張瑞敏1月8日演講實(shí)錄：評(píng)價(jià)員工的權(quán)力一定要交給用戶(hù)。

 

海爾三十而立，海爾董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈糇隽祟}為《海爾互聯(lián)網(wǎng)模式的9年探索》的演講，向外界講述了海爾正在發(fā)生的變革。“傾否，而非否傾”，張瑞敏認(rèn)為企業(yè)必須主動(dòng)顛覆封閉的局面，而不是被封閉的局面所顛覆。他說(shuō)：“評(píng)價(jià)員工這個(gè)很重要的權(quán)力，一定要放給用戶(hù)。”

 

以下是演講全文：

2005年9月，我們提出了“人單合一雙贏”模式，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)模式的探索已堅(jiān)持不懈進(jìn)行了九年多。那么，為什么我們要持續(xù)不斷地堅(jiān)持九年多？目前階段，海爾在做什么？這兩個(gè)問(wèn)題合起來(lái)，其實(shí)就是一個(gè)因果關(guān)系或者來(lái)龍去脈，既有海爾互聯(lián)網(wǎng)模式的過(guò)去時(shí)，也有現(xiàn)在進(jìn)行時(shí)，還有未來(lái)探索的東西。

 

為什么要堅(jiān)持不懈九年多？

 

所謂“人單合一雙贏”，“人”就是員工，“單”是是用戶(hù)需求。員工和他的用戶(hù)需求聯(lián)系在一起，非常困難，因?yàn)橐粋�(gè)企業(yè)找到自己的用戶(hù)就并不容易，如果變成每個(gè)人都要找到自己的用戶(hù)，就更加困難。

 

我們?yōu)槭裁匆��?005年9月份提出“人單合一雙贏”模式？因?yàn)楫?dāng)時(shí)最困難之處在于內(nèi)部員工對(duì)發(fā)生的變化很難理解。為什么？有人說(shuō)，我們現(xiàn)在發(fā)展得已經(jīng)很不錯(cuò)了，很多企業(yè)還跑到海爾來(lái)學(xué)習(xí)，我們憑什么要改變？改變對(duì)我們自己有什么好處？還有人感到了（改變）對(duì)自己可能有威脅。

 

但是，當(dāng)初我們已經(jīng)感受到互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn)已經(jīng)到來(lái)。什么挑戰(zhàn)？信息的零距離——原來(lái)的信息是不對(duì)稱(chēng)的，而互聯(lián)網(wǎng)上用戶(hù)得到的信息比企業(yè)更多。這個(gè)信息零距離帶來(lái)的挑戰(zhàn)是什么？就是用戶(hù)個(gè)性化，要求企業(yè)從大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制。然而，不讓每一個(gè)員工都對(duì)準(zhǔn)他的用戶(hù)，大規(guī)模定制是沒(méi)有辦法進(jìn)行的。所以，這是應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的挑戰(zhàn)必須要做的選擇。

 

當(dāng)初，海爾內(nèi)部的員工很難接受，為什么？因?yàn)槲覀冞^(guò)去的文化是執(zhí)行力文化。我們能從1984年創(chuàng)業(yè)時(shí)只有幾百人的一個(gè)集體所有制街道小工廠(chǎng)發(fā)展起來(lái)，能夠脫穎而出，主要就是我們當(dāng)時(shí)提煉了一個(gè)“日清模式”——“日事日畢，日清日高”，今天的事情今天一定要做完，今天做完的事情一定要比昨天有所提高。我們提了一個(gè)1%的原則——每天都比昨天提高1%，70天就可以翻一番。之所以我們能夠在大量的企業(yè)中脫穎而出，創(chuàng)名牌、多元化擴(kuò)展、國(guó)際化都比較順利，主要的原因就在于，盡管中國(guó)很多企業(yè)都在學(xué)習(xí)國(guó)外先進(jìn)管理模式，但當(dāng)時(shí)管理太粗放，沒(méi)有辦法落實(shí)到位，而日清模式把它落實(shí)到位了。直到今天，有許多到海爾學(xué)習(xí)的企業(yè)，聽(tīng)了海爾現(xiàn)在的轉(zhuǎn)型說(shuō)，這個(gè)我們不感興趣，你們把日清模式教給我們就行了。

 

