè)收入增速達(dá) 11.9%（除匯率影響），主要?dú)w功于北美、拉丁美洲及亞洲業(yè)務(wù)的高速增長，其中：北美業(yè)務(wù)受益于能源價格及產(chǎn)量的增加，危廢的高處置量及工業(yè)水處理合同的簽訂；拉丁美洲的增長源于水價的提高，部分區(qū)域的商業(yè)發(fā)展以及 2018 年 5 月哥倫比亞業(yè)務(wù)的整合；亞洲業(yè)務(wù)的提升主要源于中國市場中固廢領(lǐng)域的發(fā)展，以及在水務(wù)和能源領(lǐng)域的新簽合同。

同時，威立雅在以地域?yàn)榫S度的基礎(chǔ)上，將其建造及工程相關(guān)的業(yè)務(wù)線集中在國際市場，主要業(yè)務(wù)包括設(shè)計(jì)水網(wǎng)工程與建設(shè)、危廢處置、污泥處置及多業(yè)務(wù)線活動。2018 年國際業(yè)務(wù)單元營業(yè)收入達(dá)到 46.66 億歐元，占集團(tuán)營業(yè)收入的 18%。

毛利率保持平穩(wěn)，自由現(xiàn)金流穩(wěn)步提升。公司整體的毛利率水平從 2005年起始終保持平穩(wěn)，在 18%上下波動，2018 年受全球經(jīng)濟(jì)情況影響有小幅下滑。公司較好地平衡了資本開支支出和經(jīng)營性現(xiàn)金流的流入，除 2011-2013年受到業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型影響導(dǎo)致經(jīng)營性現(xiàn)金流明顯下降外，公司始終保持了較好的自由現(xiàn)金流流入，也保障了公司進(jìn)一步對外擴(kuò)張的步伐。

受金融危機(jī)和公司自身業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的影響，公司 ROE 水平在 2006-2013年呈下滑趨勢。隨著公司近年來對成本的有效控制使得凈利潤率穩(wěn)中有升，同時資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率也有所回暖，公司 ROE 水平有望維持回升態(tài)勢。

我們挑選了全球水務(wù)和固廢行業(yè)的幾家龍頭公司：水務(wù)行業(yè)的 威立雅(VIE FP EQUITY)、蘇伊士(SEV FP EQUITY)、美國自來水（AWK US EQUITY）、北控水務(wù)（ 357 HK EQUITY），和固廢處置行業(yè)的 廢品管理（ WM USEQUITY）、優(yōu)美科（UMI BB EQUITY）等六家公司，并對其財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行進(jìn)一步的比較和分析。

營業(yè)利潤率方面，美國自來水、北控水務(wù)、以及廢品管理有著相對較高的營業(yè)利潤率，主要因?yàn)樯鲜龉�司專注單一�?xì)分領(lǐng)域和地區(qū)的發(fā)展，費(fèi)用控制較為出色；總資產(chǎn)規(guī)模方面，威立雅、蘇伊士作為全球的環(huán)境治理龍頭，其資產(chǎn)規(guī)模遠(yuǎn)超其他公司。

現(xiàn)金流方面，威立雅、蘇伊士、以及廢品管理經(jīng)過多年的擴(kuò)張，擁有的處理廠以及其獲得的經(jīng)營性現(xiàn)金流已可以覆蓋其資本開支，優(yōu)秀的自由現(xiàn)金流量表現(xiàn)是上述公司獲得機(jī)構(gòu)投資者青睞的原因之一；其他三家公司仍處于大力擴(kuò)張產(chǎn)能的時期，其自由現(xiàn)金流仍處于凈支出狀態(tài)。

凈利潤率方面，和營業(yè)利潤率類似，美國自來水、北控水務(wù)、以及廢品管理有著明顯高出其他三家公司的凈利潤率水平，這樣進(jìn)一步帶動了其 ROE 水平的穩(wěn)步提升。

資產(chǎn)負(fù)債率方面，由于水務(wù)和固廢處置運(yùn)營均屬于重資產(chǎn)行業(yè)，因此上述公司（除優(yōu)美科以外，優(yōu)美科的主營業(yè)務(wù)是金屬回收和三元電池材料制造，因此有所不同）的資產(chǎn)負(fù)債率均相對偏高，且資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率相對較低。

股息率方面，水務(wù)兩大龍頭威立雅、蘇伊士近十年均保持著較高的股息率（威立雅、蘇伊士十年平均股息率分別為 5.43%、5.13%），且始終高于歐元區(qū)長期國債收益率，這也是兩家公司受到機(jī)構(gòu)投資者青睞的原因之一；美國兩家龍頭（WM、AWK）的股息率近年來整體呈下降態(tài)勢。

受到低 ROE（5%左右），以及 2010~2015 年?duì)I業(yè)收入波動的影響（公司2011~13 年?duì)I業(yè)收入增速連續(xù)三年為負(fù)），威立雅的股價走勢并不盡如人意，而同時期的蘇伊士則憑借相對較高的 ROE 水平（8~10%）和相對穩(wěn)健的增長更受市場青睞。綜合來看，海外的龍頭運(yùn)營公司均有著較為穩(wěn)定的估值水平，近 10年的估值水平（PE）基本穩(wěn)定在 20~30 倍的區(qū)間內(nèi)。

威立雅作為全球水務(wù)行業(yè)（乃至環(huán)保行業(yè)）的龍頭公司，其上市后的發(fā)展歷程已有較多研究。但是公司的高速成長期始于二十世紀(jì)八十年代的法國水務(wù)市場，因此我們將進(jìn)一步研究彼時法國水務(wù)市場的情況，從而探索公司是如何在市場的變化和企業(yè)自身的抉擇中，走出水務(wù)霸主之路。

2、法國體制孕育出威立雅和蘇伊士水務(wù)雙巨頭

在全球環(huán)保行業(yè)的發(fā)展過程中，誕生了如威立雅、蘇伊士、WM、RSG 等優(yōu)秀的全球環(huán)保公司，上述公司均是通過自身技術(shù)的持續(xù)優(yōu)化，以及多次成功的并購從而達(dá)到全球龍頭的地位。我們發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象，即從水務(wù)發(fā)家并成為全球水務(wù)龍頭的環(huán)保公司威立雅和蘇伊士均來自法國，而從固廢逐步做大做強(qiáng)的固廢龍頭 WM 和 RSG均來自美國，這種因地域性造就不同細(xì)分領(lǐng)域的現(xiàn)象看似偶然實(shí)則必然，其核心的原因在于不同國家各細(xì)分領(lǐng)域的市場化體制的不同：美國固廢行業(yè)較早的實(shí)現(xiàn)了排污成本內(nèi)部化（即居民付費(fèi)）和市場化競爭，而法國水務(wù)行業(yè)通過法式特色的委托管理模式（我們將在下文進(jìn)一步展開說明）和對各水務(wù)公司持續(xù)不斷的幫助和扶持，為威立雅、蘇伊士等公司的發(fā)展提供了堅(jiān)實(shí)的保障。我國的固廢和水務(wù)行業(yè)均處在市場化程度逐步提升的發(fā)展階段，未來同樣有望誕生如威立雅、WM 這樣的龍頭公司。

2.1、權(quán)利下放至地方政府是水務(wù)私營經(jīng)營發(fā)展的前提

《權(quán)力下放法案》給予地方政府高度的權(quán)利及義務(wù)。法國的中央集權(quán)體系是和農(nóng)業(yè)社會相適應(yīng)的，當(dāng)法國進(jìn)入工業(yè)化城市化時期后，中央集權(quán)體制的嚴(yán)重官僚作風(fēng)、龐雜行政機(jī)構(gòu)導(dǎo)致的效率低下等弊端嚴(yán)重阻礙法國經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展。正是在這種背景下，二戰(zhàn)后法國歷屆政府開始關(guān)注并實(shí)施中央權(quán)力下放與地方分權(quán)的改革。20世紀(jì) 80 年代法國在社會黨的領(lǐng)導(dǎo)下，開始了一場較為徹底的改革，并于 1982 年 3 月正式頒布了《權(quán)利下放法案》。法案顯著擴(kuò)大了地方政府的權(quán)利和義務(wù)，明確規(guī)定其有權(quán)處理教育、交通、城市規(guī)劃和住宅建設(shè)等法律明確規(guī)定的事務(wù)。

就水務(wù)領(lǐng)域而言，中央政府的責(zé)任下放至地方政府，命其承擔(dān)水供給和污水處理職能的責(zé)任可以追溯到 1885 年，而隨著十九到二十世紀(jì)法律法規(guī)政策持續(xù)加碼推動中央去集權(quán)化進(jìn)程，自治市的權(quán)利不斷鞏固，其中 1982 年的《權(quán)利下放法案》，明確指出地方當(dāng)局屬于獨(dú)立的管轄機(jī)構(gòu)有權(quán)自己決定水務(wù)運(yùn)營的合作方（私企或公共），而國家水務(wù)管理的職權(quán)僅限于取水、排放的授權(quán)及確保公共衛(wèi)生安全。

權(quán)利下放本意為解決問題，但效果并不理想。水務(wù)運(yùn)營權(quán)利下放的主要原因有兩點(diǎn)：一是運(yùn)營開支的持續(xù)提升和人口增加帶來的消耗量增加使得中央政府的財(cái)政負(fù)擔(dān)日益加重，二是水污染隨著城鎮(zhèn)化進(jìn)程的推進(jìn)而日益嚴(yán)重，中央政府的技術(shù)和管理能力已不足以完成高效的供水及水污染處理工作。然而單純通過法案的施行，只是將責(zé)任轉(zhuǎn)移給了地方政府，并沒有解決水務(wù)的實(shí)際問題。

2.2、地方政府的困境給私營水務(wù)企業(yè)的起步帶來機(jī)會

水務(wù)運(yùn)營權(quán)力下放至地方后，的確緩解了中央政府的財(cái)政負(fù)擔(dān)，但是這種“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”的方式并沒有解決法國水務(wù)行業(yè)運(yùn)營的根本問題：水質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)不斷提升后，地方政府的資源和能力已不足以承擔(dān)水務(wù)運(yùn)營的重任。

