圖為2008年，阿斯米爾拍賣大廳

 

——越獨特就越好嗎？不，要做到交易成本最低！

 

魏煒 林桂平 朱武祥/文

 

該如何設計商業(yè)模式呢？越新奇越獨特，就越好嗎？不是。設計商業(yè)模式，就是設計利益相關者的交易結構，如果你設計出一個交易結構，其“交易成本”最低，那就是最好的商業(yè)模式。交易有兩種方式：一種是市場交易；一種是所有權交易。往往一種交易的成本降低了，另一種交易的成本卻提高了。所以，當你想引入一個利益相關者時，應當分析，是和他進行市場交易成本更低？還是把他變成股東或合伙人（即所有權交易）成本更低？同時，這兩種交易方式該如何轉換？這就是本文要討論的重點。

 

商業(yè)模式是利益相關者的交易結構。交易包括兩種方式：市場交易（外部）和所有權交易（內部）。但是不管采取哪種交易方式，都會產(chǎn)生相對應的交易成本。

在“市場交易”的整個過程中，可能會產(chǎn)生以下三種交易成本：

第一是搜尋成本。由于交易前信息不對稱，企業(yè)對產(chǎn)品擁有信息優(yōu)勢，客戶對自身偏好擁有信息優(yōu)勢。

第二是談判簽約成本。為獲取對方的信息，交易過程中，雙方會進行策略性的討價還價，這種談判，會耗費雙方大量的時間和精力。

例如，當面對擁有壟斷市場力量的企業(yè)時，眾多分散的顧客，要承受價格或者質量的不平等待遇。店大欺客，這對顧客來說是一種巨大的市場交易成本。

第三是執(zhí)行成本。包括交易后“長期合同的風險”和“鎖定風險”。長期合同的風險，是指當市場發(fā)生變化時，一方受損，另一方得益；鎖定風險，是指當某一方為對方進行某項專項投資時，可能招致對方壓價。

既然這樣，那么索性把市場交易都取消，大家都在同一個企業(yè)里，成為一家人，那么什么信息不對稱，什么鎖定，這些你作為客戶角色時的損失，都能在作為所有者角色時得到補償。這不是很好嗎？

且不論法律上和現(xiàn)實中是否可以容許這么大的企業(yè)存在，事實上其“所有權”的交易成本也是不低的。

“所有權交易成本”有兩種：“集體決策成本”和“管理人員監(jiān)控成本”。

絕大部分企業(yè)都擁有不止一類利益主體，由于他們和企業(yè)交易的產(chǎn)品性質不同，或者個人偏好不同，要達成一個讓各方都滿意的決策，艱苦程度可想而知。

 

 

而且即使決策做出來了，由于不可能讓所有利益主體都進入管理層，必須任命一個獨立的管理層。企業(yè)要監(jiān)督管理人員，管理人員會采取機會主義行為，都會產(chǎn)生額外的交易成本。

因此“市場交易”和“所有權交易”是一對可相互替代的交易方式，采用哪一種，不采用哪一種，衡量的標尺就是“交易成本”。做到總交易成本（包括市場交易成本和所有權交易成本）最小化，是企業(yè)家設計交易結構的最高目標。

就是說，可以用不同方式擁有“關鍵資源能力”：市場交易成本低廉的，采取市場購買；市場交易成本過高的，則要評估其所有權成本，必要時可以把它設計進所有權交易結構。

所有權，涉及“控制權”和“剩余收益索取權”。

公司制的盛行，使很多人認為出資方擁有“控制權”和“剩余收益索取權”是一種天然的制度安排。

但市場的創(chuàng)造力總是遠遠超乎我們的想象。雇員、供應商、客戶等，一個企業(yè)的各種利益相關者，都可能成為企業(yè)控制權和剩余收益索取權的擁有者，從而向我們展現(xiàn)了各種鮮活的所有權交易結構。

例如，大家熟知的新奇士，是一個供應商擁有控制權和剩余收益索取權的合作社。而最大的銀行信用卡聯(lián)盟VISA，在上市之前，實質上是合作伙伴（即其銀行會員）所有的合作社。

甚至，控制權和剩余收益索取權也并不必然要綁定在一起，絕大多數(shù)非營利機構就在此列。

所有權交易結構的鮮活案例和其背后的商業(yè)模式邏輯每每讓我們感嘆利益相關者之間博弈的智慧。好吧，就讓我們出發(fā)，去游覽形形色色的所有權交易結構，去領略市場偉大的創(chuàng)造力吧！

正如您所預料的，由于投資者所有的交易結構太平常了，我們就直接跳過去，只關注有趣的其他所有權交易結構。讓你了解“公司”這種模式之外，其他所有權交易結構的設計，從而擺脫慣性思維，打開新思路。

 

 

起點站：農(nóng)業(yè)合作社四種之1、2、3、4

和工業(yè)的公司制不同，農(nóng)業(yè)最盛行的是合作社。

實際上，這種交易結構的安排有其獨特的原因。農(nóng)戶的個人市場力量比較弱小，而在農(nóng)產(chǎn)品銷售、農(nóng)業(yè)配套服務、農(nóng)產(chǎn)品深加工等市場上，農(nóng)戶往往需要面對巨大的壟斷市場力量。加上農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)的季節(jié)性，各自為戰(zhàn)的農(nóng)戶在議價上處于絕對劣勢。

因此，農(nóng)戶們有意愿結成“統(tǒng)一體”，與市場上的其他利益方進行交易，這樣便誕生了“合作社”。

某種農(nóng)產(chǎn)品的農(nóng)戶，一般來說居住地比較集中，利益又相對趨同，這使農(nóng)戶們容易達成共識—也就是說，“所有權交易成本”相對較低。成立“合作社”主要是為了降低“市場交易成本”的最后一項—面對壟斷市場力量的成本。

也許有人要問，為什么很少看到經(jīng)營農(nóng)產(chǎn)品的工業(yè)企業(yè)反過來擁有農(nóng)場，然后雇傭農(nóng)戶呢？

這也許和農(nóng)業(yè)的特征有關：農(nóng)業(yè)投入有季節(jié)性，勞作上又很難標準化。假如工業(yè)企業(yè)擁有農(nóng)民，首先農(nóng)民在一年中存在很大的空閑時間難以利用，其次對農(nóng)戶的勞作很難監(jiān)督，難以解決規(guī)�；�效率和監(jiān)督的問題。

這就導致在農(nóng)業(yè)領域，合作社盛行，而非“縱向聯(lián)合”盛行的局面。

農(nóng)業(yè)合作社的典范，首推丹麥。

丹麥最早的合作社成立于1851年，距今已有150多年歷史，現(xiàn)在合作社遍布農(nóng)業(yè)、消費、信貸、手工業(yè)生產(chǎn)、住房、保險、銀行等各領域。

據(jù)不完全統(tǒng)計，在丹麥，合作社產(chǎn)品的市場份額，在毛皮市場上占到98%，在豬肉制品占96%，黃油占93%，牛奶占91%，雞蛋占65%，水果蔬菜占60%。與此相對應的，是丹麥國內超過總面積四分之三的農(nóng)田。

