作者：張瑞敏

 

尊敬的各位來(lái)賓、員工同志們、凱文·凱利先生，大家下午好!

 

2014年集團(tuán)戰(zhàn)略推進(jìn)的主題就是“三化”，在26號(hào)會(huì)上已經(jīng)講過(guò)，今天是集團(tuán)年會(huì)，結(jié)合年會(huì)的要求，我想再凝練一下。

 

主要從三個(gè)“是什么”的角度進(jìn)一步闡釋一下這個(gè)主題。第一個(gè)“是什么”，企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)思維是什么?第二個(gè)“是什么”，企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)宗旨是什么?第三個(gè)“是什么”，員工的互聯(lián)網(wǎng)價(jià)值是什么?

 

第一部分

 

三個(gè)“是什么”之間的邏輯關(guān)系

 

這三個(gè)“是什么”之間的關(guān)系首先是邏輯遞進(jìn)的關(guān)系。第一個(gè)“是什么”指的是方向，第二個(gè)“是什么”指的是路徑，第三個(gè)“是什么”指的是落實(shí)到位。

 

企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)思維是什么?現(xiàn)在很多雜志也有非常多的解釋，但我看了之后總覺(jué)得不太貼切，我覺(jué)得對(duì)企業(yè)來(lái)講，互聯(lián)網(wǎng)思維是企業(yè)的方向，原來(lái)傳統(tǒng)的思維都要改變，都要變成互聯(lián)網(wǎng)思維。

 

有了互聯(lián)網(wǎng)的思維之后，必須在這個(gè)思維下找到一個(gè)正確的路徑，也就是戰(zhàn)略�；ヂ�(lián)網(wǎng)宗旨其實(shí)就是企業(yè)的戰(zhàn)略路徑問(wèn)題。美國(guó)的戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特說(shuō)，戰(zhàn)略不是一個(gè)數(shù)，也不是一個(gè)口號(hào)。比如說(shuō)，要成為行業(yè)的第一，這不是戰(zhàn)略;要實(shí)現(xiàn)100億收入，也不是戰(zhàn)略。怎么樣能夠成為第一和實(shí)現(xiàn)100億的路徑才是戰(zhàn)略。別人成不了，我能成，這是戰(zhàn)略的差異化。

 

戰(zhàn)略再往下落地，就是到了員工層面，要考慮怎么樣真正落實(shí)到位。路徑定了之后，所有的員工都應(yīng)該向這個(gè)路徑上走，如果沒(méi)有員工向這個(gè)路徑走，戰(zhàn)略就是一句空話。有了互聯(lián)網(wǎng)的思維之后，要有一個(gè)正確的互聯(lián)網(wǎng)路徑;有了路徑之后，員工都要向這個(gè)路徑上走，這樣才能保證了互聯(lián)網(wǎng)的思維和宗旨。

 

其次，這三個(gè)“是什么”和我們企業(yè)的“三化”戰(zhàn)略也是對(duì)應(yīng)關(guān)系。

 

企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)思維對(duì)應(yīng)“企業(yè)的平臺(tái)化”，互聯(lián)網(wǎng)對(duì)企業(yè)的改變就是平臺(tái)化;企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)宗旨對(duì)應(yīng)“用戶的個(gè)性化”;而員工的價(jià)值體現(xiàn)在“員工的創(chuàng)客化”。

第二部分

 

三個(gè)“是什么”的內(nèi)容

 

一、企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)思維是什么?

