巴里·瓦克斯曼：畢業(yè)于俄亥俄州立大學(xué)，獲得哲學(xué)學(xué)士學(xué)位，現(xiàn)任R/GA公司執(zhí)行副總裁兼首席發(fā)展官，在15年里，幫助R/GA建立了愿景并且就數(shù)字化戰(zhàn)略向幾十家世界500強(qiáng)公司提供了咨詢。
克里斯·斯圖茲曼：畢業(yè)于杜克大學(xué)福庫(kù)商學(xué)院，獲得工商管理碩士學(xué)位�，F(xiàn)任R/GA業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型實(shí)踐常務(wù)董事，幫助公司利用技術(shù)創(chuàng)造新的產(chǎn)品、服務(wù)、商業(yè)模式以及組織能力，從而實(shí)現(xiàn)面向數(shù)字化時(shí)代的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。
關(guān)于本書
一本書講透互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)轉(zhuǎn)型的方法論。作者通過(guò)研究世界一流公司——谷歌、蘋果、亞馬遜、奈飛等成功的秘密，總結(jié)出了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代所有公司都不可不知的商業(yè)模式設(shè)計(jì)方法——功能整合，并提出了7個(gè)實(shí)現(xiàn)法則。
核心觀點(diǎn)
公司需要把最核心的產(chǎn)品群用功能整合的辦法融為一體，成為圍繞一個(gè)有清晰品牌目標(biāo)的產(chǎn)品群，從而讓品牌能夠長(zhǎng)盛不衰，在用戶中形成持續(xù)的關(guān)注度。



一、實(shí)用即相關(guān)
用一個(gè)最實(shí)用、簡(jiǎn)單的功能先最大可能地獲取用戶，在擁有了大用戶量的基礎(chǔ)上再思考第二代產(chǎn)品。
【案例】亞馬遜
亞馬遜主打“每個(gè)人都可以找到所有想在線購(gòu)買的商品”。當(dāng)人們?cè)趤嗰R遜挑書成了習(xí)慣，亞馬遜順勢(shì)推出了kindle，讓用戶可以用kindle隨時(shí)隨地閱讀電子書。
Tips：“找書”這個(gè)很實(shí)用的功能也就成了亞馬遜做產(chǎn)品的功能整合點(diǎn)。
二、場(chǎng)景為王
傳統(tǒng)強(qiáng)制植入的廣告營(yíng)銷模式已經(jīng)過(guò)時(shí)了，對(duì)用戶使用產(chǎn)品是一種“打擾”。
在社交媒體和移動(dòng)設(shè)備出現(xiàn)之后，人們更依賴新交互場(chǎng)景下的廣告和互動(dòng)。
每一個(gè)公司營(yíng)銷部門負(fù)責(zé)人都必須從打擾大師變成場(chǎng)景大師，充分利用好信息、社交、支付等場(chǎng)景入口，發(fā)明新的傳播方式。
【案例】福特汽車
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，租車、打車都更方便了，很多五百?gòu)?qiáng)的汽車公司都發(fā)現(xiàn)汽車銷量逐年下滑，很多年輕人不買車。這讓很多汽車公司非常焦慮，甚至出來(lái)抵制uber這樣的打車軟件。
福特公司找到了一個(gè)辦法：投資了一家租車公司zipcar，給zipcar提供1000輛福特汽車出租。Zipcar這家公司數(shù)據(jù)很漂亮，在當(dāng)時(shí)有76萬(wàn)會(huì)員。福特汽車的銷量猛增，很快Zipcar也被另一家公司高額收購(gòu)，福特公司獲得了巨額的回報(bào)。
三、用協(xié)同效應(yīng)抓住用戶
讓自己的產(chǎn)品能夠彼此協(xié)同，相互依存，互相助推。
巴菲特有個(gè)著名的概念，叫經(jīng)濟(jì)護(hù)城河，任何一家公司有了這樣的護(hù)城河，就對(duì)品牌有了定價(jià)權(quán)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就始終攻不破。
【案例】蘋果公司
蘋果最早是做個(gè)人電腦的公司，但在上個(gè)世紀(jì)末，蘋果的市場(chǎng)份額已經(jīng)下降到了3%。喬布斯復(fù)出后，創(chuàng)造了一個(gè)閉環(huán)的產(chǎn)品生態(tài)。蘋果公司在2001年推出了iTunes、iDVD等一系列免費(fèi)的應(yīng)用程序，為了配合iTunes的音樂(lè)功能，又推出了iPod。因?yàn)閕Pod使用了iTunes的程序，可以從電腦上下載音樂(lè)傳到iPod里面，用戶就慢慢養(yǎng)成了共用一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的習(xí)慣，當(dāng)蘋果再推出iPhone手機(jī)的時(shí)候，用戶為了方便，又買了手機(jī)。只要有一個(gè)蘋果ID，PC、iPad和iPhone里面的數(shù)據(jù)是可以在iCloud云端相互傳導(dǎo)的。