事實上，丹麥僅僅是整個歐洲農(nóng)業(yè)合作社蓬勃發(fā)展的一個小縮影。接下來，我們要講的農(nóng)業(yè)合作社的例子，均來自歐洲，精彩紛呈，各有不同。

一條完整的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈，基本上逃不出生產(chǎn)、服務、銷售和融資四種核心業(yè)務。

相應地，農(nóng)業(yè)合作社也至少有四大類：生產(chǎn)、服務、銷售和融資四類，以下我們一一介紹。

 

 

1、生產(chǎn)合作社：阿斯米爾拍賣合作社

生產(chǎn)者合作社，顧名思義，就是由生產(chǎn)者擁有控制權和剩余收益索取權。

一般來說，生產(chǎn)者合作社由生產(chǎn)者發(fā)起并組成，按照對銷售額的貢獻，分配控制權（有的合作社也按照一人一票分配控制權）和剩余收益索取權。

荷蘭的“阿斯米爾聯(lián)合花卉拍賣合作社”Aalsmeer Flower Auction就是這種生產(chǎn)者合作社中的佼佼者。

17世紀的阿姆斯特丹，因為“郁金香事件”聞名全球。雖然郁金香事件沉重打擊了阿姆斯特丹交易所，但是，荷蘭的花卉交易卻多年雄踞歐洲乃至世界榜首。

據(jù)統(tǒng)計，荷蘭花卉出口額占全球花卉貿易的六成，占歐洲花卉市場的七成。從事園藝生產(chǎn)（包括蔬菜）的面積約占5％，而創(chuàng)造的價值則占農(nóng)業(yè)總收入的35％。

鮮花的保鮮要求很高，必須及時出售才能產(chǎn)生經(jīng)濟效益，比一般的農(nóng)產(chǎn)品時效性更強。因此，農(nóng)戶合作的迫切性自然就更高了�；ɑ芘馁u合作社因此應運而生。

拍賣市場把供、需連在一起，用拍賣的方式，在最短的時間里做成交易，讓不易保存的鮮花，可以實現(xiàn)高效流通。

阿斯米爾聯(lián)合花卉拍賣合作社，是荷蘭最大的兩個花卉交易所之一，已有近100年歷史，坐落在“世界花卉之都”北荷蘭省阿斯米爾自治市，由14個基層合作社組成，擁有近5000名會員。

換句話說，阿斯米爾合作社，是合作社的合作社。

阿斯米爾占地10公頃，地上建筑72萬平方米，擁有5個拍賣大廳，由合作社投資建造。

拍賣市場每周開市5天，每天清晨6:30開始拍賣，9:30基本收市。只有會員才能在阿斯米爾進行交易。

每天早晨，會員們把所有花卉產(chǎn)品送到市場，分級后由運輸公司晚間運往拍賣市場，供第二天早晨拍賣。

大廳墻壁上掛著兩個大型電子交易鐘，鐘上顯示花卉品種和價格的紅燈不斷閃爍。

花農(nóng)的交易方式也極為獨特：交易鐘的指針從最高標價向低價轉動，最先在自己的座席上按下按鈕的客戶，便可在指針指示的價格上成交。凡是在拍賣市場賣不出去的花卉，當天都必須銷毀。被銷毀的鮮花，按最低價格的80－90%給予補償。

拍賣成交后，一切信息立即被輸入中心電腦處理。

成交的鮮花在包裝廳清點、包裝，然后運到拍賣市場的發(fā)貨中心裝入“集裝冷藏貨車”，以最快的速度運至謝爾伯機場上等待升空的飛機。當天晚上或第二天，這些鮮花或植物就可以出現(xiàn)在世界各地的花店里。

每天拍賣的花卉，80%出口，20%內銷。平均每天賣出1500萬枝切花和150萬盆植物，每年銷售35億枝切花和3.7億盆植物，年交易額達16億歐元（2002年資料）。

在巨大的交易所內，分布著各種經(jīng)營服務機構。如會議廳、裝卸中心、包裝車間、冷藏中心、分運車間、運輸公司、航空貨運站、海關、植物防疫站、銀行、會計事務所和各種咨詢公司。

在此設立辦事處的花卉出口商和批發(fā)商有350多個。從貨運到拍賣，從包裝到分運，從轉運到轉賬支付等各個交易環(huán)節(jié)，運行效率極高。

阿斯米爾為買賣雙方提供良好的服務條件，對花卉保鮮、包裝、檢疫、海關、運輸、結算等服務環(huán)節(jié)實現(xiàn)了一體化和一條龍服務。此外，它還具有市場研究、銷售管理、海內外促銷等職能，并提供購銷信息服務。

阿斯米爾的會員擁有合作社的“控制權”。

每兩年一次的全體會員大會，無記名投票產(chǎn)生9名代表，組成合作社理事會。“理事會”下設交易和定價部、后勤服務部、自動化部三個主要部門以及政務部、人事部、秘書部和技術部四個輔助部門。

此外，還建立了一個由花農(nóng)、專家、科學研究人員組成的“監(jiān)督委員會”，對市場經(jīng)營提出建議和意見。

會員同樣擁有“剩余收益索取權”。

阿斯米爾的主要收入來源，是向花農(nóng)提取占鮮花成交總額約4.3％的“銷售手續(xù)費”（含稅金）。

每年年終結算后，會評估下一年的經(jīng)營形勢，并留下運轉資金及適當儲備金，以保證拍賣市場正常運轉，其余的則返還給花農(nóng)。

值得注意的是，其剩余收益的返還，是按照對合作社交易成交額的貢獻比例分配，而并非“出資金額”。

荷蘭花卉市場不僅是其會員花品的銷售中心，也成了世界花卉的中介機構。

看來，荷蘭成為世界上最大的花卉生產(chǎn)基地和交易市場，并非僥幸。

 

 

2、服務合作社：法國的“居馬”

農(nóng)業(yè)服務合作社，是負責農(nóng)業(yè)服務環(huán)節(jié)（比如飼料、種子、農(nóng)業(yè)機械等）的合作社，實際上是一種顧客所有的合作社。

購買農(nóng)業(yè)機械的“居馬”，就是一個例子。

五十年來，法國農(nóng)業(yè)取得巨大進步。1950年法國每個農(nóng)業(yè)勞動力負擔耕地面積3公頃，到2003年達到10公頃以上，農(nóng)業(yè)人口占總人口的比例，也減到2.2％。

10公頃就是150畝（本刊編輯部，內蒙赤峰的小黃家里四口人有60畝地，南方同事家里通常也就有2畝地）。

一個人種這么多地，沒有農(nóng)業(yè)機械化是做不到的。在推動農(nóng)業(yè)機械化的過程中，法國政府大力支持的“居馬”這種商業(yè)模式，功不可沒。