 

(一)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)思維應(yīng)是零距離、網(wǎng)絡(luò)化的思維，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)消除了距離，并使得企業(yè)網(wǎng)絡(luò)化，企業(yè)則需要將與員工、合作方的博弈關(guān)系轉(zhuǎn)為合作共贏的生態(tài)圈。

 

我個(gè)人感覺(jué)，互聯(lián)網(wǎng)思維和傳統(tǒng)思維最大的不同。主要有兩點(diǎn)：一是零距離，二是網(wǎng)絡(luò)化。

 

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)和機(jī)遇其實(shí)就是零距離。在沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)之前是有距離的，現(xiàn)在則是零距離。這就像美國(guó)的管理大師德魯克所說(shuō)的，互聯(lián)網(wǎng)消除了距離，這是它最大的影響。

 

零距離給企業(yè)帶來(lái)了什么?其實(shí)就是網(wǎng)絡(luò)化，網(wǎng)絡(luò)化說(shuō)到底就是沒(méi)有邊界了，原來(lái)的企業(yè)是有邊界的，現(xiàn)在則是無(wú)邊界。

 

有距離，有邊界，導(dǎo)致的是企業(yè)和員工、用戶、合作方的關(guān)系是博弈關(guān)系。而零距離、網(wǎng)絡(luò)化要求企業(yè)和三者的關(guān)系要變成合作共贏的生態(tài)圈。

 

比如，企業(yè)和用戶之間。過(guò)去企業(yè)和用戶之間的信息是不對(duì)稱的，而且主動(dòng)權(quán)在企業(yè)手里。企業(yè)千方百計(jì)想要讓用戶了解產(chǎn)品、購(gòu)買產(chǎn)品，最好的手段是廣告和宣傳。而現(xiàn)在，用戶知道的信息比企業(yè)還多，用戶知道全世界的信息，但企業(yè)未必知道，因此也就沒(méi)法通過(guò)廣告讓用戶相信。

 

再如，企業(yè)和員工之間，過(guò)去是企業(yè)控制員工，員工必須按照企業(yè)的指揮來(lái)做，但現(xiàn)在不行了，員工知道的信息比企業(yè)知道的還快，他第一時(shí)間知道了用戶的需求，但企業(yè)未必知道，所以不能采取過(guò)去那種方式，控制信息或者讓員工把所有信息都報(bào)給上級(jí)，再發(fā)號(hào)施令，必須要讓員工擁有自己的自主權(quán)。

 

還比如，企業(yè)和供應(yīng)商之間，過(guò)去是博弈關(guān)系，供應(yīng)商要通過(guò)競(jìng)標(biāo)給企業(yè)供貨，企業(yè)要的價(jià)格是最低的。但是現(xiàn)在，價(jià)格最低的供應(yīng)商，不一定能滿足用戶的需求，所以必須讓供應(yīng)商參與設(shè)計(jì)。

 

事實(shí)上，現(xiàn)在變成了合作共贏的生態(tài)圈，不管是員工、用戶還是合作方，都應(yīng)該是合作共贏，否則你就沒(méi)法真正去贏得市場(chǎng)。為了這一點(diǎn)，我們要打造并聯(lián)平臺(tái)的生態(tài)圈。過(guò)去全世界的企業(yè)流程都一樣，是串聯(lián)的，從研發(fā)開始，一直到制造、銷售，一步步的推下去，沒(méi)辦法直接對(duì)著市場(chǎng)。但是現(xiàn)在我把串聯(lián)的變成并聯(lián)的，所有的各方并聯(lián)在一起，都要為市場(chǎng)共同創(chuàng)造價(jià)值。

 

生態(tài)圈還有一個(gè)特點(diǎn)，就是開放。過(guò)去企業(yè)的內(nèi)部和外部邊界非常清楚，但生態(tài)圈不同，誰(shuí)能滿足用戶需求，誰(shuí)能為用戶創(chuàng)造價(jià)值，誰(shuí)就可以進(jìn)來(lái)。這也是網(wǎng)絡(luò)化的思維。

 

(二)海爾對(duì)互聯(lián)網(wǎng)思維的求索——打造并聯(lián)平臺(tái)的生態(tài)圈

 

“去中心化”和分布式。(凱文·凱利《失控》)

 