一方面，歐洲一系列框架協(xié)議對水質(zhì)要求的日趨嚴(yán)格直接加重了地方政府的運(yùn)營壓力。1970s 歐洲陸續(xù)出臺了一系列關(guān)于水質(zhì)和污水處理的框架協(xié)議，其發(fā)展可以總結(jié)為三個階段浪潮，并側(cè)重不同方面。歐洲框架法規(guī)的變革以及其對水質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的高要求持續(xù)推動歐洲水務(wù)行業(yè)的市場化進(jìn)程，并直接促成法國和意大利水務(wù)市場的部分私營化以及英格蘭威爾士地區(qū)的全部私營化。

對于法國而言，一系列的框架要求使得不能保證供水安全和質(zhì)量的地域逐步喪失運(yùn)營權(quán)利，同時鼓勵相鄰生產(chǎn)基地的互聯(lián)，使得飲用水在緊急污染的條件下仍可供應(yīng)。1975 年和 1980 年的框架協(xié)議引入了多個新參數(shù)要求，并縮短了參與者達(dá)標(biāo)的時間限值，對水務(wù)運(yùn)營的管理進(jìn)一步加嚴(yán)。其中， 1980年的飲用水質(zhì)框架列出超過 66 個參數(shù)（最大容許濃度[MACs]，指導(dǎo)限值以及最小值的參數(shù)值等），并包含感官、生理生化、有毒有害物質(zhì)、微生物和硬水軟化的最低要求；雖然進(jìn)行修訂后的 98年版本減少至 48個和健康相關(guān)的必須指標(biāo)，但是上述規(guī)定的落實(shí)極大地加重了地方政府的運(yùn)營壓力。

另一方面，地級市自身資源能力的制約也使其無法獨(dú)立進(jìn)行水務(wù)運(yùn)營。法國大約有 36,000 個大小各異的自治市，其責(zé)任范圍包含了飲用水供給及污水處理服務(wù)的組織及日常維護(hù)，在供水量多質(zhì)惡（消耗激增 +水質(zhì)惡劣）的態(tài)勢持續(xù)的情況下，各地方政府需要大量的設(shè)施及日益復(fù)雜的處理工序來滿足公共健康要求和水質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。但水務(wù)系統(tǒng)本身具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)（即 EOS）的效用，法國的中小型地級市數(shù)目多且人口少（城市人口小于 2000 人的城市超過3萬個，其總?cè)丝谡挤▏�人口�?25.3%；僅有 10個城市總?cè)丝诔�過20萬人，其總?cè)丝谡挤▏�人口�?8.9%），在發(fā)展必要的水務(wù)技術(shù)和能力時遇到了極大的資源制約。

在此背景下，法國從國家層面和地方層面共同出臺對應(yīng)的解決方案，并最終通過具有法國特色的以私營為主的多方法管理模式解決了上述水務(wù)問題，這也促使了如威立雅、蘇伊士等法國水務(wù)巨頭的誕生。

2.3、法國特色的委托管理模式，為私營企業(yè)帶來發(fā)展

國家層面：法律+經(jīng)濟(jì)手段并行，效果雖有但尚未解決根本問題

隨著污染問題的日益嚴(yán)重，法國政府在 1964年出臺了第一個水法——《1964水法》，用以優(yōu)化法國的水管理、保護(hù)水資源、并減少上下游使用者的沖突。在法律的基礎(chǔ)上，水法規(guī)定建立了直接由國家監(jiān)管、根據(jù)流域劃分的六水局（即表 1中的流域級管理層級），其職能在于采用污染和消費(fèi)者付費(fèi)制度（即排污的責(zé)任者和受益者付費(fèi)）來征收相應(yīng)稅金（即庇古稅），并將其中的 3/4作為投資、補(bǔ)貼和貸款的形式使用，例如 1992-1996 年間，六水局將稅收收入的 2/3 用于控制市政及工業(yè)污染的項(xiàng)目。

通過排污成本內(nèi)部化這種經(jīng)濟(jì)手段可以起到一定的效果，即通過將法律條款具體化的方式，使排污者付出代價，并提升排污者防治水污染的自覺性。但是這種單純的通過法律和經(jīng)濟(jì)手段結(jié)合的方式，對環(huán)境改善起到的作用是相對有限的，而且上述方法既沒有提升地方政府的資源能力，亦沒有減輕地級政府承擔(dān)的責(zé)任，也就沒有解決法國水務(wù)運(yùn)營遇到的根本問題。

地方層面：委托管理模式有效解決地方政府面對的財(cái)政和運(yùn)營能力問題

（1）授權(quán)管理/與私營企業(yè)建立合作伙伴關(guān)系是一種實(shí)現(xiàn)雙贏的模式

站在私營企業(yè)的角度來看，其有足夠的資源和能力提供包括設(shè)計(jì)、建造、管理以及維護(hù)的全方位解決方案，可有效緩解地方政府困境；同時，法國政府在二戰(zhàn)后對水務(wù)行業(yè)逐步給予補(bǔ)貼（補(bǔ)貼資金來自于前文中的庇古稅），亦吸引了私營企業(yè)的參與。

而站在政府的角度來看，引入私營企業(yè)主要有三點(diǎn)好處：一是資金層面，由于供水社區(qū)能夠獲得的基金非常有限，政府并沒有專門的水務(wù)財(cái)政預(yù)算，而允許私營企業(yè)通過 PPP 的方式進(jìn)入水務(wù)行業(yè)，建設(shè)水廠并運(yùn)營，可以有效緩解政府的資金壓力；二是責(zé)任層面，政府可以通過部分授權(quán)的方式引入私營企業(yè)，這種適當(dāng)放權(quán)的方式使得政府有了轉(zhuǎn)移責(zé)任的可能，并且授權(quán)管理亦平衡了壟斷（在服務(wù)合同中）和競爭（合同結(jié)束的更新）的優(yōu)點(diǎn)；三是質(zhì)量層面，私營企業(yè)可以帶來創(chuàng)新、提升工藝質(zhì)量、并具有管理的靈活性，在有效確保水質(zhì)的同時，可以為用戶提供的高質(zhì)量服務(wù)。

（2）法國特色的委托管理模式（即承租經(jīng)營模式）得到廣泛應(yīng)用

法國的水務(wù)管理擁有自治管理、混合管理、委托管理等三種模式。在法國，政府擁有水務(wù)運(yùn)營資產(chǎn)的所有權(quán)，其有權(quán)利決定運(yùn)營資產(chǎn)是由專業(yè)的私營企業(yè)來管理（委托管理）還是自行管理（自治管理）。各地方政府在充分考慮當(dāng)?shù)鼐唧w情況，進(jìn)行可行性研究并聽取參考意見后，才會決定采取何種模式管理。

自治管理是最傳統(tǒng)的管理模式。在自治管理模式中，地方行政單位或多個城鎮(zhèn)的聯(lián)合管理機(jī)構(gòu)肩負(fù)起全部的水務(wù)運(yùn)營工作：投資、運(yùn)行、管理，特別是發(fā)放賬單、征收水費(fèi)等任務(wù)，一般情況下均由政府的水務(wù)部門代為執(zhí)行。

混合管理屬于介于委托管理和自治管理之間的模式，體現(xiàn)出管理體制的靈活性，主要為技術(shù)援助類的合同模式。

委托管理在法國雖然出現(xiàn)得較早，但彼時地方政府的財(cái)政負(fù)擔(dān)和運(yùn)營能力并未遇到明顯問題，因此在 1960s-1980s 末委托管理模式并未有集中性地推廣。在委托管理中，地方政府以長期合同的形式將部分或全部水務(wù)管理委托權(quán)授予私營企業(yè)，地方政府有權(quán)決定和公司簽訂哪種形式的合同，同時私營企業(yè)以競價的方式從市政當(dāng)局取得運(yùn)營服務(wù)合同，從而引入市場化的競爭體系。私企和地方政府之間是經(jīng)營管理者和業(yè)主的關(guān)系，而私企和用戶之間則是買賣交換的關(guān)系。私企作為經(jīng)營管理者，其主要任務(wù)是保證供水效率和質(zhì)量以及服務(wù)到位，用戶的責(zé)任和義務(wù)是支付水費(fèi)，政府主要承擔(dān)監(jiān)督引導(dǎo)責(zé)任。

法國共有兩種常見類型的委托管理模式：承租經(jīng)營和特許經(jīng)營。兩者的共同點(diǎn)是運(yùn)營公司必須向受益者和責(zé)任者（一般都是居民）收取費(fèi)用以作為收入來源，而政府需將收益權(quán)隨經(jīng)營管理權(quán)一同授予運(yùn)營公司。

法國委托管理模式早期主要采用特許經(jīng)營；20世紀(jì)后期由于水價的持續(xù)走高和管網(wǎng)缺乏對于貧困地區(qū)的覆蓋，部分地方政府拒絕更新特許經(jīng)營合同，選擇只將運(yùn)營維護(hù)責(zé)任授予私營企業(yè)，承租經(jīng)營模式被廣泛采用。

在商業(yè)模式不斷變化的過程中，法國的水務(wù)市場形成了以委托管理為主，其他管理模式份額為輔，具有法國特色的以私營為主的多種方法并行的管理模式。

3、天時地利人和，環(huán)保巨頭全球化養(yǎng)成記

威立雅的發(fā)展壯大離不開法國政府有針對性的產(chǎn)業(yè)扶持政策，同樣也離不開自身對業(yè)務(wù)范圍、市場選擇、商業(yè)機(jī)會的有效把控和發(fā)展策略的及時調(diào)整。

3.1、國內(nèi)擴(kuò)張?jiān)从诜▏�政府的積極幫扶

法國中央政府對水務(wù)產(chǎn)業(yè)支持的主要方式是在不同階段出臺不同的政策，其核心主要聚焦于三大戰(zhàn)略：

1. 具有法國特色的水務(wù)管理模式的發(fā)展和推廣；

2. 建立獨(dú)有的產(chǎn)業(yè)準(zhǔn)入機(jī)制；

3. 制定公私合作式的產(chǎn)業(yè)政策。

法國特色水務(wù)管理模式的發(fā)展和推廣

威立雅的逐步壯大和其國際化的發(fā)展與法國特色水務(wù)管理模式密切相關(guān)。法國有關(guān)公共服務(wù)的法律體系強(qiáng)調(diào)三個原則：可持續(xù)性、平等介入、可變性。法國政府不斷的調(diào)整優(yōu)化相關(guān)的制度和法規(guī)框架，意在結(jié)構(gòu)性調(diào)整地方政府和私營公司之間的關(guān)系，使得私人資本可以直接進(jìn)入公共服務(wù)領(lǐng)域。法式系統(tǒng)下參與各方的關(guān)系有下列三個特點(diǎn)：

