文/趙偉（勘察設計前沿專欄作者）

一、中小民營建筑設計企業(yè)的特點

依據(jù)筆者的觀察以及參與的幾個民營建筑設計企業(yè)管理咨詢項目來看，中小民營建筑設計企業(yè)具有如下幾個特點：
 

1、從公司的發(fā)展歷程來看，盡管每個企業(yè)都有自己獨特的發(fā)展經(jīng)歷，但總體來看，中小民營建筑設計企業(yè)主要有以下兩類：

（1）由事業(yè)單位改制而來。此類企業(yè)一般具有較長的歷史，伴隨著事業(yè)單位改制的浪潮，轉制成為全民營的設計企業(yè)。此類企業(yè)由于歷史積累較為深厚，具有較強的技術和較高的質量水平，人員儲備也較為豐富，內(nèi)部各類規(guī)章制度相對比較健全。本文對此類民營建筑設計企業(yè)的內(nèi)部管理提升不做重點闡述。

（2）純民營建筑設計公司，由一人或幾人“扯桿子拉隊伍”發(fā)展壯大而來，從最初的小團隊、工作室逐步發(fā)展壯大為建筑設計公司。本文將對此類建筑設計公司的內(nèi)部管理提升做重點闡述。

2、從人員規(guī)模來看，中小民營建筑設計公司規(guī)模一般不超過300人，其中以100-200人的規(guī)模居多。此種規(guī)模一方面確保了公司的人員規(guī)模及儲備能夠承攬一些大型的項目，同時也確保公司有足夠的人手，不至于因人員流失特別是骨干員工的流失對公司的生產(chǎn)經(jīng)營造成重大的影響。

3、從業(yè)務發(fā)展來看，中小民營建筑設計公司基本以所在地為主戰(zhàn)場，業(yè)務范圍基本以所在的省、市為主，外地的項目較少，沒有明確的區(qū)域發(fā)展布局。從業(yè)務類型看，中小民營建筑設計公司（特別是地處二三線城市的企業(yè)）主要以施工圖為主，帶方案的項目相對較少，并且大部分項目以住宅類為主，公建類項目所占比例較少。

4、從內(nèi)部管理方面看，中小民營建筑設計公司基本屬于粗線條管理，公司內(nèi)部缺少合理的管理人員，“重技術輕管理”的現(xiàn)象較為突出。在經(jīng)營機制、內(nèi)部分配、技術質量把控方面的制度、流程均不完善，公司“人治”大于“法制”，更多的是老板的“一言堂”。由于此類企業(yè)的創(chuàng)始人絕大多數(shù)是技術出身，具有較為濃重的技術情節(jié)，公司的領導往往既是公司的“業(yè)務經(jīng)理”又是公司的“項目經(jīng)理”，同時還是公司的“行政經(jīng)理”，經(jīng)營、生產(chǎn)、行政管理一肩挑的現(xiàn)象較為突出，管理責任難以有效下放，結果往往是公司的一把手在拉動公司的發(fā)展，公司的生死成敗全部寄托在領導一人身上。

二、中小民營建筑設計企業(yè)內(nèi)部管理提升的訴求分析

“沒有不好的員工，只有不好的管理者”，這句話同樣適用于一個企業(yè)的管理，“沒有不好的企業(yè)，只有不好的企業(yè)管理者”。企業(yè)管理的好壞決定企業(yè)的成敗，在外部環(huán)境風云變幻之際，只有抓好企業(yè)的內(nèi)部管理，才能從根本上提升企業(yè)的抗風險能力。總體說來，中小民營建筑設計公司內(nèi)部管理提升的訴求主要有以下幾個方面：
 

1、實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的需要。為配合公司發(fā)展目標的實現(xiàn)，需要提升公司的內(nèi)部管理水平，進而確保公司總體目標的實現(xiàn)�，F(xiàn)實來講，中小民營建筑設計企業(yè)中真正制定較為明確的發(fā)展戰(zhàn)略并貫徹執(zhí)行的可以說是鳳毛麟角。