執(zhí)行到位是整齊劃一，是完全指令性的，到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代肯定不行。所以，2005年，我們提出要轉(zhuǎn)型。但是，觀念上要轉(zhuǎn)變，思維模式要改變，更重要的是，管理、組織架構(gòu)全部都要變，這很難被接受。所以，我們進(jìn)行了這么長(zhǎng)時(shí)間的探索，因?yàn)橐婚_(kāi)始老是在糾結(jié)，有時(shí)候在徘徊，有的時(shí)候可能是走兩步退一步，甚至退兩步，也就是一個(gè)試錯(cuò)的過(guò)程。

 

那么，為什么又一直堅(jiān)持下來(lái)了呢？就是基于這樣一個(gè)理念——“沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”。所有的企業(yè)都不要說(shuō)自己成功了，你只要是感到自己成功了，但那只不過(guò)是因?yàn)槟闾��?zhǔn)了時(shí)代的節(jié)拍，而沒(méi)有任何企業(yè)可以永遠(yuǎn)踏準(zhǔn)時(shí)代的節(jié)拍，因?yàn)闀r(shí)代變化太快了，沒(méi)有辦法預(yù)測(cè)它；我們是人不是神，沒(méi)有辦法永遠(yuǎn)踏準(zhǔn)，所以唯一要做的就是改變自己，企業(yè)不可能改變時(shí)代。

 

怎么做呢？海爾有一個(gè)很重要的理念——自以為非而不是自以為是。“是”是什么？是時(shí)代，是用戶(hù)，只有跟著在變的用戶(hù)和時(shí)代改變�！秳�(chuàng)新者的基因》(THE INNOVATOR'S DNA)里有一句話(huà)說(shuō)得好，“即使向著同一方向極目眺望，也不會(huì)看到新方向。”為什么一定要朝同一個(gè)方向極目眺望？因?yàn)樽砸詾槭�，覺(jué)得朝著這個(gè)路走下去就行了。實(shí)際上，這是不行的，而是要走另外一條路。克萊頓•克里斯坦森說(shuō)創(chuàng)新有兩類(lèi)，一是延續(xù)性創(chuàng)新，一是破壞性創(chuàng)新。延續(xù)性創(chuàng)新只不過(guò)延續(xù)過(guò)去的路走，而破壞性創(chuàng)新則要找到新的路。破壞性創(chuàng)新對(duì)企業(yè)來(lái)講就是兩個(gè)結(jié)局，要么成為破壞者，要么被破壞。

 

我們希望海爾成為舊模式的破壞者，要?jiǎng)?chuàng)建兩個(gè)平臺(tái)：一個(gè)是投資驅(qū)動(dòng)平臺(tái)，一個(gè)是用戶(hù)付薪平臺(tái)。所謂投資驅(qū)動(dòng)平臺(tái)是指，把企業(yè)從管控型組織變成一個(gè)投資平臺(tái)，不再有各種部門(mén)和事業(yè)部，通通都要變成創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，公司與這些團(tuán)隊(duì)只是股東和創(chuàng)業(yè)者的關(guān)系。過(guò)去的組織架構(gòu)是一個(gè)正三角型，是馬克斯•韋伯提出來(lái)的科層制。科層制組織最大的特點(diǎn)就是整齊劃一、指令一直到底，要求所有人都貫徹到位。而每個(gè)員工處在不同崗位、不同職位，薪酬往往與職級(jí)相關(guān)，所以并不關(guān)心用戶(hù)需求。但是，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶(hù)個(gè)性化、市場(chǎng)碎片化，整齊劃一的組織一定會(huì)被顛覆。所以，海爾的整個(gè)組織，從一個(gè)正三角、金字塔型變成了一個(gè)扁平化的結(jié)構(gòu)。之前，“正三角”里充滿(mǎn)了各種層級(jí)，現(xiàn)在變成一個(gè)個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。那么，海爾變成了什么？一個(gè)生態(tài)圈。從過(guò)去的上下級(jí)關(guān)系變成了投資人與創(chuàng)業(yè)者的關(guān)系；當(dāng)然，這和普通的投資者還不一樣，因?yàn)橐灰��?fù)責(zé)戰(zhàn)略方向正確，二要有一個(gè)平臺(tái)，驅(qū)動(dòng)員工在正確的道路上前進(jìn)。過(guò)去的職能部門(mén)，人力、財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、信息等就構(gòu)成了服務(wù)平臺(tái)，已經(jīng)做好的創(chuàng)業(yè)小微可以在該平臺(tái)上面購(gòu)買(mǎi)服務(wù)。因此，員工原來(lái)都是由企業(yè)發(fā)薪，現(xiàn)在既然沒(méi)有（傳統(tǒng)意義上的）上下級(jí)了。企業(yè)上級(jí)是誰(shuí)？員工上級(jí)是誰(shuí)？就是用戶(hù)。所以，給用戶(hù)創(chuàng)造了價(jià)值，就有薪金；沒(méi)有創(chuàng)造用戶(hù)價(jià)值，就沒(méi)有薪金。