居馬，即CUMA，是法文“共同使用農(nóng)業(yè)機械合作社”的縮寫。居馬由一些經(jīng)營農(nóng)場（至少4個）組織在一起，共同購買并共同使用農(nóng)業(yè)機械。

現(xiàn)今農(nóng)業(yè)的各個環(huán)節(jié)，如播種、收獲、耕種、噴藥、施肥，幾乎都需要使用農(nóng)業(yè)機械。

但農(nóng)業(yè)機械都價值不菲，每臺的價格都至少幾十萬法郎。要購買整個生產(chǎn)環(huán)節(jié)需要的所有機械，至少要幾百萬法郎，任何農(nóng)場都難以獨力承擔。

而且機械的使用具有季節(jié)性，有的一年就用一次。所以說，從投資效率上來看，也完全沒必要。

因此，在法國政府的大力推動下，居馬發(fā)展迅速。上世紀末，法國的居馬總數(shù)已達到約1.5萬個，會員25萬人。大約每三個農(nóng)業(yè)經(jīng)營者，就有一個加入了居馬。

 

 

居馬是如何運行的呢？

加入居馬沒有地域限制，農(nóng)場主可以加入另一個村莊的居馬，也可以加入別的省的居馬。此外，一個農(nóng)場主根據(jù)其需要，可以自愿參加幾個居馬。一個較小的居馬，也可以作為會員，參加另一個居馬。

居馬剛成立時，政府給予一定的啟動費（根據(jù)會員人數(shù)多少而定）。對于居馬所購買的機器，根據(jù)機器類型的不同，政府提供相當于機械購買價值15－25%左右的補貼。政府還給居馬提供特別中期貸款。這項貸款條件相當優(yōu)惠。

因此，居馬購買農(nóng)業(yè)機械的資金來源有三個渠道：優(yōu)惠貸款、自有資金和政府補貼。雖然不同年份有細微調動，但基本按照6:3:1的比例執(zhí)行。

其中，會員需要負擔的僅僅是自有資金部分，并且只是自己需要使用的時間部分。

打個比方，假如居馬要購買一臺價值10萬法郎的施肥機械，那么，按照6:3:1的比例，會員需要平攤3萬法郎的自有資金。每個會員該出多少呢？

很簡單，假如有四個會員，分別承諾每年使用時間為30、25、30、15個小時，那么總使用時間就是100個小時，因此每小時使用費300法郎。相對應地，四個會員的自有資金則分別平攤為9000、7500、9000、4500法郎。

因此，任何一個農(nóng)場主，都可以用不到十分之一的成本，擁有農(nóng)業(yè)機械的所有權—其中包括使用權。事實上，一般來說，每個居馬的人數(shù)都遠遠超過四個人，也就是說，農(nóng)場主需要付出的成本將會更低。

居馬解決了農(nóng)場之間小量需求的集中化，節(jié)約了農(nóng)場的成本。

居馬一年召開一次全體大會，由全體會員大會選舉管理委員會和辦公室。辦公室一般由主席、副主席、秘書、財務主管等組成。根據(jù)實際情況，人員可增加，也可以減少。規(guī)模較大的居馬可再增加一名副主席和一位秘書。如果規(guī)模較小，可不設立秘書。

特殊情況下，會員可以退會，但居馬只退還社會資本金部分給其會員。

居馬也并不僅僅是個農(nóng)業(yè)機械的合作社，一個居馬同時也是一個農(nóng)業(yè)經(jīng)營者團體。他們可以經(jīng)常聚集在一起，從事一些農(nóng)業(yè)研究，解決自己農(nóng)場中的一些問題，還可為省大區(qū)農(nóng)會、居馬聯(lián)合會提供決策依據(jù)。

事實上，居馬已經(jīng)成為一個農(nóng)業(yè)的社區(qū)共同體，不但在居馬內部，就是在居馬之間也已經(jīng)形成了“一方有難、八方支援”的良好氛圍。

這里，法國政府的補貼和優(yōu)惠貸款是最關鍵的因素。當然政府也從中受益匪淺。

居馬的出現(xiàn)，使多個農(nóng)場共同購買使用機器，加快了機器的更新?lián)Q代，極大地促進了工業(yè)的發(fā)展。

 

 

3、銷售合作社：瑞士米格羅聯(lián)合會

銷售合作社，指的是由銷售終端或者零售商擁有控制權和剩余收益索取權的一種合作社，本質上也是一種顧客所有的合作社。

這類合作社，一般由銷售終端或零售商合作建立，并按照各自的銷售貢獻（也有可能是一人一票）分配“控制權”和“剩余收益索取權”。

由于相關資料較少，我們著重介紹幾個片段，希望能有益于大家理解這類合作社。

 

（1）家樂福的敗退

瑞士的銷售合作社，是歐洲各國發(fā)展最成功的。其中著名的，就有米格羅MIGROS和高普COOP。這兩家合作社在瑞士的市場份額，合計超過70％。

他們的強大，可以用一個例子來說明。家樂福上世紀60年代進入瑞士，1991年退出，把設施賣給米格羅。

2002年家樂福又卷土重來，與日內瓦莫氏兄弟集團合資經(jīng)營超市，到2006年，在瑞士僅擁有12家大型超市，2006年營業(yè)額僅10億瑞士法郎，市場份額僅占1%，還未達到“生存所需的臨界規(guī)模”。

2007年，家樂福以4.7億瑞士法郎，把該集團在瑞士的全部12家大型超市賣給高普，再次撤出瑞士。

兩次進入、兩次撤出，毗鄰瑞士的法國零售業(yè)巨頭家樂福兩番鎩羽而歸，足見瑞士國內銷售合作社的強勢。而米格羅尤為其中翹楚。

 

 

（2）也是合作社的合作社

米格羅合作社聯(lián)合會Migros Cooperative Association由瑞士商人杜特韋勒Gottlieb Duttweiler夫婦于1925年創(chuàng)建，至今有近百年的歷史。

“米格羅”的法語意思為“半批發(fā)”，起初是一個股份有限公司。1941年，杜特韋勒夫婦將所持公司的股金，按30瑞士法郎一份作為入社股金，分贈給米格羅公司的忠實顧客（合計1600萬瑞士法郎），把公司改組成了合作社。30瑞士法郎一份的入社股金，此后成為一種傳統(tǒng)延續(xù)了下來。

此后歷經(jīng)數(shù)十年的曲折發(fā)展，如今米格羅合作社，已成為瑞士最大的合作社企業(yè)集團。

和阿斯米爾花卉拍賣合作社一樣，米格羅也是一個“合作社的合作社”，目前有12個“社員社”。各地區(qū)組織經(jīng)營零售業(yè)務，聯(lián)合會則負責提供商品、生產(chǎn)、財務、系統(tǒng)開發(fā)及與此相關的統(tǒng)籌性質的服務。

米格羅實行財務統(tǒng)一管理和核算，各個社員社的資金由總部集中管理和使用，以求在集團內部最大限度地有效利用流動資金，盡量減少從集團外部借入資金。

通過業(yè)務、財務、服務等諸多方面緊密連接，“米格羅聯(lián)合會”與各“社員社”之間構成功能上的整體。

 