（1）結(jié)構(gòu)化的組織模式

法國水務(wù)管理模式中涉及的三方：用戶、地方政府、以及私營企業(yè)有著明確的權(quán)利和義務(wù)：用戶擁有對地方政府的選舉權(quán)，同時也需履行使用者付費(fèi)的義務(wù)；地方政府具備相應(yīng)的政治權(quán)利，同時也需履行其供水以及提供公共服務(wù)的責(zé)任；私營企業(yè)則擁有資產(chǎn)的經(jīng)營權(quán)，但也需履行必要的社會承諾。在此背景下，地方政府和私營企業(yè)建立相互信任的、以合同為框架的合作關(guān)系，私營企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營獲取利潤的同時需滿足實(shí)現(xiàn)政府提出的社會責(zé)任要求；同時全過程的信息將通過公共媒介公開，使用戶在享受到政府提供的公共服務(wù)的同時，行使相應(yīng)的選舉權(quán)。

（2）中央政府的三次有效推動

法國政府先后在三個重要的階段通過法律和行政手段等方式推動水務(wù)行業(yè)的發(fā)展，極大地促進(jìn)了法國水務(wù)管理模式的形成。

19 世紀(jì)，法國中央政府通過建立條款限制非正規(guī)情況下的合同協(xié)議終止，同時限制地方政府干涉私企與用戶之間的商業(yè)關(guān)系，強(qiáng)調(diào)保護(hù)特許經(jīng)營的合同模式。

二戰(zhàn)后，法國中央政府推出產(chǎn)業(yè)保護(hù)政策禁止國外企業(yè)進(jìn)入本土水務(wù)市場，威立雅、蘇伊士及 SAUR 公司在法國私人水務(wù)管理領(lǐng)域形成了寡占競爭（按照覆蓋區(qū)域統(tǒng)計(jì)，96%的市場被三大本土公司瓜分，其中威立雅為 36.7%，蘇伊士 18.8%，SAUR40%，數(shù)據(jù)來源：《Water Privatization and RamseyPricing》（Zumer, K.））；同時，政府亦限制了外國公司對法國本土企業(yè)的控股。

同時，戰(zhàn)后法國中央政府優(yōu)先關(guān)注水務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施重建，特許經(jīng)營的合同模式不再適用，大城市陸續(xù)停止特許經(jīng)營合同并轉(zhuǎn)而采用公共管理模式（因其財(cái)政能力相對較強(qiáng)），較小的城市則采用承租經(jīng)營的模式，并規(guī)定私營企業(yè)的主要責(zé)任是運(yùn)營而不是基建投資，這也進(jìn)一步推動了承租經(jīng)營模式的推廣。

從 1990s開始，由于私有化前老舊設(shè)備更新（更新管網(wǎng)投資支出提升）和環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)逐漸提高（運(yùn)營成本上升），私營企業(yè)的水務(wù)運(yùn)營成本顯著提升。在確保運(yùn)營質(zhì)量的基礎(chǔ)上，法國政府根據(jù)實(shí)際情況及時上調(diào)了水價，并允許委托管理的水價可以高于自治管理（普遍來說委托混合管理的水價要比自治管理水價高大約 40%）。同時，政府亦通過補(bǔ)助的方式補(bǔ)償部分資本性支出，整體來說私人部門只需增加約 1/3的資本性支出，小于水價上升的幅度，這也在一定程度上保證了威立雅等龍頭公司的盈利能力。高水價，高占比的市場份額，以及多種類的補(bǔ)貼以補(bǔ)償其資本性支出等三方面因素使得企業(yè)保持盈利能力，也為其在 1990s 多領(lǐng)域探索及地域擴(kuò)張?zhí)峁┝藞?jiān)實(shí)的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。

（3）水務(wù)系統(tǒng)市場化程度較高，且較早實(shí)現(xiàn)排污成本內(nèi)部化

法國的水務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)中允許公司采取不同的商業(yè)模式、通過不同的融資渠道獲得資金。公司通過競爭進(jìn)入新市場，并通過技術(shù)的不斷創(chuàng)新和服務(wù)的持續(xù)優(yōu)化保持已有的市場份額。

水價的合理制定亦使得排污成本內(nèi)部化較早實(shí)現(xiàn)。1964年根據(jù)水法設(shè)立的六水局在制定水價時始終秉持污染者付費(fèi)的原則，對水價的制定科學(xué)合理有效，其制定原則、基本構(gòu)成、調(diào)整程序充分反映了服務(wù)、競爭和節(jié)水意識，是平衡法國水務(wù)管理的有效“杠桿”。各個地區(qū)的水價是以運(yùn)營公司的競爭價格為基礎(chǔ)的，并且可調(diào)整；政府通過運(yùn)營單位向取水者和排污者收取稅金，使污染者必須承擔(dān)消除污染所需的費(fèi)用，從而構(gòu)建科學(xué)的收費(fèi)制度，其收取的費(fèi)用均將繼續(xù)投資于水務(wù)行業(yè)的建設(shè)和發(fā)展。

獨(dú)有的產(chǎn)業(yè)準(zhǔn)入機(jī)制

獨(dú)有的產(chǎn)業(yè)準(zhǔn)入機(jī)制極大程度地避免了惡意競爭及市場混亂，有效促進(jìn)產(chǎn)業(yè)集中度的提升。和英國的水務(wù)運(yùn)營權(quán)相比（英國運(yùn)營的權(quán)利和義務(wù)是由法律所賦予，地方政府沒有承擔(dān)公共服務(wù)的責(zé)任），法國的水務(wù)經(jīng)營權(quán)是由政府授權(quán)的，政府仍擁有承擔(dān)水務(wù)公共服務(wù)的第一責(zé)任。在此背景下，為了確保其責(zé)任可以較好地完成，法國政府采用準(zhǔn)入監(jiān)管（其他國家一般采用過程監(jiān)管），即通過經(jīng)營權(quán)初始競爭的方式來對水務(wù)企業(yè)的資質(zhì)進(jìn)行考量，以選擇報(bào)價低、信譽(yù)好、專業(yè)技術(shù)高的公司，力求從源頭確保水務(wù)公共服務(wù)的運(yùn)營水平。

就準(zhǔn)入的門檻而言，政府主要通過行政審批的方式，即對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模、性質(zhì)、資金籌措等多方面能力制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)只有達(dá)到相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)并經(jīng)政府批準(zhǔn)后方可進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)市場�？傮w來說，雖然行政審批的方式與市場經(jīng)濟(jì)有一定的差距，但此舉可以有效遏制重復(fù)建設(shè)及盲目擴(kuò)張低水平產(chǎn)業(yè)，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)的良性競爭使市場競爭秩序趨于規(guī)范，有利于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化；同時，通過提高準(zhǔn)入門檻（淘汰技術(shù)落后的小企業(yè)）、設(shè)置激勵機(jī)制（提高行業(yè)整體的技術(shù)水平）、扶優(yōu)扶強(qiáng)（幫助有較強(qiáng)競爭力的企業(yè)更快升級）等方式方法，可以有效促進(jìn)行業(yè)的集約化程度提高，并緩解資源和能源問題，從而使得整個行業(yè)健康和可持續(xù)發(fā)展。

公私合作式的產(chǎn)業(yè)政策

法國政府十分看重與私營企業(yè)的合作關(guān)系，目前法國水務(wù)行業(yè)執(zhí)行的產(chǎn)業(yè)政策是由威立雅和蘇伊士的經(jīng)營管理者牽頭制定的，即法國政府在制定及執(zhí)行產(chǎn)業(yè)政策時，會采用與大型公司直接合作的模式，因此相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)政策可在國家與企業(yè)之間產(chǎn)生持續(xù)的協(xié)同效應(yīng)。在這種背景下，國家和私營企業(yè)各司其職，即國家在創(chuàng)造和維持產(chǎn)業(yè)競爭力、經(jīng)濟(jì)發(fā)展方面提供保證；私營企業(yè)則在政府支持、本國市場運(yùn)營相對穩(wěn)定之時有能力和資金去進(jìn)行全球化的發(fā)展。

3.2、四大全球化戰(zhàn)略助力業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)張

公司的全球化擴(kuò)張亦離不開法國政府的有力支持。法國政府通過兩種方式持續(xù)促進(jìn)法國水務(wù)公司在美國市場的發(fā)展：在世界水大會 WEFTEC 上組織“法國集體館”，以及在全球推動法國可持續(xù)城市企業(yè)聯(lián)盟（Vivapolis）的發(fā)展。法國政府通過法國國際商業(yè)發(fā)展機(jī)構(gòu) Ubifrance 在 2013 年的全球最大的水行業(yè)年會（WEFTEC）上組織“法國集體館”，為美國水務(wù)市場的參與者提供獨(dú)特的交流網(wǎng)絡(luò)，同時給予在美發(fā)展的法國企業(yè)直接向美國水務(wù)市場投資者展示技術(shù)的平臺。“法國集體館”的組織不僅對威立雅、蘇伊士等跨國公司的發(fā)展帶來好處，也給予法國中小企業(yè)一個面向世界的機(jī)會。

另一方面，法國政府積極推動 Vivapolis 在全球的發(fā)展。Vivapolis 是法國政府主導(dǎo)成立的，致力于傳播和推廣法國生態(tài)理念和技術(shù)的聯(lián)盟組織，意在向法國可持續(xù)城市實(shí)踐的出口提供幫助，并促進(jìn)全球的可持續(xù)城市的發(fā)展戰(zhàn)略。法國政府通過國際積極傳播 Vivapolis 戰(zhàn)略，促進(jìn)法式可持續(xù)城市的發(fā)展。這個戰(zhàn)略為專注于城市發(fā)展產(chǎn)業(yè)（城市工程、建造、管理城市服務(wù)）的法國公司提供了廣闊的商業(yè)機(jī)會。

