【萬科周刊】上周我們發(fā)出了春季例會(huì)的側(cè)記《一張影響萬科未來10年的PPT》，現(xiàn)如約發(fā)出正記—郁亮在萬科2014春季例會(huì)上的主旨講話《事業(yè)合伙人》。文本根據(jù)錄音整理，未經(jīng)審閱。
事業(yè)合伙人
首先，我想從“3·30”事件說起。
1994年3月30日，君安證券聯(lián)合深圳新一代、海南證券、俊山投資和創(chuàng)意投資四家萬科大股東發(fā)出了《告萬科企業(yè)股份有限公司全體股東書》，文中對(duì)萬科經(jīng)營(yíng)和管理中存在的問題，如業(yè)務(wù)透明度不足、參股申華公司無實(shí)效、房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)欠佳和股權(quán)投資利潤(rùn)不穩(wěn)定等進(jìn)行分析，點(diǎn)明萬科的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分散了公司的資源和管理層的經(jīng)營(yíng)重心，已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，并提出了對(duì)萬科業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和管理層進(jìn)行重組的建議。這就是“3·30”事件的發(fā)端，而這份“告股東書”的本質(zhì)就是惡意收購(gòu)、惡意改組董事會(huì)。
當(dāng)時(shí)我很奇怪，為什么深圳新一代作為我們的母公司也會(huì)反目呢？其實(shí)，萬科B股發(fā)行后，整整8年時(shí)間都沒有超過發(fā)行價(jià)，股東不僅沒有回報(bào)，還要承擔(dān)我們做虧了業(yè)務(wù)的責(zé)任。君安提出了這個(gè)想法后，股東們看到了通過制造收購(gòu)話題而促進(jìn)股票上漲的機(jī)會(huì)，當(dāng)然就被君安拉攏過去了，或者說為了自己的切身利益。當(dāng)然君安也是持有萬科的股票，希望抬升股價(jià)來獲利。而我們有考慮過股東的利益嗎？長(zhǎng)期以來，我們從來沒把股東放在眼里，同大股東幾乎沒有任何聯(lián)系，除了讓他們承擔(dān)責(zé)任，讓他們簽字。這個(gè)事件被外人稱為“君萬之爭(zhēng)”，君安在萬科前面，因?yàn)檫@是以股東名義發(fā)起的基于股東利益的事件。如果不是因?yàn)槲覀冋业搅司�安的一個(gè)破綻，我們幾乎沒有勝算的可能，萬科可能就被這些“野蠻人”拆分了。
說到股東，萬科一直是很驕傲的團(tuán)隊(duì)，盡管我們經(jīng)歷了“3·30”事件的刺激，但對(duì)股東的認(rèn)識(shí)依然不夠深入。舉個(gè)例子：2007年，我們業(yè)務(wù)做的不錯(cuò)，制定了新的發(fā)展戰(zhàn)略，我?guī)е�完整�?bào)告給華潤(rùn)董事長(zhǎng)宋林匯報(bào)工作，當(dāng)我洋洋得意地講完之后，宋林董事長(zhǎng)沉默了一分鐘，然后問了我一句話：“郁亮，你告訴我，股東在哪里？在萬科整個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略里面，股東在哪里？”確實(shí)，我們整個(gè)戰(zhàn)略里面沒考慮過股東，從那時(shí)候開始，我們把提升ROE作為公司的主要工作，去年公司的ROE水平已經(jīng)接近20%，達(dá)到了1993年以來最高的水平。
“3·30”事件是萬科歷史上的標(biāo)志性事件，讓我們對(duì)股權(quán)、股東以及我們自己的變革等等都有了深刻認(rèn)識(shí)，我們更加重視股東、重視股東關(guān)系，更加堅(jiān)決地做變革，更加深刻地認(rèn)識(shí)到要掌握自己的命運(yùn)。
第二，我想給大家推薦一本書《門口的野蠻人》，講的是1988年KKR做的一起250億美金的收購(gòu)案，這起收購(gòu)案的金額之大，在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)沒人超越。在KKR這單收購(gòu)案之前，美國(guó)上市公司高管都很舒服，拿著高收入，擁有專用飛機(jī)，但是這些公司的股票都很低，把業(yè)務(wù)拆開來的價(jià)值比整體的價(jià)值高得多。這些高管想變革又下不了決心，所以自然而然就引起了“野蠻人”的關(guān)注。任何“野蠻人”在門口出現(xiàn)的時(shí)候，往往都有一些共同特征：
一是股票特別便宜；
二是有巨大的資源和價(jià)值潛力；
三是自己過得很舒服；
四是沒有動(dòng)力去充分發(fā)掘自己的資源和價(jià)值。