 

我們轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，就是要從原來(lái)制造產(chǎn)品的加速器變成孵化創(chuàng)客的加速器。原來(lái)就是為了規(guī)模，產(chǎn)品做得越多、做得越快、做得越有競(jìng)爭(zhēng)力越好，現(xiàn)在要變成孵化創(chuàng)客。簡(jiǎn)單地說(shuō)，企業(yè)要從原來(lái)的產(chǎn)品制造者變成“創(chuàng)客制造者”。

 

約瑟夫•熊彼特有一句話(huà)說(shuō)得非常好，創(chuàng)新是生產(chǎn)要素的重新組合，所以創(chuàng)新不等于新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，更重要的是生產(chǎn)要素的重新組合。怎么重新組合？外面需要你怎么組合就要怎么組合，以適應(yīng)用戶(hù)需求，適應(yīng)市場(chǎng)需求。打一個(gè)通俗的比方，如打撲克一樣，抓到什么牌沒(méi)有辦法控制，但能不能贏要看你能不能把手里的牌組合到最佳，既包括相互之間的協(xié)調(diào)，也包括對(duì)對(duì)手之間的判斷。

 

兩大平臺(tái)之投資驅(qū)動(dòng)平臺(tái)。

 

現(xiàn)在的海爾，沒(méi)有層級(jí)，只有三種人——平臺(tái)主、小微主、創(chuàng)客，都圍著用戶(hù)轉(zhuǎn)。原來(lái)的員工，以前要聽(tīng)從上級(jí)指揮，現(xiàn)在要為用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，必須要變成創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)客，這些創(chuàng)客組成小微創(chuàng)業(yè)企業(yè)，創(chuàng)客和小微主共同創(chuàng)造用戶(hù)、市場(chǎng)。不過(guò)，小微主不是由企業(yè)任命的，而是創(chuàng)客共同選舉的。創(chuàng)客和小微主間可以互選，如果小微主做了一段時(shí)間被小微成員的創(chuàng)客認(rèn)為不稱(chēng)職，可以選掉。實(shí)際上，海爾的小微主經(jīng)常有被選掉的。最重要的是，不局限于內(nèi)部員工，還可以引進(jìn)外部的資源。這些小微加上社會(huì)的資源，就變成了一個(gè)生態(tài)圈，共同去創(chuàng)造不同的市場(chǎng)。

 

這就會(huì)形成有很多并聯(lián)平臺(tái)的生態(tài)圈，對(duì)著不同的市場(chǎng)，對(duì)著不同的用戶(hù)。

 

我經(jīng)常引用《維基經(jīng)濟(jì)學(xué)》的作者唐•泰普斯科特先生的兩句話(huà)，“世界就是你的研發(fā)部”、“要么協(xié)作，要么消失”。我把前一句話(huà)延伸了一下，“世界就是你的人力資源部”，全世界的人力資源都可為我所用。例如，有幾個(gè)員工在網(wǎng)上發(fā)現(xiàn)，有一些孕婦說(shuō)懷孕之后看電視比較困難，希望躺在床上看。于是，這幾個(gè)人就搞了一個(gè)家用投影儀，現(xiàn)在做得還不錯(cuò)。他們不再有自己的研發(fā)部：研發(fā)資源是美國(guó)硅谷的，主要的核心零部件來(lái)自美國(guó)德州儀器，生產(chǎn)在武漢光谷。后一句話(huà)對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。因?yàn)檫^(guò)去企業(yè)一定是與上下游之間進(jìn)行博弈的，供應(yīng)方、營(yíng)銷(xiāo)商等等都想讓自己的利益最大化，但是現(xiàn)在大家要和用戶(hù)一起共同創(chuàng)造需求，要各方的利益都最大化。