更重要的是：通過有效執(zhí)行區(qū)位選擇的多樣和時機(jī)的準(zhǔn)確把握、經(jīng)營范圍的廣泛性和可變性、新興市場進(jìn)入壁壘的突破、應(yīng)對變化靈活調(diào)整商業(yè)模式等四大策略，公司實(shí)現(xiàn)了高速有效的發(fā)展。

（1）區(qū)位選擇的多樣和時機(jī)的準(zhǔn)確把握

私有化程度（市場化程度）決定公司擴(kuò)張方向

二十世紀(jì) 70年代到 80年代，私有化程度決定了公司在歐洲市場的拓展方向。伴隨著法國水務(wù)市場的發(fā)展，其運(yùn)營市場被三大巨頭威立雅、蘇伊士及SAUR所瓜分。在法國國內(nèi)激烈的競爭環(huán)境下，威立雅將發(fā)展的目光轉(zhuǎn)向廣闊的歐洲其他國家的水務(wù)私有市場。水務(wù)行業(yè)的私有化程度決定了公司的市場擴(kuò)張方向即地域選擇，其側(cè)重點(diǎn)選擇在英、德市場（和蘇伊士的擴(kuò)張邏輯相同）。

環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)提升帶來治理需求

二十世紀(jì) 70年代美國市場凸顯的問題和特點(diǎn)吸引了公司的擴(kuò)張。美國《清潔水法案》的頒布打開威立雅進(jìn)入的大門。1970s時期，美國水務(wù)市場正面臨著市場結(jié)構(gòu)分散、設(shè)備老化嚴(yán)重、政府財(cái)政赤字日益嚴(yán)重等問題。 1972年美國正式出臺《清潔水法案》，規(guī)定任意個人及單位在排放污水時必須獲得排放許可證，并建立起“國家污染物排放消除系統(tǒng)”（ NPDES），針對不同污染源制定不同的尾水限額。法案還要求各州對整體水質(zhì)建立標(biāo)準(zhǔn)，作為 NPDES的補(bǔ)充手段�！肚鍧嵥�法案》的頒布進(jìn)一步提升了美國的水質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，也帶來了水務(wù)系統(tǒng)運(yùn)營維護(hù)成本的提升。

此外，美國設(shè)立了聯(lián)邦補(bǔ)助資金，為供水/污水處理廠建設(shè)、更新改造提供所需要的資金（政府承擔(dān)污水處理建設(shè)費(fèi)用的 75%）。在資金驅(qū)動下，污水處理廠迎來了建設(shè)高峰。公司的子公司 Envirotech Operating Services（EOS）作為水資源處理的設(shè)備公司，依托其設(shè)備運(yùn)營的優(yōu)勢抓住簽訂運(yùn)營合同的機(jī)會，在 1972 年同加利福尼亞省伯林蓋姆簽訂了第一個 PPP 污水處理設(shè)備管理合同，處理規(guī)模達(dá) 550 萬加侖污水/天（約 2 萬噸/天），為威立雅在美國市場的進(jìn)一步擴(kuò)張打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

抓住合適時機(jī)，全面深入開拓策略

與此同時，美國各州正開放其水務(wù)市場，吸引私企進(jìn)入，疊加美國公共水務(wù)系統(tǒng)的規(guī)模效應(yīng)顯著，中小型水務(wù)企業(yè)難以進(jìn)一步擴(kuò)大體量。威立雅抓住此機(jī)會，以運(yùn)營管理合同為依托，并通過其子公司 EOS 進(jìn)入美國市場。

持續(xù)積極的地域擴(kuò)張及多領(lǐng)域發(fā)展促使其高速增長。緊隨柏林蓋姆合同后，威立雅通過大量并購美國本土公司的方式來擴(kuò)張業(yè)務(wù)，其中具有標(biāo)志性意義的事件是 1999 年 3 月以 85 億美元的價格并購 U.S. Filter。

公司隨后于 2008年進(jìn)入密爾沃基州，取代蘇伊士的 United Water 與當(dāng)?shù)卣�府簽訂了價值為 4億美元，期限為 10年的污水處理 PPP合同，公司負(fù)責(zé)運(yùn)營和維護(hù)兩個污水回收設(shè)備及區(qū)域的深層隧道排污系統(tǒng)。

2011 年，公司通過其子公司 Veolia Water North America 運(yùn)營并覆蓋美國43 個州的 1400 萬人群；2012 年，威立雅在美國的水務(wù)、固廢和能源等三個領(lǐng)域均取得了一定成果，美國地區(qū)的營業(yè)收入占其總收入的 7.6%。

根據(jù)重點(diǎn)國家的城鎮(zhèn)化、工業(yè)化周期進(jìn)行市場拓張

公司主要側(cè)重于全方位的全球化擴(kuò)張戰(zhàn)略。公司 2003年的營業(yè)收入中，法國市場占比 46.5%，國際化業(yè)務(wù)占比 53.5%；2008 年的營業(yè)收入中，法國市場占比進(jìn)一步下降至 40%，國際業(yè)務(wù)占比則提升至 60%。公司的著力點(diǎn)主要放在德國、美國、英國、智利、澳大利亞、意大利等國家。

公司選擇上述國家進(jìn)行擴(kuò)張的核心原因是抓住需求釋放的周期，即城鎮(zhèn)化和工業(yè)化周期。城鎮(zhèn)化率的提升將帶來居民用水和污水處理需求的顯著提升，而工業(yè)增加值高增速的時期則會帶來工業(yè)用水和污水處理需求的提升。在法國供水/污水市場飽和之后，公司在全球擴(kuò)張之時不僅關(guān)注各國家私有化（即市場化）進(jìn)程，同樣抓住了英國、德國、美國等國家城鎮(zhèn)化/工業(yè)化周期的上升時期進(jìn)入，在有著充足需求保障的基礎(chǔ)上不斷地進(jìn)行擴(kuò)張。

綜上所述，公司在多地區(qū)實(shí)現(xiàn)成功擴(kuò)張是基于兩個重要因素：成熟的市場化體制是公司選擇并進(jìn)入特定區(qū)位的前提條件，而把握合適的需求周期（城鎮(zhèn)化、工業(yè)化、以及標(biāo)準(zhǔn)提升等因素）進(jìn)入特定區(qū)位則是公司實(shí)現(xiàn)成功擴(kuò)張的必要條件。公司較好地把握了不同地區(qū)市場化發(fā)展的進(jìn)程，同時在需求周期開啟之時進(jìn)入并成功實(shí)現(xiàn)了市場的擴(kuò)張。

（2）經(jīng)營范圍選擇的廣泛性及可變性

經(jīng)營范圍的持續(xù)擴(kuò)大可以突破在一個領(lǐng)域發(fā)展帶來的局限性，并有效打破細(xì)分行業(yè)的天花板；而選擇由單一業(yè)務(wù)切入，提供全方位服務(wù)可以深挖客戶價值。公司正是通過單一業(yè)務(wù)不斷切入新型業(yè)務(wù)范圍并實(shí)現(xiàn)持續(xù)擴(kuò)張，其服務(wù)范圍的切入選擇隨著不同 CEO 的管理風(fēng)格而改變。

1950-70 年間，公司保持在水務(wù)（供水、污水）、固體廢棄物（收集、轉(zhuǎn)運(yùn)、焚燒處置）、能源（地?zé)帷⒛茉椿厥�、城市供熱）等環(huán)保領(lǐng)域持續(xù)進(jìn)行探索和發(fā)展。

1976-96 年間，在新 CEO Guy Dejounay 的領(lǐng)導(dǎo)下，公司在鞏固已有的環(huán)保領(lǐng)域的前提下，對公共服務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行了深度的探索，業(yè)務(wù)范圍延伸至公共交通、基建、通訊等領(lǐng)域，成功轉(zhuǎn)型為全球領(lǐng)先的城市綜合服務(wù)公司。公司營業(yè)收入的來源也更加廣泛，從 1971年水務(wù)在營業(yè)收入的占比高達(dá) 75%，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)?1993 年的多營業(yè)收入來源（基建 36%，水務(wù) 26%，能源 23%，固廢 6%，通訊 2.7%，其余 6.3%）。

1998 年，在新 CEO Jean-Marie Messier的領(lǐng)導(dǎo)下，公司重新將發(fā)展重心聚焦于三大分支（環(huán)境、通訊、基建），隨后又戰(zhàn)略性放棄基建部門，重回環(huán)境和通訊兩大領(lǐng)域，并在 2000 年將業(yè)務(wù)范疇劃分為 Vivendi Universal 和Vivendi Environmental兩個分支。

需要注意的是，公司在這段時期的 CAPEX 隨著業(yè)務(wù)（尤其是水務(wù)業(yè)務(wù)）的快速擴(kuò)張而持續(xù)攀升，水務(wù)運(yùn)營的投資回報(bào)期相對較長也使得公司現(xiàn)金流情況惡化，負(fù)債加重（1999 年資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá) 78%）。二十一世紀(jì)初期，公司適時減少對水務(wù)業(yè)務(wù)的支出，同時發(fā)揮多種融資手段緩解現(xiàn)金流壓力（公司先后于 2000/2001 年在歐美兩地上市，2007 年通過增發(fā)進(jìn)行再融資）。

2002 年后，在 Henri Proglio 任期內(nèi)，公司聚焦于環(huán)境和公共交通領(lǐng)域，營業(yè)收入穩(wěn)步增長（從 2002 年的 300 億歐元增長至 2008 年 362 億歐元），公司的經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為強(qiáng)調(diào)可持續(xù)發(fā)展，依據(jù)環(huán)境需求、可持續(xù)解決方案、城市生活的質(zhì)量來提供環(huán)境服務(wù)。

2009 年，Antoine上任，其核心的任務(wù)便是對公司進(jìn)行戰(zhàn)略性的改革和整合。從 2010 年退出公共交通市場（增長率降低，投資需求大），到 2011年的改革計(jì)劃方案（從業(yè)務(wù)線公司變成集成公司），公司開始按照地理位置（地理位置管理框架）進(jìn)行組織內(nèi)部整合，同時根據(jù)顧客的特點(diǎn)（市政或工業(yè)）來決定其子細(xì)分行業(yè)（放棄原先水務(wù)、固廢、能源劃分的結(jié)構(gòu)），意在根據(jù)顧客的特點(diǎn)來進(jìn)行全方位集成化的服務(wù)。