（3）物流成本低

米格羅擁有全歐洲零售業(yè)中效率最高的物流系統(tǒng)。米格羅的物流成本率為8.2%（工廠到商店3.4%，商店內4.8%），而競爭對手相應成本率為10－12%（以可比的銷售價格計算）。

每個“社員社”擁有一個自己的“配送中心”，每個中心可負責20－50個店的配送任務。中心到各店的平均距離為30公里，距最遠的店鋪最多一個半小時車程。

所有的“配送中心”都鋪設了鐵路專用線，62％的貨物運輸，都是通過鐵路來完成的。

“配送中心”負責向商店配送食品類貨物，非食品類則由聯(lián)合會直接配送。

 

（4）也擁有自己的生產(chǎn)體系，商品價格便宜

米格羅經(jīng)營真正的正牌商品，自有品牌商品占所經(jīng)營商品的一大半。1984年以前，國際品牌商品在瑞士國內僅限米格羅經(jīng)營。

1970年起經(jīng)營“米格羅—健康”商品，它主要指減少使用農(nóng)藥、化肥的農(nóng)產(chǎn)品。瑞士生產(chǎn)的蔬菜和水果，三分之二是“米格羅—健康”商品。

米格羅向“社員社”配備農(nóng)業(yè)專家，對合同農(nóng)戶進行指導和管理，按米格羅的規(guī)格和標準生產(chǎn)。最初只是水果和蔬菜，后逐漸發(fā)展到小麥、牛奶和肉類。

在主營零售業(yè)的同時，米格羅還擁有生產(chǎn)企業(yè)，生產(chǎn)米格羅品牌的商品。

由于有強大的生產(chǎn)體系支撐，米格羅商品的零售價格按優(yōu)質原材料的費用、適當?shù)墓べY、運輸及營業(yè)的最低成本、適度的利潤等計算，必需品的價格一般要比普通商店便宜15－20%。

此外，米格羅還經(jīng)營旅游、保險、銀行、加油站、物流公司、水運公司、印刷公司、圖書音像制作等，擁有50多個培訓俱樂部，年授課時間累計超過1000小時。

 

（5）管理結構

米格羅每年召開一次處理盈余的社員代表大會，按照民主制原則進行管理。

社員代表選舉113名代表，組成“社員代表大會”，作為米格羅最高決策機構。代表大會再推選出26－33人，組成“理事會”，負責代表大會閉會期間的工作。理事會當中的5人，組成“經(jīng)營執(zhí)行委員會”，負責監(jiān)督日常經(jīng)營活動。

 

（6）職工養(yǎng)老金

米格羅的職工，退休后都能獲得高額養(yǎng)老金，其額度是“退休時的工資”乘以“工作年齡”，再乘以系數(shù)2％。以35年工齡為例，退休后可領取退休時工資70％的養(yǎng)老金。

“米格羅養(yǎng)老金基金”擁有并管理著龐大的資產(chǎn)。比如，米格羅絕大部分經(jīng)營用地都歸養(yǎng)老基金所有，養(yǎng)老基金因此每年都可以獲得可觀的租金收入。

按照章程，米格羅每年捐贈約1億美元，用于文化、社會、政治經(jīng)濟等領域。近年來，米格羅積極推行多項具有前瞻性的環(huán)境政策，獲得了高度評價，如1995年在瑞士開設第一家使用氨而不是氟里昂作制冷劑的冷藏設備商店。

 

4、融資合作社：荷蘭合作銀行

融資合作社，即為股東提供融資安排的合作社，其主要形式為“農(nóng)村信用合作社”和“合作銀行”，一般由參股的農(nóng)民擁有“控制權”和“剩余收益索取權”。

雖然很多大銀行由“出資方”設立，因此由投資者控制并索取剩余收益，但是，與投資者所有的銀行相比，其他方式擁有的“融資合作社”績效也毫不遜色。

“荷蘭合作銀行”就是一個典型。

 

 

（1）起源和現(xiàn)狀

“荷蘭合作銀行”的歷史可追溯到100多年前的“信貸合作社”，原始資金由農(nóng)民共同籌集。

1973年，500多家“信貸合作社”組成了“荷蘭合作銀行”，主要從事支持“社員”農(nóng)業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營相關的各種金融服務活動，包括保險、租賃、投資、農(nóng)業(yè)經(jīng)營等，現(xiàn)在是荷蘭的第二大銀行，世界第31大銀行。

目前，荷蘭合作銀行有近400個地方合作銀行和2000余個分支機構，2005年資產(chǎn)總額達5060億歐元，純利潤約為21億歐元，核心資本比率11.6%，股本回報率9%。在全球37個國家的私人及企業(yè)客戶達900萬名，在荷蘭擁有150萬名會員。

 

（2）“成員行”間交叉擔保

“荷蘭合作銀行”實行兩級法人組織結構—“地方成員行”和“中央合作銀行”兩級組織結構。“地方成員行”自下而上控股“中央合作銀行”。對外則統(tǒng)稱“荷蘭合作銀行”，以增加信譽度。

“地方成員行”的業(yè)務被限制在各自所在地區(qū)內，除非“中央合作銀行”批準，否則都須遵守有關規(guī)定，僅向自己所在區(qū)域的機構和個人客戶提供業(yè)務與服務。

“地方成員行”之間實行“內部交叉擔保”體制，成員機構一旦出現(xiàn)支付問題，其他成員機構必須承擔擔保責任，為其補充資金。

其實在荷蘭合作銀行歷史前期，成員行承擔的責任是無限的。直到1980年，新合并不久的中央合作銀行建立了內部財務架構后，成員的責任才相應地減少。

雖然部分強制性的會員責任與義務被取消，但各成員銀行仍然依靠其他成員行進行償債擔保。

如今，獨特的“交叉擔保結構”仍然能夠確保“荷蘭合作銀行”整體的實力。

 

 

（3）“中央行”的作用

各“成員行”實行自治，它們既是“中央行”的股東，也是其成員。“中央行”的作用，就是為成員行提供服務。即使在經(jīng)濟發(fā)展不理想的階段，“中央行”也會繼續(xù)提供支持。這一點就與商業(yè)銀行不同。

利用“中央行”的標準化服務，減少管理和經(jīng)營成本，“成員行”可以更好地為當?shù)爻蓡T及客戶服務。

而“中央行”除了對“成員行”提供服務和進行風險、合規(guī)管理外，還要開展自己的經(jīng)營業(yè)務。它為成員行提供的服務，都要按市場價格收取費用，具有業(yè)務經(jīng)營權和自身盈利功能。

雙方業(yè)務往來，嚴格按市場原則進行，“中央行”不允許對“成員行”隨意調動資金或不尊重其利益。

 

（4）“成員行”獲得的分紅，用于增加“資本金”

