實際上對于產(chǎn)值分配的矛盾，設(shè)計院近年越來越重視這一問題，或者自行摸索嘗試，或者借鑒國外做法，努力希望通過“法治”的方式來平衡產(chǎn)值分配的矛盾。

1.比例切塊

按比例切塊是現(xiàn)在設(shè)計院較多采用的一種產(chǎn)值分配方式，其理論基礎(chǔ)就是基于項目類型在專業(yè)上、階段上對項目工作量的比例劃分。但由于項目的實際工作量影響因素太多，很難找到一個適用于所有情況的合理比例，所以為了不斷追求公平合理，逐漸的各類劃分越來越細，分配比例的劃分表格越來越復(fù)雜，如下表所示：

表1 某設(shè)計院按工程類別劃分的基準產(chǎn)值提取比例 

表2 某設(shè)計院按專業(yè)、階段劃分產(chǎn)值分配比例

然而實際上，項目的各類情況是無法窮盡的，所以不斷細化各種劃分標準的結(jié)果也只是在增加大量基礎(chǔ)工作的同時僅在一定程度上消弭了部分可被列出項目的分配矛盾，始終無法從根本上解決所有的項目的平衡分配問題。

2.以人工時為依據(jù)的年薪制

以人工時為依據(jù)的年薪制是發(fā)達國家同類企業(yè)的通行做法，所以被許多國內(nèi)設(shè)計院和相關(guān)機構(gòu)奉為解決生產(chǎn)人員目前分配矛盾的靈丹妙藥，甚至設(shè)計院薪酬管理的必然發(fā)展方向，然而對此筆者持不同看法。

筆者認為以人工時為依據(jù)的年薪制產(chǎn)生效用有兩個前提：

第一，是相對準確客觀的人工時標準和相對成熟完善的日常統(tǒng)計考核工具。人工時的統(tǒng)計分析依賴大量的歷史基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，即便僅僅是得出“相對”準確的人工時數(shù)據(jù)都需要付出巨大的人力物力，而與此同時，還必須配合相對比較成熟完善的日常統(tǒng)計考核工具，便于評價設(shè)計人員當年度實際完成的人工時，這些都依賴于設(shè)計院本身非常成熟的管理機制和管理能力，而對于國內(nèi)絕大多數(shù)設(shè)計院而言，要達到這一要求仍有較長路要走。

第二，是強調(diào)職業(yè)精神和績效的文化土壤。以人工時為依據(jù)的年薪制必須基于強調(diào)職業(yè)精神和績效的文化，實際上以目前國內(nèi)的人文環(huán)境而言，反而有可能會孳生消極怠工的現(xiàn)象，甚至出現(xiàn)在本職工作上混混日子，同時在外面干干私活的情況，無論在當前整體分配改革的大環(huán)境還是在鼓勵多勞多得的背景下，年薪制往往會起到相反的效果。

基于上述原因，在目前的環(huán)境下，筆者認為以人工時為依據(jù)的年薪制也無法解決當前的分配矛盾。

目前實際的情況中，生產(chǎn)部門負責人除了頭痛于合理劃分工作量讓大家按勞取酬以外，設(shè)計院生產(chǎn)分配中還有著許多衍生問題困擾著他們：

一是項目肥瘦的平衡問題；

二是承擔了項目工作卻因為各種原因無法收回項目款的情況；

三是在相同的收費標準下，一些相對復(fù)雜、難度大、全新類型的項目都不得不由資深人員去完成，而對于完成簡單、重復(fù)性項目的低資歷設(shè)計人員反而獲利的問題。

等等，不一而足。

事實上，筆者在多年來設(shè)計院的咨詢工作過程中也一直試圖能尋找出一種相對完善的理論解決方式，然而一旦落實到具體情況，又總會顧此失彼，因此近年來轉(zhuǎn)而從實踐中去尋求相對實用和有效的方法，通過對許多設(shè)計院深入調(diào)研分析的基礎(chǔ)，筆者認為針對目前生產(chǎn)人員的分配問題，不妨采取“人治”的方式，配合比例切塊，加以完善。

這一方式有幾個基本前提：

第一是生產(chǎn)部門的規(guī)模不能太大，以20人以下為宜，這是“人治”的基本前提，從而保證生產(chǎn)部門的負責人能切實了解每一位生產(chǎn)人員當年度的實際工作情況。

第二是設(shè)計院本身已經(jīng)具備了根據(jù)項目類型、專業(yè)、階段基本合理劃分工作量的歷史數(shù)據(jù)。這樣可以首先保證在大體分配上先具備了基本得到各級各專業(yè)人員認可的基礎(chǔ)。

第三是對設(shè)計人員有相對量化的考核機制。這是保證年終調(diào)節(jié)時能有一個最基本的參照標準（如表3所示），避免“拍腦袋”決策。

表3 設(shè)計人員年度考核表

第四是生產(chǎn)部門負責人具有一定的個人魅力和個人品質(zhì)保證。這是實現(xiàn)“人治”反而更增進公平合理分配的先決條件。

在具備上述條件的基礎(chǔ)上，我們建議在項目獎金分配中，切出部分項目獎金（比如30%-40%）統(tǒng)一納入生產(chǎn)部門的年終分配獎金池，由生產(chǎn)部門負責人在每個人年度考核成績的基礎(chǔ)上，再綜合承擔項目的各類情況，包括依據(jù)原有規(guī)則的比例切塊不盡合理的問題、項目肥瘦問題、項目難度不一問題、承擔了項目工作卻部分或者全部無法完成收款的問題等等，綜合進行調(diào)節(jié)。

與此同時，配合年終的反饋面談，充分溝通，通過公開透明的獎金分配和調(diào)節(jié)機制，來達到絕大多數(shù)人的共同認同，從而有效發(fā)揮薪酬分配的激勵和約束作用。