（3）新興市場進(jìn)入壁壘的突破——以墨西哥市場拓展為例

墨西哥的水務(wù)市場不同于常規(guī)市場，其市場化程度較低且受政府制約較為嚴(yán)重，因此進(jìn)入后存在一定的風(fēng)險，但公司仍選擇進(jìn)入，其擴(kuò)張的邏輯并不僅為逐利，核心是積累在復(fù)雜環(huán)境下進(jìn)行水務(wù)運(yùn)營的經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)而發(fā)揮標(biāo)桿效應(yīng)。其主要挑戰(zhàn)及服務(wù)效果我們將在后文進(jìn)一步的梳理。

二十世紀(jì) 90 年代，墨西哥政府為了解決其水務(wù)市場發(fā)展遇到的問題，通過一系列法律及經(jīng)濟(jì)手段的建立，極大推動了私營企業(yè)進(jìn)入水務(wù)行業(yè)的浪潮。威立雅抓住機(jī)會，通過和長期合作的公司 FCC 建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式拓展市場，與合作伙伴共享其在供水和污水處理領(lǐng)域的能力和技術(shù)，順利打入墨西哥市場。

政治風(fēng)險是墨西哥水務(wù)市場發(fā)展的核心問題。雖然墨西哥政府在其水務(wù)市場的市場化發(fā)展過程中扮演了重要的推動角色，但正是其政治體系的不健全而導(dǎo)致了一系列的問題：長期水務(wù)相關(guān)政策的設(shè)計(jì)和執(zhí)行與短期任職決策者利益的矛盾、政府技術(shù)及財(cái)務(wù)能力缺失導(dǎo)致的低效運(yùn)營、水價層面的權(quán)利義務(wù)不匹配（高水價和水費(fèi)的低效收集）等問題，極大程度上限制了墨西哥水務(wù)市場的健康發(fā)展。

同時，墨西哥水務(wù)市場還有著服務(wù)水平參差不齊、區(qū)域差距明顯、設(shè)備老化嚴(yán)重等問題。根據(jù)《Transnational corporations in Water Governance. Veolia and Suez in Mexico and the United States (1993-2014)》一文中 2012年 12月 31 日的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，墨西哥水供給和污水系統(tǒng)覆蓋率分別達(dá)到了 92%和90.5%，但由于墨西哥水供給系統(tǒng)的覆蓋范圍大且各地方政府管理混亂，居民家庭接入自來水的比例僅為 85.07%，同時還伴隨著水質(zhì)、供給頻率偏差較大等特點(diǎn)，導(dǎo)致其真實(shí)的水供給情況并不能從覆蓋率上準(zhǔn)確反映。另一方面，各地區(qū)供水/污水系統(tǒng)覆蓋率差距較大，墨西哥城、阿瓜斯卡連特斯州、科阿韋拉州等地的供水覆蓋率達(dá) 98%，而最低的格雷羅州僅為 72.9%；污水處理系統(tǒng)中，最高的墨西哥城（99.5%）和最低的瓦哈卡州（71.4%）同樣有著較為明顯的差距。最后，設(shè)備老化、缺乏對水壓的控制、設(shè)備品質(zhì)的低劣也為墨西哥的水務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)帶來了較為高昂的運(yùn)營成本開支。

威立雅選擇在這種困難背景下進(jìn)入墨西哥市場的核心原因有兩點(diǎn)：

一是看好墨西哥水務(wù)系統(tǒng)市場化提升的長期趨勢。威立雅通過擴(kuò)大服務(wù)范圍并推動其商業(yè)模式的可變性來適應(yīng)區(qū)域的發(fā)展，但其在墨西哥市場的占有率依然較低。截至 2014 年，公司存續(xù)長期的水務(wù)特許經(jīng)營合同僅有3個Cancun and Islas Mujeres (1993), Aguascalientes (1993) and Puebla(2014)，且其在 BOT 項(xiàng)目中的責(zé)任多被限制在建設(shè)，導(dǎo)致利潤空間有限。但是，公司預(yù)計(jì)墨西哥的水務(wù)、電力、石油和天然氣管道領(lǐng)域會吸引更多的政 府 和 私 人 投 資 ， 因 此 帶 來 水 務(wù) 基 建 產(chǎn) 業(yè) 價 值 的 持 續(xù) 增 長（2011/2016E/2022E的水務(wù)基建產(chǎn)業(yè)價值有望達(dá) 360/830/1960 萬美元）；而且在墨西哥水務(wù)市場資金來源逐步來自非政府渠道時，公司看好水務(wù)系統(tǒng)市場化程度的提升。

二是積累公司在高度政治復(fù)雜性環(huán)境下進(jìn)行水務(wù)運(yùn)營的經(jīng)驗(yàn)。根據(jù)《Transnational Corporations in Water Governance. Veolia and Suez in Mexico and the United States (1993-2014)》一文中，作者對時任威立雅墨西哥商業(yè)開發(fā)負(fù)責(zé)人 Hernan Mateus 的采訪內(nèi)容顯示，威立雅在墨西哥的商業(yè)進(jìn)展有著“難以想象的經(jīng)歷”，同時也讓公司“承受了它可能承受的一切”，因此提升了公司在“困難且無序條件下適應(yīng)并優(yōu)化公司戰(zhàn)略”的能力，給予公司在高度政治復(fù)雜性環(huán)境下進(jìn)行水務(wù)運(yùn)營的經(jīng)驗(yàn)。

（4）應(yīng)對變化靈活調(diào)整商業(yè)模式——以美國市場拓展為例

恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)和靈活的策略保障了公司在美國市場擴(kuò)張的成功。美國嚴(yán)格的制度和法律環(huán)境推動了早期私營企業(yè)在水務(wù)市場的參與程度，而公司在恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)通過自身的兼并擴(kuò)張、多領(lǐng)域發(fā)展，疊加法國政府對于法國公司在美國市場發(fā)展的積極推動作用亦促進(jìn)了公司的進(jìn)一步擴(kuò)張。另一方面，公司在面臨市場結(jié)構(gòu)分散和再公有化等不利情況時，通過制定靈活的戰(zhàn)略有效克服遇到的問題，也給公司的發(fā)展增添動力。

美國水務(wù)市場的挑戰(zhàn)及靈活的策略應(yīng)對：兩個問題，兩種解決辦法

威立雅在恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)在美國水務(wù)領(lǐng)域通過并購重組，實(shí)現(xiàn)多領(lǐng)域的擴(kuò)張并取得了良好的效果，但是在其發(fā)展過程中亦遇到了有著較大影響的兩個問題：市場化程度不高且結(jié)構(gòu)分散、再公有化趨勢的蔓延。公司通過聚焦美國水務(wù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)，捕捉其水務(wù)產(chǎn)業(yè)的動態(tài)性，并據(jù)此采取靈活且行之有效的應(yīng)對方案，在解決問題的同時也為公司的持續(xù)發(fā)展提供動力。

挑戰(zhàn)一：市場化程度不高，結(jié)構(gòu)分散

和法國不同的是，美國水務(wù)產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)是以公營為主的多種運(yùn)營模式并存。根據(jù) 2001 年的情況，政府擁有并管理了大量的設(shè)備（供水63.9%、污水69.5%），私企參與運(yùn)營的比例大約為 1/3（供水 36.1%、污水 30.5%），其中私人完全擁有并管理的占比相對較�。ü┧� 0.3%、污水 8.8%）�？傮w而言，美國水務(wù)市場的市場化程度并不是很高，而且結(jié)構(gòu)較為分散。

解決辦法一：靈活調(diào)整發(fā)展重心，重運(yùn)營，輕建造

在美國水務(wù)市場，私營企業(yè)更多通過項(xiàng)目的運(yùn)營管理而不是項(xiàng)目的建設(shè)參與水務(wù)市場。私企運(yùn)營管理可以分為兩大類，運(yùn)營&管理（O&M）以及設(shè)計(jì)制造運(yùn)營（DBO）。就合同的種類而言，O&M 合同在美國水務(wù)市場占據(jù)絕對主導(dǎo)地位，在 1997 年到 2008 年間呈現(xiàn)持續(xù)增長態(tài)勢，從 1997 年的 623個增長至 2008年的 1384個；而 DBO合同的總體數(shù)量較少且呈現(xiàn)波動狀態(tài)，1999 年有 336 個合同，2007年下降至 117 個。

在此背景下，威立雅充分發(fā)揮自身運(yùn)營管理的絕對優(yōu)勢，通過 O&M 合同的簽訂打開美國水務(wù)市場并實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張。2011 年，威立雅在美國 43 個州的運(yùn)營管理合同全部為 O&M，其出色的運(yùn)營能力也幫助公司 2008-2013年的營業(yè)收入在美國私營水務(wù)企業(yè)中位列第一。

挑戰(zhàn)二：再公有化的趨勢

水務(wù)行業(yè)的再公有化趨勢是一個全球范圍的趨勢。2000年到 2014年間，全球出現(xiàn)了約 180 件再公有化案例，2003 年起這一浪潮也蔓延到美國市場。2003-2014 年間，美國共有 59個重新公有化的案例，其中蘇伊士和威立雅簽訂的合同占比超過 70%。

為什么會發(fā)生再公有化？水務(wù)私有化的服務(wù)失位。由于美國地廣人稀，單一公司在美國大規(guī)模的擴(kuò)張私營水務(wù)管理業(yè)務(wù)會帶來基建投資進(jìn)度無法保證、價格過度上調(diào)。削減員工及服務(wù)質(zhì)量等一系列問題，這不僅會給使用者帶來不便，對政府來說則意味著極高的政治風(fēng)險。

再公有化能帶來什么？從政府的角度來看，再公有化可以帶來運(yùn)營成本的降低，以及提升城市運(yùn)營的協(xié)同效率。根據(jù)美國 Food & Water Watch 機(jī)構(gòu)對美國 18 個水務(wù)再公有化城市的研究，2007-2010 年間，上述城市的水務(wù)運(yùn)營成本節(jié)約了 21%。另一方面，私營企業(yè)在其運(yùn)營過程中并沒有和市政部門合作來保護(hù)水資源、管理水流域、以及致力于長期的可持續(xù)性的責(zé)任。通過再公有化，水務(wù)部門可以和其他市政部門有效協(xié)同，例如水務(wù)和交通部門合作可以在更換水管的同時對街道進(jìn)行修理恢復(fù)來避免多余的鋪砌工作，污水處理部門的卡車同時可以運(yùn)用于如積雪消除等政府任務(wù)，水務(wù)部門的員工可以幫助預(yù)防抵抗緊急情況和颶風(fēng)的自然災(zāi)害等。