每年“中央行”都會按股份（按照地方行的資產(chǎn)按比例分配）對“成員行”分紅，構成成員行的利潤。

但“地方成員行”的利潤不向其成員分紅，而是全部用于儲備和作為積累，以此增加資本金。

任何情況下，荷蘭合作銀行的資本充足率都保持在不低于10%的水平（按《巴塞爾資本協(xié)議》，一般銀行的最低資本金要求為8%），抵御風險能力很強。

 

（5）借款人聯(lián)保，成為全球最安全的銀行

它對農(nóng)業(yè)借款人采取“聯(lián)保”的方式。借款人不還款，對“聯(lián)保成員”就會有影響，聯(lián)保成員就會迫使借款人歸還貸款，最終保證貸款的回收率非常高。

在過去的105年間，“荷蘭合作銀行”貸款回收率年年超過99%。尤其是近20年，一直保持在99.5%至99.8%之間，連續(xù)數(shù)年被《全球財經(jīng)》雜志評為“最安全銀行”首位，連續(xù)20多年獲得標準普爾及穆迪的最高評級—AAA評級。

雖然沒有在證券交易所上市，也沒有資本股東，但荷蘭合作銀行非常重視自己的治理結構，竭力遵循國際公認的相關準則。

在執(zhí)行董事會、監(jiān)事會、中央合作銀行代表大會和全體成員大會的合作體治理結構外，2005年，荷蘭合作銀行還設立“成員行員工委員會”，代表成員行員工與管理層討論涉及地方成員行在合作中的相關問題。

在荷蘭，荷蘭合作銀行擁有85%的農(nóng)業(yè)貸款份額，若加上農(nóng)業(yè)部門的其他銀行信用業(yè)務，則達到90%。

此外，荷蘭合作銀行還提供了荷蘭中小企業(yè)40%和大公司15%的銀行信用服務，并占據(jù)私人儲蓄存款市場的35%和居民抵押貸款市場的25%份額。

 

 

第二站：住房合作社—瑞典HSB

一部《蝸居》，道出了多少房奴的辛酸往事。

2009年，絕大部分大城市的房價上漲幅度都超過50%，地王更是此起彼伏。這也導致了最近國家政策動作頻頻，從營業(yè)稅減免年限到拿地首付，連溫總理都站出來，說要遏制部分大城市房價上漲過快的趨勢。

房子是個普遍的問題，古今中外，概莫能外。我們不妨看看瑞典人是怎么做的。

 

1、瑞典老百姓住房，要么靠政府，要么靠合作社

瑞典的住房建設，大致可以分為三種模式：政府直接投資、住房合作社投資和私人投資。

一般來說，公寓等“多戶住宅”多由政府房地產(chǎn)公司建造，其中四分之一會由合作社建造；而“獨戶住宅”則絕大多數(shù)由私人或私營營造公司建造。

對中低收入家庭來說，獲得住房，主要靠政府投資建房和合作社建房。

這里講第二種模式：合作社投資建房。

瑞典的“住房合作社”起源于20世紀20年代。

當時瑞典人居住條件比較差，沒有廁所，廚房擁擠。于是，斯德哥爾摩的一些知識分子就發(fā)起組織了一個“住房合作社”，為中低收入者提供居住條件較好的住房。這種合作社很快就盛行全國。1950年瑞典頒布法規(guī)，來規(guī)定“住房合作社”如何成立。

目前，瑞典全國各地都有住房合作社，總數(shù)有兩萬多個。一個合作社包含的家庭少則20個，多則200多個。

同時，還有眾多的“住房合作社協(xié)會”。成立于1933年的“承租人建房儲蓄聯(lián)盟”HSB，就是瑞典一個比較大的住房合作社協(xié)會，有4000個住宅合作社、63萬個家庭參加，經(jīng)營住房達50萬套。

 

2、付1%的房價，就可以得到住房，其余99%靠貸款

住房合作社，首先因為一個建房或購買改造公寓樓的計劃而發(fā)起，實際上是一個由多人組成的“法人團體”，有獨立的預算。其主要任務，是以集體法人的形式跟銀行談貸款條件。因為法人團體的貸款條件，一般會比個人建房優(yōu)惠得多，額度也大，從而節(jié)約資金，降低住房成本，這正是住房合作社成立的初衷。

以HSB為例，其成員入會要交500克朗作為入會股份，如退會可以退還，以后每年交70克朗會費，入會后成年人每年儲蓄1200克朗（相當于個人稅后年收入的1－1.5％），16歲以下的未成年人儲蓄600克朗，一般儲蓄8－10年就可以獲得住房。

HSB按照會員入會時間長短和儲蓄額的多少，決定住戶取得住房的次序。目前每年為會員提供5000套左右高質量的住房。

當會員有機會獲得住房，在其首次付款時，約房價的1％以儲蓄抵付，房價的29％由政府提供年息2.6％的低息貸款，以后每年遞增0.25％，直到與市場利率持平；其余70％為抵押貸款，利率按市場利率計算。

因此，實際上個人只需要支付1%的房價，就可以得到住房，其余的99%基本靠貸款解決，而且，貸款期限基本都是幾十年，沒有太大的還款壓力。

除了銀行貸款，住房合作社由于具備一定的市場力量，以成本價建設，去掉了開發(fā)商的利潤、施工和銷售環(huán)節(jié)，成本進一步降低。

而且，由于住房項目都是業(yè)主申請成立的，也就不會出現(xiàn)滯銷或者“空置房”，資源得到充分利用。

 

 

3、“住房合作社”管得挺多

加入住房合作社，除了入會要交一筆錢之外，成員每個月還要為合作社分擔一筆費用，其中包括整棟公寓樓，乃至整個住房合作社的債務資本支出，同時還有一筆公共分攤的維護修繕、日常清潔、取暖等費用。費用的高低并不完全一致，取決于合作社的財務狀況。雖然也不少錢，但一般來說，比個人按揭還是便宜一些。

“住房合作社”也有組織公約和管理條例，也有預算的審定以及審計機制。規(guī)定了參與共同管理的方式和范圍，例如房屋裝修、垃圾處理、周邊配套、停車、環(huán)境綠化問題等，還有房屋能否出租的問題（這樣，能夠以租金形式，加速償還貸款）。

因此可以看到，瑞典的“住房合作社”其實還兼?zhèn)淞?ldquo;物業(yè)管理公司”的職能。

合作社成員都享有投票的權利，以參加社員大會的形式投票選舉組成委員會，一般不超過四個人，分別負責物業(yè)管理、法律事務、經(jīng)濟預算和對外溝通等事宜。

委員會負責人有任期限制，會員們定期投票，認為負責人合格了就可繼續(xù)留任，否則就要換人。

住房合作社作為三大主流建房模式之一，為瑞典的住房發(fā)展做出了巨大的貢獻。

瑞典是世界人均住房擁有量最高的國家之一。至2006年底，瑞典住房存量達444萬套，相當于2.1個人就有一套住房。

第三站：雇員合作社—蒙德拉貢

事實上，作為一種交易結構，“雇員合作社”并不少見。大家熟知的“合作制”就是其中一種表現(xiàn)形式，它在律師、會計師、咨詢等行業(yè)都很普遍。

但這種情形也許會讓人產(chǎn)生一種錯覺，似乎只有在知識密集的行業(yè)，才能產(chǎn)生“雇員合作社”。

事實上，雇員合作社的生命力要比想象中更強勁。如西班牙的蒙德拉貢合作社，多年來已成為鼓吹雇員合作社和社會主義的典范。

蒙德拉貢是西班牙北部巴斯克自治區(qū)的一個山區(qū)小鎮(zhèn)，該地區(qū)第一家合作社成立于1956年，只有24名會員，主要生產(chǎn)小汽油爐和加熱器。