 

轉(zhuǎn)型到現(xiàn)在，為什么時(shí)間比較長(zhǎng)？很大的一個(gè)挑戰(zhàn)就是上萬(wàn)名中間管理層一定要轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者，否則就要離開(kāi)。這里所說(shuō)的“中間管理層”，并不是傳統(tǒng)的中層領(lǐng)導(dǎo)、中層管理者，而是指企業(yè)和用戶(hù)之間的那一道隔熱墻，這些人不一定有什么職位，但所有外面來(lái)的資源都要經(jīng)過(guò)他們。比如，供應(yīng)商要到海爾來(lái)必須經(jīng)過(guò)他們，這就衍生出很多的問(wèn)題；現(xiàn)在，所有的供應(yīng)商只需要通過(guò)網(wǎng)絡(luò)就可以進(jìn)入。之前有點(diǎn)像中國(guó)的大學(xué)，嚴(yán)進(jìn)寬出，而美國(guó)大學(xué)是寬進(jìn)嚴(yán)出，只有這樣，網(wǎng)絡(luò)才可以整合到最好的資源。

 

企業(yè)文化也要從執(zhí)行力文化轉(zhuǎn)變成創(chuàng)業(yè)文化。這兩種文化的要求、標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的。執(zhí)行力文化就是要求員工一定是執(zhí)行指令不走樣，今天要求你做好的事情必須今天完成，哪怕下了班干到晚上十一點(diǎn)也要完成。過(guò)去都是把堅(jiān)定不移執(zhí)行公司指令的人樹(shù)為公司標(biāo)兵。但是，創(chuàng)業(yè)文化要求你以創(chuàng)業(yè)成果為立身發(fā)展之本，沒(méi)有成果就不應(yīng)該在這里存在。成果大可以分享的大，小分享的就少。

 

2014年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主法國(guó)人讓•梯若爾在《公司金融理論》一書(shū)中指出，有兩種減輕內(nèi)部人風(fēng)險(xiǎn)的辦法：一是基于經(jīng)理績(jī)效的激勵(lì)機(jī)制，二是股東可實(shí)行監(jiān)督，對(duì)企業(yè)很重要。這兩者加起來(lái)就是西方社會(huì)所謂的委托—代理激勵(lì)機(jī)制：股東給代理人、經(jīng)理人期權(quán)，經(jīng)理人給股東利潤(rùn)。但是，這種辦法只針對(duì)少數(shù)人，主要是管理者，而海爾現(xiàn)在要讓每個(gè)人都成為創(chuàng)業(yè)者，每個(gè)人都要做好自己的市場(chǎng)、用戶(hù)。而且，委托—代理理論是要控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，我們不是要控制風(fēng)險(xiǎn)，而是要使企業(yè)充滿(mǎn)活力。這樣才可以做到德魯克所說(shuō)的“每個(gè)人成為自己的CEO”。當(dāng)然，我們也面臨著文化上的挑戰(zhàn)，要改變一個(gè)觀念，要從“只要聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)的就行了”變成聽(tīng)用戶(hù)的，用戶(hù)就是我的領(lǐng)導(dǎo)。

 