解決辦法二：靈活重建戰(zhàn)略目標(biāo)和地位

為了有效應(yīng)對再公有化的不利趨勢，2011 年起威立雅開始進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)的重新定位和重建，本著“以顧客為導(dǎo)向、簡潔化、靈活化、有效化”的原則，在美國市場中，在地域組織、商業(yè)模式、目標(biāo)顧客方面作出了重要的改變。

公司重建的發(fā)展戰(zhàn)略有三大改變：

區(qū)域化管理，給予自治權(quán)的同時確保其與全球戰(zhàn)略的一致性。“地域管理結(jié)構(gòu)”即在全球本土化的方法下，威立雅在成為當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作伙伴的同時也保持全球頂級運(yùn)營者的身份。公司通過采取一個更扁平化的組織架構(gòu)，給予不同國家的管理團(tuán)隊(duì)更多的自治權(quán)，使得其決策的傳達(dá)以及信息的傳遞更加高效，同時也能確保各業(yè)務(wù)在全球有相同的組織模式，從而帶來顯著的復(fù)制性。

商業(yè)模式的創(chuàng)新與拓寬：同行業(yè)績解決方案（Peer Performance Solutions，即 PPS）。PPS 不同于聯(lián)盟、戰(zhàn)略合作伙伴、特許經(jīng)營合同等常見的公私合作中常見的合作模式，其主要關(guān)注于提供建議、引導(dǎo)、工具和材料而不承擔(dān)運(yùn)營管理的工作責(zé)任。PPS 的核心優(yōu)勢在于方便靈活，使得本土政府在保持對公共設(shè)備擁有權(quán)和控制權(quán)的同時，將私營企業(yè)的責(zé)任限制在咨詢服務(wù)中。在 PPS 模式中，威立雅給市政和工業(yè)顧客提供關(guān)于管理提升和公共設(shè)備運(yùn)營的咨詢服務(wù)，其創(chuàng)新點(diǎn)在于報(bào)酬是基于業(yè)績的結(jié)果（用 KPIs衡量），并且 KPIs 是由威立雅和顧客在項(xiàng)目初期一起設(shè)定的，是一個固定費(fèi)用+共擔(dān)風(fēng)險+取得業(yè)績目標(biāo)獎勵的組合，這也使得公司在本土化的環(huán)境中更有動力找到運(yùn)營中存在的局限性，并發(fā)現(xiàn)改善的機(jī)會。PPS 模式幫助威立雅在美國獲得了一定的商業(yè)機(jī)會和附加價值，對政府來說這是一種更加成熟的解決方案，而對公眾來說，量化的業(yè)績目標(biāo)也更為透明。

目標(biāo)顧客群體的改變，提升客戶種類的多樣性。在傳統(tǒng)的水務(wù)市政領(lǐng)域中，幾大私營水務(wù)公司的競爭較為激烈，且政府對市政業(yè)務(wù)的監(jiān)管力度在不斷加大。威立雅在努力維持已有市政合同的同時擴(kuò)展工業(yè)水務(wù)領(lǐng)域市場。 2013年威立雅共簽訂了 12 個工業(yè)合同，并且在工業(yè)水務(wù)領(lǐng)域的運(yùn)營管理取得了1.81 億美元的營業(yè)收入。

3.3、扎實(shí)技術(shù)積累和項(xiàng)目運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)實(shí)現(xiàn)循環(huán)經(jīng)濟(jì)愿景

技術(shù)始終是公司的核心競爭力。作為水處理專家，公司注重在各個環(huán)節(jié)的水質(zhì)量（從收集到回歸自然）監(jiān)督和管控，并建立了完善的可滿足政府當(dāng)局（包括居民）以及各類工業(yè)公司的解決方案。威立雅設(shè)立了Veolia Water Technologies（VWT）公司并在全球范圍內(nèi)設(shè)立分部，目前已擁有超過 350項(xiàng)專利技術(shù)來應(yīng)對管理不同形式水資源的所有挑戰(zhàn)，其中主要有 ACTIFLO®高 效 凈 化 水 技 術(shù) ， ANOXKALDNES™ MBBR 生 物 處 理 技 術(shù) ，HYDROTECH™ DISCFILTER 微細(xì)固體物過濾技術(shù)，BIOSTYR™ Duo新一代生物充氣過濾技術(shù)，以及 BIOTHANE 工業(yè)污水厭氧處理技術(shù)等。

在廢棄物處置領(lǐng)域，公司的業(yè)務(wù)范圍涵蓋液體、固體、危險廢棄物領(lǐng)域，覆蓋廢棄物收集至最終處置至回收利用的全生命周期，并發(fā)展出創(chuàng)新性的解決方案來增加廢棄物收集率及回收率。其中在廢棄物收集方面，公司在法國發(fā)展了一系列新技術(shù)如利用生物及混合燃料汽車進(jìn)行河流及鐵路運(yùn)輸；在廢棄物回收利用方面，威立雅取得的 TS2A 技術(shù)專利，可有效提升廢棄物分揀設(shè)備的性能并產(chǎn)生高品質(zhì)的原材料，目前在分揀過程的應(yīng)用可使回收率提升至95%以上。

運(yùn)營則是公司實(shí)踐并不斷優(yōu)化其處理技術(shù)的平臺。截至 2018 年 12月 31日，在水務(wù)領(lǐng)域，威立雅共運(yùn)營 3630 個飲用水處理廠，為 9500 萬人提供水資源供應(yīng)，管理 2667 個污水處理處理廠，使 6300 萬人可以使用實(shí)現(xiàn)污水處理系統(tǒng)的使用；而在廢棄物處置領(lǐng)域，公司共運(yùn)營 655個廢品處置設(shè)施，2018年共處理 4900 萬噸廢品。

威立雅在 2010 年負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)建造運(yùn)營的中國香港污水處理項(xiàng)目，擁有全世界最大的污水污泥處理設(shè)備：T•PARK。該項(xiàng)目產(chǎn)能為 2000t/d，處置過程中可發(fā)電 14 兆瓦，海水淡化產(chǎn)能為 6000 m3/d。項(xiàng)目的水處理采用 Multiflo 及反滲透技術(shù)，污水處理采用凝絮及 MBBR 技術(shù)，同時擁有綜合的水管理系統(tǒng)，其中包括海水淡化，雨水收集及污水處理等步驟。固廢處置方面，項(xiàng)目采用流化床焚燒技術(shù)，整個項(xiàng)目可以做到能源的自給自足，即在污泥焚燒過程中兩個 14 兆瓦的渦輪機(jī)產(chǎn)生的電可供整個項(xiàng)目使用，當(dāng)項(xiàng)目以全產(chǎn)能運(yùn)營時，還可產(chǎn)生 2 兆瓦的多余電量并入公共電網(wǎng)。

另外，公司自 1992年進(jìn)入倫敦市場后，為倫敦 11個區(qū)及不同組織提供城市清潔、廢棄物管理等服務(wù)至今。威立雅倫敦的分揀中心主要負(fù)責(zé)塑料、玻璃、鋁和鐵制品、硬紙板等可回收物的分類和利用；薩瑟克區(qū)的廢棄物管理集成設(shè)施則通過機(jī)械-生物分揀技術(shù)將可回收部分妥善分離，并把可生物降解的部分轉(zhuǎn)化為燃料；SELCHP能源回收設(shè)備則進(jìn)一步促進(jìn)區(qū)域采暖網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營，目前已為 2500戶家庭供暖及提供熱水。

在技術(shù)的不斷進(jìn)步和運(yùn)營項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)累積下，公司正在朝著其終極愿景——循環(huán)經(jīng)濟(jì)體系的建立完善不斷邁進(jìn)。在環(huán)境領(lǐng)域，循環(huán)經(jīng)濟(jì)意味著保護(hù)、更新、補(bǔ)充水資源與其他能源，具體涵蓋材料的回收利用（塑料、紙、玻璃、稀有金屬等），發(fā)展可再生資源（生物質(zhì)能、沼氣、重要能源）以及變廢為寶等多個方面。據(jù)歐盟委員會的估計(jì)，在未來幾年循環(huán)經(jīng)濟(jì)將會創(chuàng)造 280萬個工作機(jī)會；據(jù) the Ellen MacArthur Foundation 估算，循環(huán)經(jīng)濟(jì)可以節(jié)約3400 億至 6300億美元的原材料消耗。威立雅在其技術(shù)不斷及運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)積累的基礎(chǔ)上，著力打造循環(huán)經(jīng)濟(jì)模式，并將“循環(huán)經(jīng)濟(jì)，能源效率，難處理污染，工業(yè)設(shè)備報(bào)廢后管理”等具體工作放在戰(zhàn)略高度，作為支持日后公司增長的重要動力。

4、在華借發(fā)展東風(fēng)：從無到有，未來可期

4.1、21 世紀(jì)大力拓展中國市場

威立雅早在 1994年便進(jìn)入了中國市場，1997 年拿下第一個項(xiàng)目（天津凌莊水處理廠），直到 21世紀(jì)才高速發(fā)展，并將中國水務(wù)市場作為新的亞洲業(yè)務(wù)拓展中心。2018年，威立雅在亞洲的總營業(yè)額已17.90億歐元，2015-2018年?duì)I業(yè)收入的年復(fù)合增速達(dá) 13%。

我們認(rèn)為，公司選擇在二十一世紀(jì)拓展中國市場的邏輯是基于以下兩點(diǎn)：

（1）美國水務(wù)市場陷入平臺期，亞太地區(qū)高速增長

根據(jù) Global Water Intelligence（GWI）調(diào)查，從 2006 到 2013 年，美國、歐洲水務(wù)項(xiàng)目的覆蓋人口增長率增速分別為-2%、17%，同期亞太地區(qū)水務(wù)系統(tǒng)覆蓋人口增長率的增速高達(dá) 82%。