像這樣手里有好牌，卻不想利用它的價(jià)值，又習(xí)慣于舒適日子的公司，如果趕上市場(chǎng)低迷、投資被套住的時(shí)候，“野蠻人”就會(huì)出現(xiàn)。
對(duì)比“3·30”事件和KKR的收購(gòu)案，這幾個(gè)特征在當(dāng)前萬科身上體現(xiàn)得淋漓盡致：一、股票很低，我們的A股從最高42元跌到了現(xiàn)在六七元，應(yīng)該說把100%的機(jī)構(gòu)投資者都套住了；
二、我們現(xiàn)在肥得流油，而買下萬科需要多少錢呢？200億就夠了；
三、我們十分高薪。去年公布的年報(bào)中，地產(chǎn)公司十大收入最高的高管，有八位是萬科的，今年估計(jì)100%都是萬科的。輿論會(huì)認(rèn)可我們嗎？我們有這么好嗎？
四、我們有很多變革的思考，卻沒有變革的行動(dòng)。
在這個(gè)情況下，“野蠻人”來萬科敲門是很正常的，“野蠻人”會(huì)怎么行動(dòng)呢？如果能成為大股東，獲得絕對(duì)控制權(quán)，這是最簡(jiǎn)單的，如果不能獲得絕對(duì)控制權(quán)，可以通過股東大會(huì)、董事會(huì)來搗亂，比如投反對(duì)票、利益要挾等等。面對(duì)已經(jīng)上門的“野蠻人”，我們必須要拿出勇氣和力量去戰(zhàn)勝它，我們必須掌握自己的命運(yùn)。說到這里，我想談?wù)勏乱槐緯?mdash;—《資本之王》。
《資本之王》是講黑石如何爬上全球資本市場(chǎng)的食物鏈頂端。而之所以黑石、KKR能夠成為全球頂尖的機(jī)構(gòu)，靠的正是合伙人機(jī)制。黑石目前擁有房地產(chǎn)投資、PE、對(duì)沖基金、財(cái)務(wù)顧問等幾大塊業(yè)務(wù)，是全世界最大的不動(dòng)產(chǎn)投資機(jī)構(gòu)，直接管理著2500億美金的資產(chǎn)。黑石在組建房地產(chǎn)團(tuán)隊(duì)時(shí)面試了很多優(yōu)秀的人才，當(dāng)問及是誰推薦的時(shí)候，不少人都說是一位芝加哥的老師，于是黑石就把這位老師請(qǐng)來做了合伙人。普洛斯做亞洲業(yè)務(wù)時(shí)找了KKR的大合伙人和前公司的主席作為合伙人，現(xiàn)在普洛斯在亞洲的物流地產(chǎn)業(yè)務(wù)和萬科一樣大。萬科號(hào)稱的“世界最大”是因?yàn)槲覀兲�過封閉和狹隘�？梢姡�合伙人制度是比職業(yè)經(jīng)理人制度更好的制度，每一位參與者不僅為公司、為股東、為投資者創(chuàng)造價(jià)值，也為自己創(chuàng)造回報(bào)。
事業(yè)合伙人不僅僅是一個(gè)簡(jiǎn)單的制度，更是一種發(fā)展機(jī)制、一種管理機(jī)制、一種分享機(jī)制。說發(fā)展機(jī)制，是因?yàn)樗�面向未來，并不解決萬科眼前的問題，更是解決萬科未來十年的問題，我們通過事業(yè)合伙人機(jī)制，能夠在未來十年里把萬科的舞臺(tái)越做越大；說管理機(jī)制，是因?yàn)樗鼘�徹底改變我們的管理方式，而不僅僅是獎(jiǎng)勵(lì)制度；說是分享機(jī)制，是因?yàn)槲覀兿Ｍ�通過事業(yè)合伙人機(jī)制，更好解決投資者和員工之間的利益分享。事業(yè)合伙人機(jī)制有四個(gè)最顯著的特點(diǎn)：
一、我們要掌握自己的命運(yùn)。我們要設(shè)計(jì)不同層級(jí)的合伙人制度，從而牢牢地掌握公司的命運(yùn)。
二、我們要形成背靠背的信任。首先是架構(gòu)扁平，我經(jīng)常舉一位主管插著褲兜監(jiān)督三位清潔工打掃衛(wèi)生的例子，這位主管可能拿著比三位清潔工加起來還多的工資，但僅僅是履行監(jiān)督的職責(zé)。再往上，可能每三個(gè)主管就會(huì)有一個(gè)經(jīng)理在監(jiān)督他們工作。我們有沒有可能建立一種機(jī)制，讓三位清潔工之間有一種背靠背的信任，可以彼此充分協(xié)作來完成工作，不需要插褲兜的主管，然后這位主管的收入一半留給清潔工，一半給公司，這樣改革最大的阻力來自哪里呢？一定是經(jīng)理、主管。如果我們不下決心去變革，“野蠻人”就在門口敲門了。管理層級(jí)扁平化的變革能夠讓每一位管理者都能直接聽到最底層的聲音；其次是OneTeam，是一個(gè)整體的團(tuán)隊(duì)。過去我們的做法是如果對(duì)一個(gè)人負(fù)責(zé)一件事情不放心的話，就會(huì)設(shè)兩個(gè)人，讓他們彼此競(jìng)爭(zhēng)，然后為了防止出現(xiàn)你死我活的斗爭(zhēng)，就會(huì)設(shè)第三個(gè)人來制衡。