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的變化和挑戰(zhàn)就是三條：第一，零距離，信息零距離;第二，去中心化，互聯(lián)網(wǎng)上所有的人都是中心，每個(gè)人都是發(fā)布者、評(píng)論者，符合用戶(hù)要求、需求的就可以購(gòu)買(mǎi);第三，分布式，資源都是分布的�，F(xiàn)在，海爾面臨最重要一個(gè)挑戰(zhàn)就是去中心化的問(wèn)題：怎么樣滿(mǎn)足每個(gè)人都是中心？怎么樣把組織從原來(lái)緊耦合變成松耦合？就像抓一把沙子，越攥緊拳頭可能抓住的沙子很少，手掌鋪開(kāi)放的沙子反而更多。我們要把企業(yè)鋪開(kāi)，打造成創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，每個(gè)人都可以在上面創(chuàng)業(yè)，海爾會(huì)得到的更多。而緊耦合結(jié)構(gòu)像一部精密機(jī)器一樣，所有的齒輪都在高速運(yùn)轉(zhuǎn)，但每一個(gè)齒輪都沒(méi)有主動(dòng)性，一旦外界發(fā)生變化可能就會(huì)轟然倒塌。柯達(dá)是全世界膠卷界老大，但在數(shù)碼時(shí)代轟然倒塌，因?yàn)樗�是一個(gè)緊耦合的結(jié)構(gòu)；它發(fā)明了數(shù)碼相機(jī)，但沒(méi)有做下去，現(xiàn)在設(shè)想如果是松耦合結(jié)構(gòu)，可以切出一塊業(yè)務(wù)持續(xù)做數(shù)碼相機(jī)，可能也不是今天這個(gè)樣子。

 

松耦合可以解決什么問(wèn)題？市場(chǎng)摩擦力。諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主羅納德•科斯提出了一個(gè)很有名的理論，企業(yè)內(nèi)部不能有市場(chǎng)。為什么？因?yàn)槠髽I(yè)里有非常大的市場(chǎng)摩擦力。為什么會(huì)有市場(chǎng)摩擦力？因?yàn)槠髽I(yè)是一個(gè)科層制組織，搜索成本、協(xié)調(diào)成本很大。現(xiàn)在，我們把這個(gè)組織解構(gòu)了，市場(chǎng)摩擦力基本可以消除。里夫金在《零成本社會(huì)》里說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代很多邊際成本趨向于零，要實(shí)現(xiàn)一個(gè)協(xié)同共享的經(jīng)濟(jì)，所有人在其中既可以共同協(xié)同，又可以共享。比如，他說(shuō)將來(lái)很可能GDP會(huì)下降，為什么？我不需要擁有一輛車(chē)，因?yàn)榭梢宰廛?chē)；我不需要有玩具，例如現(xiàn)在美國(guó)已經(jīng)有了玩具網(wǎng)站，大家的玩具可以都放在那里，只要領(lǐng)一張卡就可以玩。

 

將來(lái)不是擁有權(quán)而是訪(fǎng)問(wèn)權(quán)、使用權(quán)，所以國(guó)家的GDP可能會(huì)下降，但對(duì)大家來(lái)講有好處。海爾這個(gè)并聯(lián)平臺(tái)就可以實(shí)現(xiàn)協(xié)同共享的經(jīng)濟(jì)，所有的各方包括用戶(hù)都在里面，可以做到各方利益最大化，推動(dòng)往前發(fā)展。

 

我們的目標(biāo)是什么？希望小微成為一個(gè)自組織并自演進(jìn)為能進(jìn)入邊際收益遞增的通路。過(guò)去的組織，從來(lái)不是自組織，都是他組織，聽(tīng)命于別人。自組織，必須有兩個(gè)條件：第一，正反饋循環(huán)，簡(jiǎn)言之就是由更好的人創(chuàng)造更高的目標(biāo)，再帶來(lái)更高的價(jià)值，又制定更高的目標(biāo)，優(yōu)化進(jìn)來(lái)更好的人，二可以引進(jìn)負(fù)熵，讓更好的人進(jìn)來(lái)。這一種自組織，最主要的目標(biāo)就是可以做到自演進(jìn)，不要給他制定亦步亦趨的目標(biāo)，而是讓他自己向目標(biāo)演進(jìn)，成為收益邊際遞增的路徑。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代是收益遞減，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代做好了一定是邊際收益遞增，為什么？因?yàn)檫^(guò)去是封閉的，就這些資源，最后一定是邊際收益遞減，但是現(xiàn)在開(kāi)放了，而且是自組織，一定可以邊際收益遞增。

 

例如，之前，我們?cè)谟螒虮拘袠I(yè)是零，現(xiàn)在由三個(gè)80后創(chuàng)建的雷神在一年之內(nèi)做到行業(yè)第二。怎么做到的？他們深入挖掘了三萬(wàn)條用戶(hù)數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)沒(méi)有一個(gè)游戲本能讓用戶(hù)滿(mǎn)意，整理出了十多個(gè)痛點(diǎn)，然后想一定要讓用戶(hù)滿(mǎn)意。因?yàn)橛杏脩?hù)交互，所以可以整合代工廠(chǎng)、設(shè)計(jì)資源等社會(huì)資源，并引入了風(fēng)投。當(dāng)然，他們自己也要跟投，這樣就從執(zhí)行者變成了所有者，然后現(xiàn)在正考慮從硬件延伸到軟件等。這不是企業(yè)給他制定好必須要怎么樣走，而是機(jī)制驅(qū)動(dòng)他們向正確的路線(xiàn)走。