（2）水務(wù)市場化改革為外商進(jìn)入提供了利好的政策環(huán)境

中國的 1992 年到 2001 年屬于外商投資快速擴(kuò)張的階段，其中主要推動力是中國政府推行水務(wù)行業(yè)的市場化改革。改革的起點(diǎn)是 1988 年《水法》的出臺，隨后 1992 年中國政府和私人部門簽訂了第一個合作項(xiàng)目（中法水務(wù)簽訂的合同），進(jìn)一步拉開了水務(wù)行業(yè)市場化改革的大幕。中國進(jìn)行水務(wù)行業(yè)市場化改革的核心目的是解決基礎(chǔ)設(shè)施投資缺口。市場化改革在吸引私人資金進(jìn)入的同時，可以引進(jìn)外國企業(yè)先進(jìn)的管理實(shí)踐及技術(shù)來提升管理效率，彌補(bǔ)業(yè)務(wù)專長缺失的問題。

4.2、差異化政策打開中國市場大門

隨著政策的變化，合資公司從提供傳統(tǒng)的飲用水銷售/污水處理服務(wù)，到通過BOT、PPP 等項(xiàng)目模式提供水務(wù)行業(yè)全產(chǎn)業(yè)服務(wù)的轉(zhuǎn)變。在大部分外國水務(wù)公司因政策、競爭等原因選擇戰(zhàn)略性退出中國市場的階段中，威立雅不退反進(jìn)，通過采取高溢價并購、一線城市小股權(quán)投資、特許經(jīng)營模式等戰(zhàn)略方式加速在中國的擴(kuò)張。

4.2.1、政策變化帶來的風(fēng)險和機(jī)遇

在 PPP 模式探索階段，政府為基礎(chǔ)設(shè)施行業(yè)引進(jìn)外資采取的是固定投資回報(bào)率的模式。在市場化發(fā)展的早期，各項(xiàng)規(guī)定（ 1995 年的《指導(dǎo)外商投資方向暫行規(guī)定》、《外商投資產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)目錄》及 1998 年新版《外商投資產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)目錄》）均禁止外商參與投資城市供水管網(wǎng)的建設(shè)及經(jīng)營，因此外商參與國內(nèi)水務(wù)市場的商業(yè)模式中，投資回報(bào)只能來自于對自來水公司的批量售水，而不能直接掌握對用戶的零售權(quán)；而為了規(guī)避政策上的風(fēng)險，外商在此類合作項(xiàng)目均要求高額的固定投資回報(bào)率。

固定投資回報(bào)率模式可以保障外商的項(xiàng)目盈利，但是并不利于國內(nèi)自來水公司的發(fā)展。外商通過高額的固定投資回報(bào)率以降低風(fēng)險，但是自來水公司在水價低于處理成本、且較難上漲的基礎(chǔ)上，自來水用量的增速和預(yù)期有差距，卻仍要向外商按固定回報(bào)的水價購買合同上規(guī)定的水量，再疊加供水設(shè)施建設(shè)加快（尤其是供水管網(wǎng)的覆蓋面積增加）帶來的固定資產(chǎn)折舊成本大幅上升，導(dǎo)致其債務(wù)負(fù)擔(dān)沉重，運(yùn)營赤字。

為了應(yīng)對此類問題，1998、2002 年政府相繼出臺政策來限制新項(xiàng)目的產(chǎn)生以及優(yōu)化已有項(xiàng)目的模式。其中 2002 年 9 月國務(wù)院辦公廳出臺了《關(guān)于妥善處理現(xiàn)有保證外方投資固定回報(bào)項(xiàng)目有關(guān)問題的通知》，并在第 43 號文件中明確要求各地方政府采取“改”、“購”、“轉(zhuǎn)”、“撤”等方式處理已有的固定回報(bào)投資項(xiàng)目。在固定投資回報(bào)率取消的背景下，疊加水務(wù)行業(yè)發(fā)展并無明顯改善（主要是水價不到位且增長緩慢），大多數(shù)外國水務(wù)公司選擇退出中國市場。

與此同時新政策的產(chǎn)生，為商業(yè)模式的多樣性開辟道路。 2002 年新的《外商投資產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)目錄》出臺，其中放松了對外資投資水務(wù)管網(wǎng)的限制； 12月建設(shè)部出臺的《關(guān)于加快市政公用行業(yè)市場化進(jìn)程的意見》，鼓勵社會資金、外國資本采取獨(dú)資、合資、合作等多種形式，參與市政公用設(shè)施的建設(shè)，并建立起市政公用行業(yè)特許經(jīng)營制度。政策的出臺直接激發(fā)了外資企業(yè)對市政公用設(shè)施項(xiàng)目建設(shè)的參與力度，同時允許外資企業(yè)可以在水務(wù)管理上利用先進(jìn)的知識和技術(shù)去提高水務(wù)服務(wù)的運(yùn)營效率。

4.2.2、威立雅差異化戰(zhàn)略的選擇

在政策不確定的背景下，威立雅迎難而上，采取了以下三個差異化策略來進(jìn)一步開拓中國市場：

（1）高溢價并購

在政策影響下，2002 年蘇伊士及其他外資水務(wù)公司在中國擴(kuò)張減速，而威立雅抓住政策為外資與中國水務(wù)企業(yè)合資合作掃除障礙的機(jī)會，疊加公司國際戰(zhàn)略重心向亞洲市場轉(zhuǎn)移，在2002-2003年共獲得了6個城市的水務(wù)項(xiàng)目，而在 2002 年之前僅僅獲得了 2 個項(xiàng)目（相比蘇伊士 2003-2004 年僅簽訂 2個項(xiàng)目，而 2000-2002年間獲得了 7 個項(xiàng)目）。公司加速擴(kuò)張的戰(zhàn)略主要采取的是高溢價并購的方式，背景則是中國采取面向社會公開招標(biāo)的方式及“價高者得”的招標(biāo)規(guī)則。公司在中國發(fā)展的核心邏輯是布局重點(diǎn)城市（一線城市）并借此打開周邊區(qū)域市場，實(shí)現(xiàn)“從點(diǎn)到面”的戰(zhàn)略，進(jìn)而不斷提升公司在市場的占有率。

我們認(rèn)為，威立雅采取溢價并購的方式進(jìn)行擴(kuò)張主要有以下三點(diǎn)原因：

一是公司進(jìn)入中國市場較其他外資公司相對較晚，市場拓展滯后。和老對手蘇伊士相比，蘇伊士水處理工程子公司得利滿早在 1975 年就利用技術(shù)優(yōu)勢進(jìn)入中國市場，而威立雅在 1994 年進(jìn)入中國市場，直到 1997 年才簽訂第一個合同；1994 到 2002 年間，蘇伊士共簽訂 14 個重要合同，總投資額達(dá)5.65 億美元，而威立雅僅有 5個合同簽訂，除上海浦東的大額合同外，總投資額僅有 2.09 億美元。

二是公司重點(diǎn)布局一線城市，收益預(yù)期相對較高。從項(xiàng)目本身來看，公司重點(diǎn)布局一線城市的項(xiàng)目均具有較高的收益預(yù)期，主要因?yàn)椋阂皇枪�司在與政府簽訂合同的時候通常有水價上漲及服務(wù)范圍的限定；二是一線城市的客戶資源呈上漲趨勢的確定性較強(qiáng)；三是重點(diǎn)城市政府的信譽(yù)通常較高，具備決策的持續(xù)性以及有效的執(zhí)行力，因此一線城市項(xiàng)目的政策風(fēng)險相對較低。

2002 年，威立雅以凈資產(chǎn)三倍溢價收購上海浦東自來水公司 50%的股權(quán)，取得特許經(jīng)營權(quán)為 50 年的浦東供水運(yùn)營合同是一個典型的成功案例。上海屬于中國的繁榮地區(qū)，市場擴(kuò)張的潛力大，在人口穩(wěn)定增長的背景下，水量的需求有較大概率保持高速增長；并且因居民收入較高，水價存在可提高的空間以及可能性，因此長期來看，高溢價并購較為合理。浦東項(xiàng)目的后續(xù)發(fā)展也印證了公司獨(dú)到的眼光：2014 年浦東項(xiàng)目共服務(wù) 420 萬人，水處理量達(dá) 160 萬 m3/d，管網(wǎng)擴(kuò)張 134%，實(shí)時監(jiān)控 4600 千米的管道，已成為威立雅中國水務(wù)項(xiàng)目的主要利潤來源。

三是公司實(shí)際出資額有限，一般通過分期支付的方式來緩解壓力，或通過采購自產(chǎn)的運(yùn)營設(shè)備來降低成本。雖然公司采用高溢價方式進(jìn)行項(xiàng)目的收購，但是因?yàn)槠渥鳛楹Ｍ恺堫^公司，擁有較強(qiáng)的信譽(yù)和議價權(quán)，因此可以成功地與政府協(xié)商通過分期支付的方式來緩解現(xiàn)金流壓力；另一方面，公司本身具備設(shè)備制造和銷售的能力，新建項(xiàng)目設(shè)備一般源于自產(chǎn)，亦可以有效降低項(xiàng)目建設(shè)成本。

由于“高溢價模式”可能會引發(fā)過度惡性競爭，并且溢價的成本最終要由消費(fèi)者買單，因此 2008 年后，威立雅在上述因素疊加的影響下放棄了溢價收購策略，同時將發(fā)展重點(diǎn)轉(zhuǎn)向私營企業(yè)的水務(wù)服務(wù)。但不可否認(rèn)的是，高溢價并購屬于威立雅早期打開中國市場的策略，并且獲得了顯著的成效。

（2）一線城市項(xiàng)目的小股權(quán)投資并發(fā)揮其運(yùn)營優(yōu)勢

公司在中國發(fā)展的早期主要采用的是以投資為主導(dǎo)的控股模式，以 2002 年浦東項(xiàng)目為分界線，后期公司的戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)逐步改變，從以投資為主導(dǎo)的控股模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐越?jīng)營權(quán)主導(dǎo)的運(yùn)營模式，以充分發(fā)揮其管理運(yùn)營商的角色。2018 年，威立雅在中國的特許經(jīng)營項(xiàng)目控股比例在 21%到 50%之間（與之對比，蘇伊士則更看重控股權(quán)），其主要采取的做法是和中國企業(yè)成立合資公司，或與金融機(jī)構(gòu)成為合作伙伴，以期建立更加緊密、靈活的關(guān)系，憑借自身的運(yùn)營優(yōu)勢開拓市場，同時又可與合作企業(yè)分?jǐn)偼顿Y責(zé)任及風(fēng)險。