凱文·凱利先生說(shuō)，沒(méi)有一個(gè)“中心的我”可以讓你去訴求。說(shuō)白了，就是沒(méi)有一個(gè)上級(jí)聽(tīng)你的訴求，因?yàn)樗麤](méi)法給你下達(dá)一個(gè)正確的指令，所以沒(méi)有中心了。沒(méi)有中心就變成分布式的，所謂分布式就是我們說(shuō)的扁平化、網(wǎng)絡(luò)化。若干個(gè)單元分布式存在，每個(gè)人都可以面對(duì)市場(chǎng)，每個(gè)人都可以發(fā)揮自己的價(jià)值，每個(gè)人都可以擁有自主權(quán)。

 

凱文·凱利先生所提出的思想，其實(shí)和中國(guó)傳統(tǒng)的思想一樣，老子說(shuō)“太上，不知有之”，好的領(lǐng)導(dǎo)是部下不知道領(lǐng)導(dǎo)的存在。當(dāng)然，不知道領(lǐng)導(dǎo)的存在不等于說(shuō)他不存在，而是有一套機(jī)制、有一種氛圍，讓每一個(gè)人可以自驅(qū)動(dòng)去實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。就像剛才說(shuō)的，失控并不是雜亂無(wú)章的，它有一個(gè)讓大家向同一個(gè)目標(biāo)奮斗的機(jī)制。

 

另外，《易經(jīng)》所說(shuō)管理的最高境界是“群龍無(wú)首”。到了群龍無(wú)首會(huì)怎樣呢?《易經(jīng)》說(shuō)，到了這種境界，“乾龍用九，天下治也”，天下會(huì)治理好。所以，我們一定要堅(jiān)定不移地把原來(lái)的串聯(lián)變成并聯(lián)，把原來(lái)的有層級(jí)有邊界的正三角組織變成生態(tài)圈，這個(gè)是非常重要的。

 

海爾的水交互平臺(tái)，率先在這方面進(jìn)行了一些探索。原來(lái)他做了一個(gè)水處理的產(chǎn)品，賣得一直不好，現(xiàn)在變成一個(gè)交互平臺(tái)。這個(gè)交互平臺(tái)符合幾個(gè)特點(diǎn)：首先，它是并聯(lián)的。用戶在上面，供應(yīng)商也在上面，國(guó)外的、國(guó)內(nèi)的品牌都有，來(lái)自全國(guó)的用戶，都在這里進(jìn)行交互。其次，有交互。水交互平臺(tái)最大的貢獻(xiàn)就是把這個(gè)平臺(tái)變成了生態(tài)圈。

 

讓用戶和供應(yīng)商都感到有興趣點(diǎn)或興奮點(diǎn)。所謂興趣點(diǎn)就是水質(zhì)，大家都關(guān)心自己小區(qū)的水質(zhì)，我可以給你測(cè)水質(zhì)，測(cè)出來(lái)之后要找能夠解決水質(zhì)問(wèn)題的產(chǎn)品或解決方案。這就意味著，傳統(tǒng)模式下是為自己的產(chǎn)品找用戶，而現(xiàn)在是為用戶找他們可能需要的方案及產(chǎn)品。這個(gè)是本質(zhì)的不同。

 

(三)2014年的新課題——所有未建成生態(tài)圈的利共體都不應(yīng)存在。

 

打個(gè)比喻，所有沒(méi)有建成生態(tài)圈的利共體，就像盆景一樣，表面上看起來(lái)不錯(cuò)，長(zhǎng)的也不錯(cuò)，但是它長(zhǎng)不大，也不結(jié)什么果子，即便結(jié)了果子，可能也大不了。原因就在于環(huán)境制約住了它的生長(zhǎng)。另外，它需要有人給它澆水、剪枝，一切都依賴別人。所以，要是把這個(gè)盆景的盆砸碎了，把它栽到大田里頭去，它能不能經(jīng)得住風(fēng)雨就很難說(shuō)了。