2、現(xiàn)實的問題逼迫企業(yè)不得不進行內(nèi)部管理提升。中小民營建筑設計企業(yè)遇到的現(xiàn)實問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）生產(chǎn)組織模式的改變。專業(yè)所與綜合所是建筑設計企業(yè)一直徘徊的兩種選擇，更多的建筑設計企業(yè)選擇在兩者之間不斷調整，希望通過這種調整來解決之前所產(chǎn)生并積累的問題和矛盾。

（2）人員的流失。高流動率是建筑設計公司人力資源管理上面臨的最頭疼的問題，入職與離職是人事部門最主要的工作，人員流失的原因多種多樣，但內(nèi)部管理，特別是薪酬分配、考核機制以及企業(yè)文化對員工的流動有著至關重要的影響。

（3）技術質量管理的要求。技術質量是建筑設計企業(yè)的根基，沒有良好的技術質量控制手段，就像奶粉中加入了有毒成分，輕則影響公司的品牌和聲譽，重則導致公司傾家蕩產(chǎn)，甚至鋃鐺入獄。

（4）業(yè)務轉型的需要。公司由施工圖設計向方案設計轉型，由設計公司向下游的項目管理延伸，由經(jīng)營生產(chǎn)向投資型企業(yè)轉型等等都會對公司的內(nèi)部管理提出更高的要求。

（5）區(qū)域拓展的需求。公司對外擴張后，如果設立了外部區(qū)域分支機構，也迫切需要建立起一整套經(jīng)營管理和風險控制機制。

3、為了企業(yè)未來能夠實現(xiàn)良好的傳承，也有一些中小建筑設計企業(yè)未雨綢繆，提前規(guī)劃，對內(nèi)部管理進行提升。這些企業(yè)主要有以下兩種考慮：

（1）為了企業(yè)能夠較好的傳承給下一任或下一代，需要對當前的內(nèi)部管理進行規(guī)范，特別是在治理結構、長期激勵等方面需要進行規(guī)范和完善。

（2）為了實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)者的理想，回歸設計師的本質。在企業(yè)內(nèi)部管理理順后，公司領導人可以將其交由職業(yè)經(jīng)理人管理，這樣就可以擺脫日常事務的糾纏，安心做自己最喜歡又擅長的設計工作。

三、中小民營建筑設計企業(yè)內(nèi)部管理提升之道

針對中小民營建筑設計企業(yè)當前的管理現(xiàn)狀，建議分步驟、分層次，逐步完善公司的內(nèi)部管理水平，可以考慮分三階段來逐步完善。
 

階段一：基礎構建階段（1年）。組織結構與制度體系建設是基礎構建階段的工作重點。需要思考適合公司的組織結構、明確相關權責、完善各類人員職業(yè)發(fā)展序列、思考不同發(fā)展階段的人員規(guī)模及人員結構要求。同時，搭建好公司未來發(fā)展所需要的制度體系框架，重點完善部分核心制度，特別是薪酬分配、績效考核制度，逐步擺脫公司的“人治”現(xiàn)象，讓制度成為公司的第一裁判。

階段二：全面提升階段（1-2年）。在全面提升階段，需要明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標，以達到統(tǒng)一思想、形成合力的目的。同時，需要在組織結構方面進一步完善提高，細化崗位職責和任職資格，持續(xù)推進人崗匹配。在人力資源管理方面，需要根據(jù)外部環(huán)境的變化進一步完善薪酬激勵和績效考核制度，同時細化人力資源管理的其它相關制度，構建支持企業(yè)規(guī)�；�發(fā)展的現(xiàn)代人力資源管理體系。這個階段的企業(yè)也需要高度重視制度和流程體系建設，通過流程進一步規(guī)范各類崗位的工作行為，提高生產(chǎn)經(jīng)營效率。在技術質量管理方面，技術標準、技術規(guī)范、質量管理制度等方面的工作也需要企業(yè)投入專門的人力、物力來進一步完善，以在生產(chǎn)經(jīng)營效率提升的同時確保質量和服務的穩(wěn)定性。在完善內(nèi)部管理的同時，企業(yè)也應該思考如何完善公司的治理結構和長期激勵制度，為企業(yè)的長治久安奠定治理平臺。