1958年，西班牙政府認為合作社的社員是“自雇者”，因此不能領取政府的社會福利以及失業(yè)津貼。但合作社利用這個契機，創(chuàng)立了比政府的社會福利還省錢的制度，再用那些福利積存的錢當基金，成立自己的銀行。

而當?shù)鼐用袷艿絻?yōu)渥利息的吸引，也了解其存款會貸款給合作社用來創(chuàng)造工作機會，從而涌入銀行存錢。

合作社的存款者和銀行員工組成董事會，來確保銀行是蒙德拉貢成長的引擎和穩(wěn)定的關鍵，如此一來，也在無形中成為蒙德拉貢合作社運動實際上的政府。

這家銀行有時會認出新的市場機會，創(chuàng)立新合作社；有時會幫助大型合作社分割，成立新且獨特的合作社，以維持效率與民主活力；也鼓勵一些較小的合作社形成集團來分享資源，擴充經(jīng)濟規(guī)模與市場潛能。

由于這些極富創(chuàng)意的策略，蒙德拉貢企業(yè)創(chuàng)造了很不尋常的紀錄。在頭30年（1956－1986年）設立的103個合作社，只有3間關門。要知道，其中還包括從1975年起長達10年的西班牙經(jīng)濟蕭條。

1986年西班牙加入歐共體，很多資本主義大公司涌入西班牙。在此之前，為了應對競爭，蒙德拉貢已經(jīng)逐漸用合作社代表大會取代銀行的樞紐作用，使銀行和合作社的關系開始分離。1985年，銀行投資到合作社的資源不到銀行總量的四分之一。(編輯注：部份資料來自《Can Coops Go Global? Mondragon is Trying》，美國 Dollars & Sense 雜志1997 年11/12月號)

同時，為了迅速、集中決策，會員大會決定，在原來合作社的松散領導群中成立蒙德拉貢合作公司Mondragon Cooperative Corporation（MCC）。到現(xiàn)在，已發(fā)展成集120多個合作社為一體的跨行業(yè)合作制聯(lián)合體，業(yè)務涉及工業(yè)、農(nóng)業(yè)和農(nóng)產(chǎn)品加工業(yè)、商業(yè)、金融、教育和培訓、科研和信息、服務等行業(yè)。

蒙德拉貢有四個核心價值觀：合作、參與、社會責任和創(chuàng)新。并按這四個理念，形成合作社的十大原則：自由加入、民主管理、勞動者主權、資本處于從屬輔助地位、社員參與管理、報酬的一致性、合作社之間的合作、推動社會變革、普遍合作、發(fā)展教育等。

由此可見，跟一般投資者所有的公司不同，蒙德拉貢是個不折不扣的“雇員所有”的合作社，是在資本主義國家西班牙實行的“社會主義”制度。

最高權力機構是“社員大會”，每年至少召開一次，若執(zhí)行委員會或三分之一的社員要求可隨時召集。

社員大會選舉管理委員會成員（一般9到12名，實行兩倍差額選舉），構成最高管理機構，任期四年，每兩年換選50%。委員會主席也由社員大會直選產(chǎn)生。

所有委員均為兼職，無專門報酬，只有規(guī)模大的合作社委員會主席為專職。

管理委員會的權利和義務有：任免和監(jiān)督經(jīng)理或廠長、批準成員加入或退出、提交年度報告和統(tǒng)計報表、利潤分配方案等。

蒙德拉貢還有一個“社會委員會”，由合作社成員所在的工作集體（如車間、班組、事業(yè)部等）選舉產(chǎn)生。負責社會保障、工資制度、勞動衛(wèi)生、福利工程等社會性事務的咨詢工作。

合作社還設有“審計委員會”，由3人組成，由社員大會選舉產(chǎn)生，主要負責審計合作社的年度財務報告。只有經(jīng)其審計批準的財務報告，才能提交社員大會討論。

此外，不管是收入模式還是支出模式，蒙德拉貢既考慮了社員短期的需求，又滿足了其長期發(fā)展的需要。

先看收入模式，蒙德拉貢的收入有四個來源：

第一，社員入社交納的經(jīng)費。

其標準由管理委員會提出并經(jīng)社員大會批準。早期的入社資金約合1000美元，現(xiàn)在提高到約1萬歐元。這一標準大約相當于當?shù)貏?chuàng)造一個就業(yè)機會所需成本的十分之一，若一次性交納有困難，可在兩年內分期付清。

第二，社員繳納的額外借款。除規(guī)定的金額外，社員可自愿決定投入更多資金，但這些資金只作為借款，但合作社支付的利息利率，比銀行高約2個百分點。

第三，利潤的“資本化”，集團每年都會將部分利潤，存在“儲備基金”里。

第四，合作社利潤資本化以后，所帶來的收益。

蒙德拉貢的支出有兩部分：

第一部分，付給員工的工資。與西班牙同行業(yè)企業(yè)相比，合作社一般工人、初級技術人員的工資高于社會平均水平；中級技術人員的工資與社會平均水平相當；高級技術人員和高級管理人員的工資，要比社會平均水平低很多。內部職工之間工資差距并不大，合作社成立初期的工資差距為3:1，以后逐步擴大到8:1。

第二部分，會員“個人資本賬戶”的資本分紅和入社資金的利息。合作社每年至少將10%的利潤用于教育培訓，50%用作企業(yè)儲備基金，其余作為“合作社福利”，按成員工時和工資比例分配，累計到“個人資本賬戶”。

賬戶資金歸社員所有，留合作社使用，社員只有在退休或離開合作社時才可提取。如果社員轉到一家與合作社有直接競爭的企業(yè)工作，則合作社最多可以扣除其賬戶金額的20%。如果社員去世，個人資本賬戶可以兌現(xiàn)，退還給其法定繼承人。

近年來為了應對全球化，蒙德拉貢在低工資國家，如埃及、墨西哥、阿根廷、泰國、中國建立工廠，發(fā)展非會員的員工。西班牙本土也開始大量出現(xiàn)非會員的員工。

目前，蒙德拉貢有三分之一的非會員員工，已經(jīng)遠遠超過原來承諾不超過10%的比例。

這一方面是規(guī)模膨脹（包括地域的擴張）所帶來的集中決策成本上升，另一方面非會員享受的福利不如會員，其市場交易成本，會小于新會員的所有權交易成本。因此，在一定階段后，為了保持原會員的利益，自然會引入一定數(shù)量的非會員。