 

現(xiàn)在表面上來(lái)看我們有很多利共體，雖然叫利共體，但是它并不開放，沒(méi)有建成生態(tài)圈，這非常危險(xiǎn)，可能在下一步就會(huì)被淘汰。在這里特別要提出來(lái)的是，有很多過(guò)去在行業(yè)里做的比較好的產(chǎn)品，你應(yīng)該注意了，過(guò)去你可能覺(jué)得你的資源在行業(yè)里頭是最好的，現(xiàn)在就不需要什么了。你要開放，在全球范圍內(nèi)來(lái)看，全球最好的資源肯定不在你這，你要想辦法讓他們進(jìn)來(lái)。特別是過(guò)去在行業(yè)里領(lǐng)先的，像冰箱、洗衣機(jī)，可能挑戰(zhàn)就更大。當(dāng)然，不管1169還是690，都還有很多沒(méi)有建成生態(tài)圈的利共體，2014年是非常大的機(jī)會(huì)，同時(shí)也是非常大的挑戰(zhàn)。

 

二、企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)宗旨是什么?

 

(一)互聯(lián)網(wǎng)的宗旨就是用戶體驗(yàn)的宗旨。

 

用戶體驗(yàn)的宗旨包括：從用戶被動(dòng)接受產(chǎn)品到用戶主動(dòng)參與全流程體驗(yàn)，企業(yè)必須以創(chuàng)造用戶全流程最佳體驗(yàn)為宗旨。

 

在傳統(tǒng)時(shí)代，用戶被動(dòng)接受產(chǎn)品，用戶沒(méi)法選擇，企業(yè)可以通過(guò)廣告讓用戶來(lái)接受產(chǎn)品。但現(xiàn)在用戶可以選擇，企業(yè)和用戶之間建立的關(guān)系，就是怎么讓用戶參與全流程的體驗(yàn)。所以在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)的宗旨就是怎么創(chuàng)造用戶全流程的最佳體驗(yàn)。

 

每個(gè)企業(yè)必須非常明確企業(yè)的宗旨，這個(gè)是很重要的。過(guò)去很多企業(yè)說(shuō)，我的宗旨就是要賺錢，但其實(shí)這種觀點(diǎn)即使在傳統(tǒng)企業(yè)時(shí)代也是不對(duì)的。德魯克曾經(jīng)說(shuō)，企業(yè)的宗旨不是賺錢，企業(yè)的目的只有一個(gè)正確而有效的定義或宗旨，就是創(chuàng)造用戶、創(chuàng)造顧客。以前企業(yè)的宗旨是創(chuàng)造顧客，現(xiàn)在就是讓用戶全流程的參與。過(guò)去不是全流程的參與，現(xiàn)在必須讓用戶全流程參與。

 

(二)海爾對(duì)互聯(lián)網(wǎng)宗旨的求索：兩個(gè)圈融合的自演進(jìn)

 

兩個(gè)圈融合的自演進(jìn)，體現(xiàn)在資源無(wú)障礙進(jìn)入和攸關(guān)各方利益最大化的良性循環(huán)。

 

怎么樣來(lái)進(jìn)行這方面的探索呢?我們這里做的就是內(nèi)圈和外圈融合的自演進(jìn)。所謂內(nèi)圈，就是原來(lái)的組織變成一個(gè)并聯(lián)的生態(tài)圈。原來(lái)的組織全都要打破，全都變成并聯(lián)的。外圈就是用戶的全流程最佳體驗(yàn)，這個(gè)全流程體驗(yàn)不僅包括了從設(shè)計(jì)一直到最后的過(guò)程，而且包括了對(duì)這個(gè)產(chǎn)品的不滿再轉(zhuǎn)化為下一個(gè)產(chǎn)品，周而復(fù)始不斷升級(jí)的過(guò)程。

 