作為比較，蘇伊士更多的采用投資二線城市項(xiàng)目并獲得控股權(quán)的策略，更加重視控股權(quán)，其希望通過獲得多數(shù)股權(quán)來控制中國市場的經(jīng)營風(fēng)險從而體現(xiàn)自己的管理優(yōu)勢。

（3）特許經(jīng)營權(quán)模式的投資偏好

和中國水務(wù)公司相比，威立雅更傾向于特許經(jīng)營權(quán)項(xiàng)目，即更看重 BOT 中的運(yùn)營部分，并有意放棄建造類市場。就供水項(xiàng)目而言，建造類市場的模式中對運(yùn)營管理的要求相對低，對資本的要求大于技術(shù)管理方面。而特許經(jīng)營權(quán)模式更看重運(yùn)營，擁有先進(jìn)技術(shù)和成熟運(yùn)營管理經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)毛利率相對更高。因此，威立雅在 2002 年政府批準(zhǔn)外商允許通過特許經(jīng)營項(xiàng)目參與水務(wù)行業(yè)后，著重發(fā)展此類業(yè)務(wù)。截至 2007 年，公司在中國簽訂的 20個項(xiàng)目中，包含建造類的項(xiàng)目僅有 7 個，并且其中 4 個項(xiàng)目均是 2002年之前簽訂的；其余項(xiàng)目則大多以 ROT 的模式進(jìn)行投資運(yùn)營。

4.3、多元化服務(wù)合同擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍

從簽訂項(xiàng)目的種類來看，威立雅的業(yè)務(wù)范圍并不僅限于飲用水項(xiàng)目，而是向全方位供水、污水處理、工業(yè)水處理、淤泥處理等環(huán)境處理領(lǐng)域擴(kuò)展。

威立雅在拓展中國供水市場的同時也積極開拓污水處理市場。公司繼 1997年在天津獲得第一個供水項(xiàng)目后，2002 年在珠海拿下了污水處理的第一個合同項(xiàng)目。公司在污水處理領(lǐng)域的核心競爭力是技術(shù)，其具備成熟可靠性強(qiáng)的專利技術(shù)物理化學(xué)除臭 AQUILAIR 工藝和生物除臭 ALIZAIR 工藝。公司擅長處理污水處理廠產(chǎn)生的臭氣問題，并可根據(jù)污水處理廠實(shí)際情況來選擇最佳技術(shù)或技術(shù)組合來達(dá)標(biāo)，并最終達(dá)成“零污染”的目標(biāo)。

伴隨著 2002 年中國放開了對水務(wù)行業(yè)準(zhǔn)入的限制，威立雅上海浦東項(xiàng)目是中國第一個授予外方完整服務(wù)內(nèi)容的公共服務(wù)授權(quán)經(jīng)營合同，其綜合方案包括針對飲用水供應(yīng)網(wǎng)，提供水處理系統(tǒng)、設(shè)計(jì)、安裝和強(qiáng)化方面的工程設(shè)計(jì)、運(yùn)營和管理工作，對基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控，提供多渠道客戶服務(wù)。之后威立雅陸續(xù)在中國簽訂全方位的服務(wù)合同（全方位合同公司一般具有較強(qiáng)的議價能力），標(biāo)志著其在中國的發(fā)展進(jìn)入一個新階段。

與此同時，由于市政水務(wù)領(lǐng)域的技術(shù)壁壘相對較弱，疊加國內(nèi)水務(wù)公司的崛起，在市場競爭加劇的情況下政府更看重同等技術(shù)條件下的經(jīng)濟(jì)性，威立雅果斷將戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)移至和技術(shù)高度相關(guān)的工業(yè)領(lǐng)域。在工業(yè)領(lǐng)域，威立雅能夠?qū)崿F(xiàn)技術(shù)領(lǐng)域的綜合覆蓋，為工業(yè)企業(yè)提供生產(chǎn)用水的同時，對其生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的污水進(jìn)行無害化處理及再利用，即提供從上游到下游的整體解決方案。公司在 2016 年與燕山石化簽訂合同，為整個廠區(qū)提供水循環(huán)系統(tǒng)的全方位管理服務(wù)，合同期 25 年，預(yù)計(jì)營業(yè)收入可達(dá) 32.7億歐元，是公司進(jìn)入中國以來簽訂的工業(yè)領(lǐng)域最大的合同。

4.4、以水帶動固廢，促進(jìn)多領(lǐng)域持續(xù)發(fā)展

為了實(shí)現(xiàn)在中國市場的進(jìn)一步擴(kuò)張，公司充分發(fā)揮其橫向整合的優(yōu)勢，2010年把涉足廢棄物管理市場當(dāng)作下一步的發(fā)展重心，即利用城市水務(wù)服務(wù)、廢棄物綜合處理、以及能源服務(wù)上知識和技術(shù)的相似性，使得工程技術(shù)以及管理上的優(yōu)勢可以共享，從而取得規(guī)模效應(yīng)和范圍經(jīng)濟(jì)。 2018年，威立雅在中國共運(yùn)營 20 多個廢棄物管理項(xiàng)目，業(yè)務(wù)范圍包括垃圾衛(wèi)生填埋、填埋氣發(fā)電、垃圾焚燒發(fā)電、危廢綜合處理等，已成為中國最大的外資廢棄物管理公司之一。就項(xiàng)目比例及處理規(guī)模而言，威立雅著重發(fā)展危廢處置業(yè)務(wù)。

我們認(rèn)為，威立雅選擇進(jìn)一步擴(kuò)張危廢領(lǐng)域的原因有以下兩點(diǎn)：

（1）當(dāng)前危廢行業(yè)處于“量價齊升”的高景氣期，公司在華危廢業(yè)務(wù)仍存在較大的發(fā)展空間

當(dāng)前危廢處置需求“雙層疊加”——歷史存量 +當(dāng)期增量。一方面，在制度完善和嚴(yán)督察背景下，每年新增危廢中瞞報(bào)、漏報(bào)行為減少，非法轉(zhuǎn)移和傾倒途徑被切斷，大量危廢尋找合法處置途徑。另一方面，在環(huán)保督察中大量危廢貯存被發(fā)現(xiàn)，短期內(nèi)面臨行政壓力，處置需求十分迫切。存量和增量疊加，危廢處置需求暴增，在供給增加速度不及的情況下，市場熱度持續(xù)提升。

“嚴(yán)督察”帶來的隱性需求暴露造成短期價格較大幅度上漲。2018年6月，“清廢 2018”席卷長江流域，據(jù) E20 環(huán)境研究院報(bào)道，江蘇危廢處置價格短時間內(nèi)上漲 10%以上，廣東區(qū)域危廢處置價格漲幅約 20%-30%。短期內(nèi)價格上揚(yáng)印證了危廢行業(yè)量價齊升的邏輯；2019 年，響水事故的發(fā)生仍將推動上述邏輯的延續(xù)，同時將有望進(jìn)一步提升危廢處置的第三方占比。公司作為全球領(lǐng)先的危廢處置公司，在華業(yè)務(wù)有望實(shí)現(xiàn)新的發(fā)展。

（2）中國化工園區(qū)的危廢污染問題為專業(yè)服務(wù)商提供了極佳平臺

中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)已逐步形成園區(qū)化發(fā)展模式，工業(yè)園區(qū)因產(chǎn)業(yè)集群產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，已成為工業(yè)發(fā)展的重要載體，但環(huán)境問題隨之而來。根據(jù)中華環(huán)保聯(lián)合會（環(huán)保部下屬非營利性社會組織）2010年的調(diào)查，在全國 8 個省的 18個工業(yè)園區(qū)中，有 100%存在水污染問題，17%存在固廢污染問題�；�工園區(qū)危險廢物產(chǎn)生量占全國危廢總量較大，在這些廢物中，性質(zhì)復(fù)雜、較難處理的占比高。

工業(yè)園區(qū)污染問題的集中治理亟待解決，能提供全方位、一體化解決方案的企業(yè)在工業(yè)園區(qū)項(xiàng)目拓展方面具有天然的競爭優(yōu)勢，而威立雅正是其中的佼佼者。威立雅為數(shù)個化工園區(qū)提供危廢服務(wù)及工業(yè)服務(wù)，其具備較強(qiáng)的專業(yè)能力及較高的服務(wù)水平，可保證在安全環(huán)境下進(jìn)行正常的項(xiàng)目運(yùn)營，同時確保采取高效、安全的手段處置危廢，并對從源頭到處置的各個環(huán)節(jié)有效把控風(fēng)險。

如今，威立雅已同天津、南京、大連和滄州等產(chǎn)業(yè)園區(qū)建立良好的合作關(guān)系，為化工園區(qū)循環(huán)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展帶來生機(jī)。

回顧威立雅的整個發(fā)展過程，我們認(rèn)為有三點(diǎn)核心因素決定了公司的成功：

技術(shù)創(chuàng)新為發(fā)展之根本：公司始終立足于環(huán)保處理技術(shù)研發(fā)的不斷投入和創(chuàng)新，這不僅是公司的核心競爭力，也是公司可以持續(xù)發(fā)展和突破新興市場壁壘的決定性要素；

把握時機(jī)為發(fā)展之契機(jī)：公司較好地抓住了不同地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來的環(huán)保需求提升，利用各地區(qū)城鎮(zhèn)化、工業(yè)化周期景氣之際適時切入，在實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴(kuò)大的同時也為公司后續(xù)經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)張打下基礎(chǔ)；

靈活多變?yōu)榘l(fā)展之動力：公司在發(fā)展過程中靈活調(diào)整商業(yè)模式，及時適應(yīng)體制的不斷變化并持續(xù)擴(kuò)大經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍，最終實(shí)現(xiàn)了從水務(wù)巨頭到全球資源引領(lǐng)者的成功轉(zhuǎn)型。

溫馨提示：如需原文檔，可陸未來智庫www.vzkoo.com搜索下載本報(bào)告。

關(guān)注公眾號“未來智庫”，及時獲取最新內(nèi)容。

（報(bào)告來源：光大證券；分析師：殷中樞/王威/郝騫）