階段三：持續(xù)改進階段。持續(xù)改進階段是全面提升階段的進一步提升。在持續(xù)改進階段，需要依據(jù)外部環(huán)境以及公司內(nèi)部的優(yōu)劣勢變化對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進行重新思考，對公司的組織結構進行相應的調整。在明確公司未來的發(fā)展方向并獲得有效的組織支撐后，需要通過公司的企業(yè)文化建設來達到凝聚人心、鼓舞士氣、統(tǒng)一公司價值觀的作用。

最后，以筆者服務過的某中小民營建筑設計公司案例作為結尾。巴菲特說過：“只有當潮水褪去時，才知道誰在裸泳!”伴隨著房地產(chǎn)調控的日益常態(tài)化和市場的回落，中小民營建筑設計企業(yè)人員和技術儲備不足、內(nèi)部管理混亂等問題暴露的越來越明顯，為了支持企業(yè)未來的發(fā)展，“強基礎”、“練內(nèi)功”成為諸多中小民營建筑設計公司現(xiàn)階段的主要任務，需要企業(yè)領導高度重視并著手進行。

xx設計公司內(nèi)部管理提升總體計劃安排建議

第一階段：基礎管理提升階段（2013年）

戰(zhàn)略管理：通過戰(zhàn)略研討會等形式梳理明確未來發(fā)展思路，達到統(tǒng)一認識、明確發(fā)展方向、形成合力的作用

組織管控：對未來3年的組織架構進行系統(tǒng)規(guī)劃；明確建筑部和建筑工作室的發(fā)展定位和管理模式；提出職能建設的方向，優(yōu)化配置職能部門；完善設計人員分級體系；完善部門定崗定編，形成崗位說明書

運營系統(tǒng)：建立完善制度和流程體系框架，現(xiàn)階段重點完善項目管理相關制度和人力資源相關制度

人力資源：當前階段需要重點解決薪酬及績效考核中存在的相關問題

第二階段：內(nèi)部管理全面提升階段（2014-2015年）

戰(zhàn)略管理：進行系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略梳理，形成明確的各項業(yè)務發(fā)展規(guī)劃與各項業(yè)務發(fā)展舉措，逐步建立戰(zhàn)略管理體系，通過年度工作計劃、目標考核等方式確保各項戰(zhàn)略的實施

組織管控：進一步理順公司的組織結構；繼續(xù)完善相關職能建設（重點完善經(jīng)營管理、品牌管理、財務管理等職能建設）

運營系統(tǒng)：組織各制度主導部門編制形成各項管理制度和管理流程；完善經(jīng)營相關職能，逐步建立起公司與部門兩級經(jīng)營平臺；完善項目管理制度，明確項目經(jīng)理的責權利關系；充實技術管理條線人員配置，通過培訓、標準化建設、知識管理等手段逐步提高技術水平；完善質量管理體系，并建立獎懲制度；加強內(nèi)部成本核算和分析能力，逐步培育財務分析、稅收籌劃等能力

人力資源：進行人力資源規(guī)劃；加強招聘管理工作，完善招聘標準與流程；結合職業(yè)發(fā)展通道體系設計培訓體系；逐步建立公司的中長期激勵機制；提煉完善企業(yè)核心價值觀，加強企業(yè)文化建設與宣貫

第三階段：精細化管理階段（2015-2016年）

戰(zhàn)略管理：建立一套科學、高效的戰(zhàn)略管理體系；對當前戰(zhàn)略進行評估、修正，著手開展下一周期戰(zhàn)略規(guī)劃

組織管控：根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況和規(guī)模變化，對組織結構、崗位設置進行調整

運營系統(tǒng)：進一步理順各項管理制度及流程，對制度體系進行不斷的修訂和完善；加強行業(yè)發(fā)展趨勢研究及市場需求變化分析；完善客戶管理體系，提高客戶滿意度；構建品牌管理體系，系統(tǒng)規(guī)劃品牌建設工作；強化投資分析、風險管理等職能；規(guī)劃和構建適合于公司的信息化體系

人力資源：持續(xù)完善人力資源管理；持續(xù)開展企業(yè)文化建設工作，做到企業(yè)文化深入人心

作者丨趙偉，上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司咨詢經(jīng)理