 

除了雷神這樣的創(chuàng)客小微，還有一種小微是轉(zhuǎn)型小微，是指我們?cè)谶@些行業(yè)已經(jīng)做得比較大，比如說(shuō)冰箱、洗衣機(jī)，有成熟的流程。怎么改變？最大的改變是什么?要從原來(lái)的串聯(lián)流程變成并聯(lián)流程——原來(lái)企業(yè)從研發(fā)開(kāi)始，到制造，再到營(yíng)銷(xiāo)，現(xiàn)在要變成把所有的資源并聯(lián)起來(lái)，共同面對(duì)用戶(hù)。比如，過(guò)去設(shè)計(jì)職能是根據(jù)設(shè)計(jì)完之后下一環(huán)節(jié)的評(píng)價(jià)拿薪酬，現(xiàn)在怎么拿？先不要拿，等這個(gè)產(chǎn)品到了市場(chǎng)之后產(chǎn)生了效益再來(lái)分享，如果不產(chǎn)生效益就要分擔(dān)這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。因此，他不會(huì)再把自己關(guān)在實(shí)驗(yàn)室里，而是要走到用戶(hù)當(dāng)中去。這說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單做起來(lái)非常困難，因?yàn)樯婕暗胶芏嗳说睦�益。�?dāng)然，最重要的是開(kāi)發(fā)要改變，傳統(tǒng)時(shí)代的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是瀑布式，現(xiàn)在要變成迭代式，先用戶(hù)參與，一代一代往前走。

 

外界質(zhì)疑我們的做法不符合科斯定律：企業(yè)之所以存在是為了使交易成本最小化。其實(shí)應(yīng)該倒過(guò)來(lái)想，為什么有的交易成本高，有的低呢?因?yàn)槿烁鼉?yōu)秀。所以，開(kāi)放所有人力資源都為我所用，就沒(méi)有這個(gè)問(wèn)題了。其實(shí)，海爾真正要直面的問(wèn)題是對(duì)試錯(cuò)的承受力。這幾年試錯(cuò)過(guò)程時(shí)間這么長(zhǎng)，就是因?yàn)樾枰�掂量和斟酌。容忍程度太高、太大，可能�?huì)出現(xiàn)后面沒(méi)有辦法控制；太低，轉(zhuǎn)型又轉(zhuǎn)不動(dòng)。怎么拿捏這個(gè)程度很難，這就像凱文•凱利在《失控》中所說(shuō)的“進(jìn)化的代價(jià)就是失控”，想發(fā)展就必須進(jìn)化，進(jìn)入進(jìn)化的過(guò)程就很難控制。

 

兩大平臺(tái)之用戶(hù)付薪平臺(tái)。

 

投資驅(qū)動(dòng)平臺(tái)是整個(gè)企業(yè)結(jié)構(gòu)的變化。企業(yè)的關(guān)鍵是人，那么，員工怎么辦？我們要建立起用戶(hù)付薪平臺(tái)。之前，海爾的薪酬像今天很多國(guó)際大公司一樣是寬帶薪酬。這樣做帶來(lái)的問(wèn)題就是：?jiǎn)T工只盯著職級(jí)沒(méi)有盯著用戶(hù)。

 