四、重新構(gòu)想價(jià)值創(chuàng)造
建立一種顛覆思維，通過(guò)不斷顛覆和重新定義產(chǎn)品，找到新的產(chǎn)品方向。
大部分的創(chuàng)業(yè)者或者企業(yè)高管，往往都是這個(gè)行業(yè)的專家，對(duì)市場(chǎng)行情和用戶習(xí)慣自以為了如指掌，這反倒成為一種困擾。他們嘴上說(shuō)轉(zhuǎn)型，但是困在自己的經(jīng)驗(yàn)里走不出來(lái)，什么決策都不敢做。
作者給出三個(gè)思考路徑開啟顛覆式思維：從產(chǎn)品的角度，從品牌的角度，從商業(yè)價(jià)值的角度。
路徑1：把產(chǎn)品重新構(gòu)想為服務(wù)
不從增加銷售額的角度思考，而是從讓用戶更方便的角度來(lái)尋找轉(zhuǎn)型路徑。
【案例】樂(lè)購(gòu)的服務(wù)型APP
全球第二大零售公司樂(lè)購(gòu)把企業(yè)APP定位成為服務(wù)。比如很多年紀(jì)大的人，買了很重的東西，帶回家不方便。他們就可以在超市里用樂(lè)購(gòu)的APP掃描條形碼下單，這個(gè)貨物就會(huì)被送到他的家去。如果有人喜歡逛超市的感覺(jué)，或者想見到真實(shí)的商品，親手挑一挑，也可以在樂(lè)購(gòu)的網(wǎng)站上找到要買的商品，等這個(gè)人到了超市之后，APP會(huì)導(dǎo)引他到商品的位置，能省去很多不便。
路徑2：從增值價(jià)值的角度重新構(gòu)想品牌
站在為企業(yè)節(jié)省成本的角度，經(jīng)常能激發(fā)靈感。
【案例】前進(jìn)保險(xiǎn)如何做到與客戶雙贏
前進(jìn)保險(xiǎn)公司給每個(gè)司機(jī)的儀表盤下面裝一個(gè)叫Snapshot的硬件，只要用戶不停地更新數(shù)據(jù)，他們承諾到一定時(shí)間之后會(huì)降保費(fèi)。前進(jìn)保險(xiǎn)不僅獲得了用戶隨時(shí)隨地發(fā)來(lái)的數(shù)據(jù)，還可以對(duì)駕駛習(xí)慣不好的客戶隨時(shí)提醒，降低了事故發(fā)生的機(jī)率。用戶也幾乎沒(méi)有花任何成本就得到了便宜。
路徑3：重新構(gòu)想企業(yè)的未來(lái)。
很多時(shí)候，創(chuàng)業(yè)者停滯不前不是不愿意轉(zhuǎn)型，而是思路沒(méi)打開。喬布斯構(gòu)想mac book的時(shí)候說(shuō)，假如能把電腦做得像書一樣薄就好了。樂(lè)購(gòu)的CEO也很有先見之明，他的構(gòu)想就是把樂(lè)購(gòu)轉(zhuǎn)型成為：網(wǎng)上訂購(gòu)，實(shí)體取貨的公司，很快就實(shí)現(xiàn)了樂(lè)購(gòu)的功能轉(zhuǎn)型。
換個(gè)思路，跨界去思考企業(yè)的未來(lái)，往往思路就打開了。
五、重新設(shè)計(jì)價(jià)值傳遞
每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該有一個(gè)最核心的品牌目標(biāo)，當(dāng)這個(gè)目標(biāo)確立了之后，所有的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)都不能偏離這個(gè)軌道，必須通過(guò)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和用戶體驗(yàn)反映出來(lái)。最好不要有功能疊加，越簡(jiǎn)單清晰越好。
因?yàn)椋簡(jiǎn)我坏漠a(chǎn)品功能和品牌目標(biāo)更有利于傳播，用戶也最容易理解到產(chǎn)品的本質(zhì)。而且，如果是小型創(chuàng)業(yè)公司，對(duì)手往往不容易發(fā)現(xiàn)你對(duì)他的威脅。很多顛覆式創(chuàng)新，往往不是出現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，而是跨界領(lǐng)域。
【案例】蘋果公司
蘋果是一家做個(gè)人電腦的公司，諾基亞、摩托羅拉這些手機(jī)公司都把蘋果當(dāng)做IBM的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。直到蘋果忽然推出了iPhone，他們才醒悟過(guò)來(lái)，但為時(shí)已晚。
六、重新定向價(jià)值獲取
該如何營(yíng)造產(chǎn)品的功能生態(tài)呢？辦法就是以數(shù)據(jù)為導(dǎo)向，圍繞著數(shù)據(jù)采用新技術(shù)，研發(fā)新的產(chǎn)品。