這樣的結(jié)果是公司管理更穩(wěn)定了，但公司可能變得滯緩復(fù)雜了；第三是信任，我們經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)因?yàn)轫?xiàng)目沒做好而彼此埋怨的情形，這樣解決問題嗎？我們總是有足夠的地方可以推卸責(zé)任，所以我們需要一個(gè)機(jī)制，真正的“我中有你，你中有我”的機(jī)制，來形成背靠背的信任。登山就有這樣一種機(jī)制，每個(gè)登山者輪流往上攀登，前一個(gè)人打好釘子，掛好繩子，確認(rèn)結(jié)實(shí)牢靠了，下一個(gè)人再在此基礎(chǔ)上往上攀登，繼續(xù)打釘、掛繩。如果釘子不牢靠，一定是自己先掉下去，這就是一種背靠背的信任，因?yàn)槲抑�道我的�?duì)友是在拿自己的生命做試驗(yàn)，如果讓一個(gè)人來指揮別人打釘、掛繩，就完全沒有背靠背的信任可言。同樣，我們的信任不只是存在于員工和員工之間，也需要存在于公司和員工之間，我們沒必要建立那么多的監(jiān)察、監(jiān)督機(jī)制，我們需要用事業(yè)合伙人的機(jī)制給我們建立背靠背的信任。
三、我們要做大我們的事業(yè)。我們的事業(yè)是不斷創(chuàng)造出來的，如何讓這些想做事的人脫穎而出，在萬科的舞臺(tái)上做的更大呢？這就需要我們搭建更大的舞臺(tái)，通過事業(yè)合伙人的機(jī)制吸引并保有更多優(yōu)秀的人才。萬科現(xiàn)在的架構(gòu)是最適合做平臺(tái)式架構(gòu)的公司，萬科的文化能夠容納眾多優(yōu)秀人才來施展他們的才華，我們有無盡的可能性，我們能夠把事業(yè)做大來實(shí)現(xiàn)我們的愿望和夢(mèng)想。
四、我們來分享我們的成就。做大事業(yè)的目的之一當(dāng)然是要分享，我希望萬科在第四個(gè)十年之后，可以培養(yǎng)出200個(gè)億萬富翁，以我們現(xiàn)在800億市值的股票，如果我們擁有10%的份額，當(dāng)萬科市值達(dá)到2000億的時(shí)候，我們就有200億。市值超過2000億是什么概念呢，300億利潤(rùn)，我們現(xiàn)在是150億。而達(dá)成2000億市值、300億利潤(rùn)的目標(biāo)，我們只需要做一件事情，僅僅通過運(yùn)營(yíng)效率的提升，我們就能實(shí)現(xiàn)200個(gè)億萬富翁的夢(mèng)想。
總之，事業(yè)合伙人有四個(gè)特點(diǎn)：掌握自己的命運(yùn)、形成背靠背信任、做大事業(yè)、分享成就。我們具體做法有兩個(gè)：
一、跟投制度，業(yè)務(wù)層面的跟投制度。這看似簡(jiǎn)單，實(shí)際上它將改變我們從投資買地到銷售結(jié)算這一項(xiàng)目操作全流程的所有行為。所有真正對(duì)運(yùn)營(yíng)效率提升有改善的做法，將會(huì)很快被運(yùn)用和完善，比如工業(yè)化技術(shù)，佛山公司工業(yè)化提效方面的實(shí)踐，已經(jīng)在保證質(zhì)量的前提下有效地縮減了工期，比如任何鉆空子、只顧眼前利益的不當(dāng)手段將不復(fù)存在，因?yàn)檫@些都事關(guān)合伙人的利益。傳統(tǒng)業(yè)務(wù)層面是跟投制度，對(duì)于新業(yè)務(wù)，我們將采用新的機(jī)制、完全市場(chǎng)化的手段來解決。
二、股票機(jī)制。集團(tuán)層面我們將建立一個(gè)合伙人持股計(jì)劃，也就是大約兩百多人的EP（經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)）獎(jiǎng)金獲得者將成為萬科集團(tuán)的合伙人，共同持有萬科的股票，未來的EP獎(jiǎng)金將轉(zhuǎn)化為股票，這樣我們可以共同掌握這家公司的命運(yùn)，將決定萬科未來往哪里走。我們要順應(yīng)大勢(shì)，時(shí)刻保持新的生命力，不斷地讓優(yōu)秀的合伙人加入，不斷新陳代謝，從而把萬科做得更大、更優(yōu)秀。各位作為萬科的持股人，不僅能夠分享公司成長(zhǎng)，還能愿意把位置讓給更有能力的人去創(chuàng)造更大的價(jià)值，因?yàn)檫@個(gè)機(jī)制能讓我們分享這一價(jià)值，這個(gè)機(jī)制能保證我們團(tuán)隊(duì)是最優(yōu)秀、最有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。
最后，我希望通過事業(yè)合伙人能給大家創(chuàng)造出一個(gè)好的機(jī)制，使大家能在萬科的平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)自己的財(cái)富目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想。