在2008年的金融危機下，蒙德拉貢整個集團的營業(yè)額達167億歐元，名列西班牙前十大公司之列。

第四站：無所有人模式—非營利機構

上面的案例中，實際上都有所有人，他們通過貢獻某方面的資源或者能力—供應產(chǎn)品、付出勞動、銷售產(chǎn)品等等—取得對企業(yè)的控制權和剩余收益索取權。

然而我們身邊的很多非營利組織，如我們熟知的紅十字會、希望工程之類的慈善機構，并沒有所有人。

這些機構擁有管理層，但管理層要嚴格按照組織建立時設定的規(guī)章制度執(zhí)行，即使是成立多年以后，捐贈人依然可以用腳投票，選擇是否支持某一個非營利機構。因此，實際上管理層并沒有“控制權”，

而所謂“非營利”，指的是不向管理層分配剩余收益，并非指不能產(chǎn)生盈利，只是盈利留存在機構內部，用于再投資。因此管理層也沒有“剩余收益索取權”。

為什么“慈善機構”要采取“無所有人”的方式？

要回答這個問題，首先要先問，都有哪些“利益相關者”可以作為備選，成為慈善機構的所有人？

首先，捐贈人？由于捐贈人數(shù)目繁多、分布分散，要捐贈人聯(lián)合起來對慈善機構進行監(jiān)督和管理很困難。

其次，受贈人？同樣不可能。他們同樣數(shù)目繁多、分布分散。而且，從本質上來講，他們并不是為慈善機構貢獻收益的利益相關者（因為受贈是免費的）。

好，第三，管理層或者雇員？他們的辛勤勞動，在一定程度上可以提升慈善機構的管理效率和捐贈效益，為機構的長遠發(fā)展做出了一定貢獻。

但是，其貢獻相對捐贈人而言并非不可或缺。假如有兩個慈善機構擺在捐贈人面前，一個由管理層或雇員控制并獲取剩余收益，另外一個沒有所有人，所有捐款均放入慈善事業(yè)，不產(chǎn)生剩余收益，捐贈人會選哪個？

原始出資方可不可以？和管理層、雇員的原因類似，他們作為所有人的模式，自然也不可能出現(xiàn)。

這樣來看，“無所有人模式”成為慈善機構的主流模式，是有其道理的。

 

第五站：另一種慈善機構—社會企業(yè)

2006年的諾貝爾和平獎，頒給了孟加拉的窮人銀行家尤努斯，以表彰他多年來以小額信貸幫助窮人戰(zhàn)勝貧困的努力。

在獲獎感言中，尤努斯提出了“社會企業(yè)”的設想，并認為與傳統(tǒng)的慈善機構相比，社會企業(yè)將更有效率，也會使慈善事業(yè)更具有持續(xù)性。

在尤努斯的設想中，社會企業(yè)有兩種形式：

第一種形式，企業(yè)本身追求利潤最大化，按照股份數(shù)定時向股東分紅，窮人通過以折扣價購買到的股票，持續(xù)享受企業(yè)發(fā)展的長期獲利，初始的購買資金可通過小額信貸解決，后期以分紅還貸。

典型的例子就是格萊珉銀行。目前，格萊珉的貸款者擁有銀行94％的股權，另外6％為政府所擁有。股東可以投票選董事會，也有資格成為董事會成員，是真正意義上的“窮人銀行”。

第二種，那就是尤努斯極力推薦的慈善模式（也是這部分的重點）：

即投資者出資建立社會企業(yè)，通過運營后產(chǎn)生一定的利潤，其中一部分分期還給初始投資者，一部分作為留存收益繼續(xù)投資。在投資者收回全部原始投資后，仍然擁有這家公司的所有權，可以選舉管理層，但是以后的利潤將永遠不分紅，而是持續(xù)投入企業(yè)運營。

也就是說社會企業(yè)是“不分紅、不虧損”的企業(yè)。

為了保證回收成本，從而不依賴外來資金持續(xù)運作和提供社會服務，社會企業(yè)必須為其產(chǎn)品和服務收費。

但是，社會企業(yè)也必須做好市場細分，采取策略區(qū)分客戶，如向窮人收取成本價，對富人收取市場價。

例如，用不同檔次的包裝，面向不同的目標市場，富人因為考慮到自己的身份地位，將會選擇高檔高價的包裝；或者把工廠開在離農(nóng)村更近的郊區(qū)，從而保證產(chǎn)品更多地出現(xiàn)在農(nóng)村，而不是城市的貨架上，例如“格萊珉達能食品公司”生產(chǎn)的酸奶。

因為承擔了額外的社會責任，同等條件下，社會企業(yè)會更受顧客青睞，但社會企業(yè)不能僅僅靠“有一群好人出于好的目的設立的企業(yè)”這個特質，就取得成功。

在尤努斯看來，社會企業(yè)必須能夠與傳統(tǒng)的利潤最大化企業(yè)相互競爭，為顧客提供高質量的產(chǎn)品和服務，通過做到最好來吸引顧客并保持忠誠度。

因此，社會企業(yè)的效率未必就比追求利潤最大化的企業(yè)低，它更需要商業(yè)模式的智慧和企業(yè)運營的水平。

經(jīng)過二十多年試驗，截止2006年，以格萊珉銀行為中心，尤努斯已經(jīng)發(fā)展了25個組織，這些組織統(tǒng)一被稱為格萊珉公司群Grameen family of companies。其中有我們熟悉的格萊珉銀行、格萊珉電信、格萊珉達能、格萊珉保健醫(yī)療服務等。這些組織都是以社會企業(yè)的理念建立，并先后實現(xiàn)靠企業(yè)利潤滾動持續(xù)發(fā)展。

因為并不追求利潤最大化，社會企業(yè)可以把“產(chǎn)品售價”定在僅能保本和微利的水平，并用利潤擴大規(guī)模、開發(fā)新產(chǎn)品和服務，為社會帶來更大的福祉。

也可以更側重于社會目標的實現(xiàn)，給企業(yè)相關人的生活帶來社會福利，特別是那些由于利潤過低，很多利潤最大化企業(yè)不愿意承擔的項目。

比如：為既定的窮人市場和營養(yǎng)不良兒童，制造并低價銷售高質量、高營養(yǎng)食品；提供窮人可負擔的醫(yī)療服務；向鄉(xiāng)村開發(fā)并低價出售可再生能源；回收垃圾、污水或者其他廢棄物等。

投資者通過社會企業(yè)，一方面提升了社會價值，另一方面又可以回收成本，而且他完全可把這部分資金重新投入一個新的社會企業(yè)，或者就此作罷，轉作他用。

因此尤努斯認為，社會企業(yè)有肥沃的成長土壤：

現(xiàn)有追求利潤最大化的企業(yè)，希望投資社會企業(yè)。只要將一小部分利潤投資，就可以實現(xiàn)社會責任，還能收回成本，循環(huán)投資，達到最好的投資效果。