海爾用二維點(diǎn)陣圖來(lái)評(píng)估。橫軸是“企業(yè)價(jià)值”，衡量的是諸如銷(xiāo)售收入、利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率等這些常見(jiàn)指標(biāo)；縱坐標(biāo)是“網(wǎng)絡(luò)價(jià)值”，也就是用戶(hù)價(jià)值。過(guò)去，一個(gè)人賣(mài)十萬(wàn)臺(tái)產(chǎn)品，橫軸所代表的指標(biāo)很高，就可以拿高薪金；現(xiàn)在不行，還要問(wèn)你賣(mài)十萬(wàn)臺(tái)有多少用戶(hù)？顧客和企業(yè)只是交易關(guān)系，交易完成就兩清了；用戶(hù)，則是要從產(chǎn)品還沒(méi)有出來(lái)就要參與，出來(lái)之后還要談體驗(yàn)并迭代。網(wǎng)絡(luò)規(guī)模包括兩點(diǎn)，第一網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)能不能越來(lái)越多，第二連接能不能越來(lái)越多。我們定義了一個(gè)拐點(diǎn)，過(guò)了這個(gè)拐點(diǎn)就會(huì)自驅(qū)動(dòng)，用戶(hù)會(huì)越來(lái)越多。所有小微如果不能到達(dá)引爆點(diǎn)就不應(yīng)存在。

 

360度評(píng)價(jià)說(shuō)到家是封閉的自我評(píng)價(jià)�，F(xiàn)在，海爾直接讓用戶(hù)評(píng)價(jià)，與用戶(hù)交互。之前，我們依靠電話(huà)中心打電話(huà)詢(xún)問(wèn)用戶(hù)來(lái)評(píng)價(jià)，現(xiàn)在電話(huà)中心已經(jīng)去掉了近千人。轉(zhuǎn)型非常需要ZBB(零基預(yù)算)思路，你要裁掉一個(gè)部門(mén)10%的人非常困難，現(xiàn)在不是裁掉多少人，而是整個(gè)部門(mén)可能要連根去掉，因?yàn)闆](méi)有必要存在。

 

薪酬文化也要改變：原來(lái)是企業(yè)付薪文化，現(xiàn)在是用戶(hù)付薪文化，必須要有用戶(hù)好評(píng)和用戶(hù)超值才可能分享，而且要持續(xù)引爆才能分享，要分享利潤(rùn)，分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。例如，有些小微在推進(jìn)工作時(shí)，企業(yè)價(jià)值超額不少，但是沒(méi)有用戶(hù)價(jià)值，因此就沒(méi)有得到真正的薪酬，但小微主掏錢(qián)給員工發(fā)工資。這肯定是不可持續(xù)的，如果一直沒(méi)有真正的薪酬就要解散。

 

哈耶克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一句話(huà)，市場(chǎng)最關(guān)鍵的優(yōu)勢(shì)不在于分配效率，而在于信息的自由流動(dòng)。過(guò)去，信息肯定沒(méi)有辦法自由流動(dòng)，信息都是不對(duì)稱(chēng)的，現(xiàn)在員工和用戶(hù)融為一體，首先解決信息的不對(duì)稱(chēng)。第二，員工要相互融為一體，自演進(jìn)出用戶(hù)最佳體驗(yàn)。英國(guó)女學(xué)者丹娜•左哈爾提出了量子管理學(xué)。她說(shuō)世界由很多能量球組成，這些能量球相互碰撞，碰撞之后不會(huì)離開(kāi)，而是碰撞之后融合到一起，會(huì)衍生出新的事物，這與牛頓思維完全不一樣，因?yàn)榕ｎD思維是碰撞之后就離開(kāi)了，世界是靜態(tài)的，而世界應(yīng)是動(dòng)態(tài)的。

 

海爾的“三化”——企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶(hù)個(gè)性化，最關(guān)鍵是員工能不能成為創(chuàng)客。當(dāng)時(shí)，全世界都在學(xué)習(xí)豐田管理模式時(shí)，我始終想知道德魯克對(duì)豐田模式是怎么評(píng)價(jià)的，我沒(méi)有看到一篇德魯克贊揚(yáng)豐田的文章。后來(lái)，我看到德魯克在《已經(jīng)發(fā)生的未來(lái)》，專(zhuān)門(mén)講為何沒(méi)有高度評(píng)價(jià)豐田模式。因?yàn)樗�認(rèn)為豐田模式?jīng)]有體現(xiàn)出目標(biāo)管理和自我控制的精髓。第一，沒(méi)有體現(xiàn)出個(gè)人尊嚴(yán)，第二，沒(méi)有體現(xiàn)出機(jī)會(huì)公平。員工下班也在做技術(shù)創(chuàng)新、技術(shù)改進(jìn)，現(xiàn)場(chǎng)也做得很好，但都受指令于領(lǐng)導(dǎo)而不是自發(fā)，沒(méi)有體現(xiàn)自己的價(jià)值。個(gè)人自發(fā)，其實(shí)就是可以要使自己得到別人尊重。有沒(méi)有這個(gè)機(jī)會(huì)?沒(méi)有。另外，他不接觸用戶(hù)，有等級(jí)也就沒(méi)有機(jī)會(huì)公平。