【案例】Nike+
1、先做減法，集中精力獲取數(shù)據(jù)。
Nike+的第一代只有iPod和網(wǎng)站，Nike把全部注意力都放在了用戶實(shí)時(shí)更新自己的跑步數(shù)據(jù)上面。在Nike+iPod成功之后，Nike在網(wǎng)站上把iTunes的播放列表刪除了，因?yàn)檫@對(duì)于Nike來(lái)說(shuō)是無(wú)效工具。在北京奧運(yùn)會(huì)期間，因?yàn)楫?dāng)時(shí)很多中國(guó)人都不用iPod，Nike在奧運(yùn)會(huì)之前開發(fā)了第二代產(chǎn)品，Nike+Sportband，作為新的入口，把音樂(lè)部分全部關(guān)掉了。
2、當(dāng)核心用戶基本穩(wěn)定了之后，再做加法，擴(kuò)大新的用戶群，做新的產(chǎn)品迭代。
針對(duì)買不起iPhone的用戶，Nike推出了Nike+FuelBand，一種便宜的手環(huán)。而且不參與運(yùn)動(dòng)健身的上班族也可以使用手環(huán)記錄數(shù)據(jù)。
七、把功能整合當(dāng)做最重要的事情
功能整合是一條漫漫長(zhǎng)路，布滿荊棘，Nike用了7年時(shí)間才開發(fā)出第一代，前進(jìn)保險(xiǎn)也用了將近10年才研發(fā)出來(lái)Snapshot。如此漫長(zhǎng)，很多公司掉進(jìn)了各種大坑。
比如做著做著就把用戶數(shù)據(jù)賣出去了，或者變成付費(fèi)共享數(shù)據(jù)的平臺(tái)，不再專心做迭代。
還有的公司，因?yàn)楣�司�?nèi)部部門之間的利益沖突，把功能整合的產(chǎn)品部門解散。
還有的公司野心太大，走向了另一個(gè)極端。他們想把公司整體做轉(zhuǎn)型，關(guān)掉了大部分部門，專心地弄新產(chǎn)品。因?yàn)樵囧e(cuò)周期太長(zhǎng)，導(dǎo)致嚴(yán)重虧損，甚至倒閉。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該用種種子的辦法，為功能整合部門單獨(dú)建立一個(gè)支撐部門和一個(gè)預(yù)算部門，確保生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展始終在最重要的戰(zhàn)略位置。
金句：
1.幾乎所有公司在最初涉足數(shù)字化時(shí)都會(huì)創(chuàng)建一個(gè)有關(guān)品牌的產(chǎn)生和服務(wù)相關(guān)信息的網(wǎng)站。如今，網(wǎng)絡(luò)上的信息場(chǎng)景更多體現(xiàn)在了在線搜索方面，這使得谷歌從一個(gè)默默無(wú)聞的品牌一躍成為世界上最有價(jià)值的媒體品牌。谷歌每天需要處理數(shù)十億條搜索信息，他在以更適于信息場(chǎng)景的方式而不是以打擾用戶的方式銷售定向廣告。
2.將產(chǎn)品重新構(gòu)想為服務(wù)，需要你全面地考慮用戶體驗(yàn)。從整體性和完整性上來(lái)說(shuō)，功能整合需要將”完整性"作為其根本�，F(xiàn)在，用戶期望從他們所接觸地品牌中獲得清晰度和一致性。每當(dāng)他們從一個(gè)品牌中獲得良好的數(shù)字體驗(yàn)時(shí)，就會(huì)提高他們對(duì)所有交互的其他品牌的期望。
3.就像陽(yáng)光和水一樣，技術(shù)和數(shù)據(jù)是相互依存的，它們共同促進(jìn)生態(tài)系統(tǒng)的成長(zhǎng)。數(shù)字世界和現(xiàn)實(shí)世界的融合，只能通過(guò)對(duì)功能整合生態(tài)系統(tǒng)的適當(dāng)管理才能實(shí)現(xiàn)。
4.互聯(lián)網(wǎng)和功能整合為當(dāng)今企業(yè)帶來(lái)了另外一些同樣深刻的變化和選擇，人們很容易在短期內(nèi)忽視對(duì)現(xiàn)狀的威脅并堅(jiān)持自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，即使這些核心競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)品逐漸被取代或產(chǎn)品化。隨著越來(lái)越多的公司開始從功能整合中獲益，也就越來(lái)越難以區(qū)分這些公司到底在從事哪個(gè)行業(yè)。
5.為了有助于通過(guò)實(shí)用性、多重場(chǎng)景和協(xié)同效應(yīng)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值，增加到其生態(tài)系統(tǒng)中的新的部分或功能，都必須以體現(xiàn)品牌目標(biāo)的方式傳遞價(jià)值。
撰稿：李源
腦圖：摩西