慈善基金會可以用部分資金投資社會企業(yè)。不但可以提升社會福利，資金也不會被消耗，還可不斷增殖。

政府、國際和發(fā)展援助機構（如世界銀行），可創(chuàng)建獨立的機構資助社會企業(yè)。

剛畢業(yè)的大學畢業(yè)生，將有可能受到理想主義和社會責任的感召，創(chuàng)立社會企業(yè)。

或許可以創(chuàng)立一個股票市場，專門交易社會企業(yè)，評判的不是利潤，而是各種社會目標的實現(xiàn)，例如降低貧困率、提高識字率等。

終點站：平衡兩種交易成本—兼論晉商

不管是市場交易，還是所有權交易，企業(yè)家都是為了利潤最大化，因此降低總交易成本是最現(xiàn)實的作法。

由于企業(yè)涉及到多方利益相關者，把所有權配置給哪一方，就成了所有權交易結構設計的最大難題。

晉商曾經(jīng)把財股（管理權，包括繼承權、部分剩余收益索取權）牢牢攥在手中，而用身股（經(jīng)營權、部分剩余收益索取權）激勵掌柜和伙計。

從紙面上看，這的確是天衣無縫的“所有權交易結構”：投資方、管理層和雇員，都在為企業(yè)貢獻自己的力量。但正如前面所言，本質上投資方、管理層和雇員的利益不完全一致，其利益斗爭的結果就是不能長久。

其一，東家和掌柜的利益不平衡。“實際控制權”和部分“剩余收益索取權”都配置給了大掌柜。雖然東家有辭大掌柜的權力，但掌柜已經(jīng)掌握了全部的生意往來。長期來說，極有可能形成“仆大欺主”的現(xiàn)象。

其二，掌柜和伙計的利益不平衡。同樣是身股，掌柜的權力遠遠大于伙計。雖然說這對伙計是種激勵（做好了你可以上去），而對掌柜是一種警示（做不好你要下來），但實際上這種制衡把握不好，就會變成斗爭。

晉商有一個流傳久遠的故事。日升昌號的大掌柜雷履泰生病了，東家聽從二掌柜毛鴻的建議，讓其回家養(yǎng)病，毛鴻則乘機掌握店號實權。

幾天后，東家在雷履泰的桌上發(fā)現(xiàn)了準備讓全國各地分號停業(yè)撤回的信件。雷履泰的解釋是：字號是你的，但分號是我經(jīng)營布置的，你要用新人，我只好收回分號，讓新人好重新安排。

東家怎么辦？立刻下跪請求雷履泰回到日升昌。雷履泰回號前夜，毛鴻辭號，到隔壁的蔚泰厚當掌柜，大搶日升昌的生意，形成了票號史上有名的蔚字五聯(lián)號。

其后，雷履泰、毛鴻兩人更互相詆毀，甚至以給兒子、孫子起對方名字報復，真叫人扼腕嘆息。

其三，身股和財股的風險收益不平衡。掌柜和伙計的身股在盈利時可以分紅，虧損的時候只是收益降低，仍然有一定的應支銀，可謂有收益無風險；東家的財股盈利時自然可以分更多的紅，但虧損時不但要負擔應支銀，還要負無限責任，賠上全部身家，可謂大收益巨風險。陳其田在《山西票莊考略》里面如此記錄：

晉商票號興盛時，“票莊的經(jīng)理交結官僚，窮奢極侈，以示闊綽”；衰落時則“卷款潛逃，偽造賬目”；待到大勢已去，“索償者不得不訟及號東”的時候，這些“平日養(yǎng)尊處優(yōu)，不問號事，且無一不有鴉片嗜好”的東家，才明白他們原來要承擔“無限責任”。“昔以豪富自雄，至是悉遭破產(chǎn)，變賣家產(chǎn)及貴重物件以償債務。不足，則為階下囚。”

其四，身股擴大有極限。一開始，身股只給掌柜，后來擴大到比較有能力的伙計，最后又衍生出其他養(yǎng)老分紅、故身股（人死后家人仍可分紅七八年）等等。

因此，有分紅權的身股不斷擴大。一開始，財股比身股多，身股只相當于財股的一半左右，到后來，身股的數(shù)量已經(jīng)超過財股。

據(jù)歷史記載，光緒三十二年（即1906年），協(xié)成乾票號三分之一的職工有頂身股，其總數(shù)量達到財股的1.3倍。1908年，大德通票號身股的數(shù)量是財股的1.2倍。僧多粥少，激勵作用有限，風險卻成倍增加。

山西票號的最終覆滅綜合體現(xiàn)了以上的所有弊端。

還有一件事，值得一讀。1904年，李宏齡聯(lián)合各地分號向票號“蔚泰厚”的山西總部請命，設立股份制銀行。但決定權不在李宏齡，而在大掌柜毛鴻翰。

毛鴻翰怕合組后的銀行自己失勢，也對引入外來合作者的股權分散不滿，更對推動票號維新的李宏齡心存猜忌。于是否定了這個建議�？梢哉f，身股財股的制度死結，最終澆滅了最后一點希望的火星。

巧妙的利益相關者交易結構，能夠為企業(yè)帶來結構性競爭優(yōu)勢、更低的決策談判成本、更高的激勵水平，或更默契的合作關系，都可能轉化成更高的企業(yè)價值。

每一種交易結構，都有其深刻的歷史根源和成長環(huán)境。在某些行業(yè)，總存在一種主流的交易結構。

例如，在農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)，“農(nóng)戶+基地”的交易結構經(jīng)久不衰；在極度依賴人力資源的咨詢、律師等行業(yè)，雇員所有的合作制也大行其道。

這只有一種解釋：在這些行業(yè)中，擁有所有權的利益相關者，必然對企業(yè)的發(fā)展起到舉足輕重的作用。

例如，在律師行業(yè)，做到一定級別、擁有一定客戶關系的律師就會要求合伙，假如要求得不到滿足，就有可能脫離事務所，自己拉一幫新人另起爐灶。

要突破行業(yè)里普遍的交易結構，實現(xiàn)交易結構的設計創(chuàng)新，就要調整利益關系，使企業(yè)對某部分資源的依賴程度下降。例如,近年來，隨著公司法業(yè)務的標準化和規(guī)�；�，律師事務所對資深律師的依賴性越來越低，歐美已經(jīng)逐漸出現(xiàn)了帶薪雇員聘任“終身助理”的情況，并開始出現(xiàn)專注于公司法業(yè)務的公司制律師事務所。

因此，去尋找一種放之四海而皆準的交易結構是徒勞的。即使是針對某一個地區(qū)，某一個市場，某一個行業(yè)，也不存在普適的、一勞永逸的交易結構。

因時而動，順勢而為，在市場型交易和所有權型交易之間尋找平衡，找到總交易成本最低的那個點，這才是設計交易結構也就是商業(yè)模式的正確態(tài)度。