 

海爾的大家電配送是全國(guó)最好最大的。我們有九萬(wàn)輛車(chē)，一輛車(chē)一個(gè)司機(jī)一個(gè)安裝工，就18萬(wàn)人。過(guò)去配送車(chē)是由電話(huà)中心指揮，再把信息集中起來(lái)評(píng)價(jià)�，F(xiàn)在這些中間層都去掉了，把所有的評(píng)價(jià)權(quán)都交給用戶(hù)，“超時(shí)免單”，例如約定七點(diǎn)送到，過(guò)了七點(diǎn)送到送的貨就不要錢(qián)了。還真有用戶(hù)故意做實(shí)驗(yàn)，提出凌晨一點(diǎn)給我送，沒(méi)想到送到的時(shí)候他在家里睡覺(jué)。這個(gè)比事后再評(píng)價(jià)好得多，九萬(wàn)多輛車(chē)沒(méi)有辦法評(píng)價(jià)。這個(gè)用戶(hù)評(píng)價(jià)出來(lái)之后，網(wǎng)上誰(shuí)的評(píng)價(jià)最好，這個(gè)訂單就自動(dòng)到這個(gè)車(chē)了；點(diǎn)贊的高，得到的訂單就多，點(diǎn)贊少就沒(méi)有了。所以，“車(chē)小微”就不是指一輛車(chē)，一輛可以發(fā)展成十幾輛幾十輛，而有的可能就被淘汰兼并了�？傊�，評(píng)價(jià)員工這個(gè)很重要的是權(quán)力，一定要放給用戶(hù)。

 

另一個(gè)例子是水盒子。起初我們和以色列合作做了一個(gè)凈水機(jī)，自認(rèn)為非常好，檢測(cè)評(píng)價(jià)也非常好，因?yàn)橐陨�列是非常缺水的�?guó)家，所以對(duì)水處理有獨(dú)到的一套。但是，賣(mài)起來(lái)就是不行。后來(lái)才發(fā)現(xiàn)沒(méi)有跟用戶(hù)交互，于是搞了一個(gè)水盒子，直接讓用戶(hù)測(cè)自己家里的水質(zhì)，然后根據(jù)水質(zhì)提供解決方案。由此形成的凈水平臺(tái)發(fā)展很快，也有很多風(fēng)投投資。

 

有人質(zhì)疑，員工只管自己不管別人，協(xié)作會(huì)更難，其次很可能只管短期，不管長(zhǎng)期。一開(kāi)始的確有這兩個(gè)問(wèn)題。但是，我們用二維點(diǎn)陣解決了這個(gè)問(wèn)題。其實(shí)，我們真正面臨的問(wèn)題是員工適應(yīng)二維點(diǎn)陣，到目前為止還沒(méi)有建立起一套完善的用戶(hù)付薪體系。我個(gè)人想應(yīng)該像資產(chǎn)負(fù)債表，員工的薪酬和員工創(chuàng)造的價(jià)值，也應(yīng)該和借貸關(guān)系一樣。

 

《易經(jīng)》否卦有句爻辭“傾否，而非否傾”。主動(dòng)顛覆封閉的局面，而不是被封閉的局面所顛覆，這是我們現(xiàn)在一直要探索的主要原因。就像克萊納在《管理百年》里面所說(shuō)的，“管理上沒(méi)有最終的答案，只有永恒的追問(wèn)”。“傾否”不是只傾一次、一勞永逸，而是要根據(jù)時(shí)代不斷地顛覆，不斷地“傾否”。我們永恒的追求是什么？就是為了使海爾真正變成一個(gè)時(shí)代的企業(yè)。(如有知識(shí)產(chǎn)權(quán)爭(zhēng)議，請(qǐng)聯(lián)系公眾號(hào)whartonbusiness,實(shí)習(xí)編輯violet)