要建立并聯(lián)的生態(tài)圈，還要實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)。首先，目前的資源還不夠，還要開放，確保資源的無(wú)障礙進(jìn)入。其次，所有進(jìn)來(lái)的攸關(guān)各方必須是利益最大化。過(guò)去可能我利益最大化就行，別人是不是最大化我不管，現(xiàn)在必須全都是利益最大化。資源無(wú)障礙進(jìn)入和攸關(guān)方利益最大化，要能周而復(fù)始地動(dòng)態(tài)優(yōu)化。

 

美國(guó)人查克·馬丁寫了一本書叫《決勝移動(dòng)終端》，這個(gè)所謂“決勝移動(dòng)終端”說(shuō)的是消費(fèi)者擁有指尖上的權(quán)力，指頭點(diǎn)到誰(shuí)就是誰(shuí)。現(xiàn)在是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，和基于PC的互聯(lián)網(wǎng)不一樣，馬丁說(shuō)消費(fèi)者“不是去購(gòu)物，而是在購(gòu)物”。

 

所謂“去”購(gòu)物，就是消費(fèi)者到商場(chǎng)去了，去購(gòu)物。讓消費(fèi)者到某個(gè)地方去，這會(huì)比較麻煩。但現(xiàn)在消費(fèi)者是“在”購(gòu)物，在車上可以購(gòu)物，在家里可以購(gòu)物，吃飯時(shí)也可以購(gòu)物，隨時(shí)都可以，消費(fèi)者有這個(gè)權(quán)力。企業(yè)就要想辦法讓消費(fèi)者得到最好的體驗(yàn)。因此，馬丁說(shuō)每一次購(gòu)物的體驗(yàn)，都有可能馬上成為全球范圍內(nèi)實(shí)時(shí)的新聞直播。

 

根據(jù)馬丁的觀點(diǎn)，消費(fèi)者的購(gòu)物體驗(yàn)有可能馬上成為全球范圍內(nèi)新聞一樣的實(shí)時(shí)直播。如果體驗(yàn)很好，馬上全球都知道了;體驗(yàn)的不好，馬上全球也都知道了。不像過(guò)去，對(duì)消費(fèi)者的意見(jiàn)可以壓下去，現(xiàn)在沒(méi)有辦法壓下去了。

 

另外一個(gè)就是移動(dòng)的趨勢(shì)，把即時(shí)性變成了驅(qū)動(dòng)力。這是全流程的用戶體驗(yàn)，每時(shí)每刻都要和用戶接觸，否則用戶隨時(shí)都可以離你而去。有人說(shuō)我這有多少多少粉絲，是的，但是你今天有，明天也可能暴漲，后天也可能一個(gè)也沒(méi)有。

 

剛才說(shuō)到天樽，內(nèi)外兩個(gè)圈的融合就相對(duì)好一些，它在設(shè)計(jì)階段，所有的用戶就都進(jìn)來(lái)。天樽上市之后，馬上又收到很多用戶體驗(yàn)的不滿，再來(lái)進(jìn)行改進(jìn)。所以，所有的產(chǎn)品都是動(dòng)態(tài)的，作為海爾的家用電器，我們必須有一個(gè)目標(biāo)，就是要讓所有的家用電器都變成交互網(wǎng)器。消費(fèi)者買了一個(gè)電器回家，但沒(méi)有電，這個(gè)電器等于零，一點(diǎn)用處都沒(méi)有。將來(lái)，這個(gè)電器如果不能上網(wǎng)，我認(rèn)為它也等于零。

 

就像凱文·凱利先生所說(shuō)的硬件的軟件化，所有的硬件都不是那么了不起的。用戶也可以不購(gòu)買，你也可以不是賣，而可以是出租，提供的服務(wù)不一樣了，提供的可能不是一個(gè)冰箱，而是一個(gè)冷藏食品的服務(wù)。如果把冰箱變成一個(gè)網(wǎng)器，在網(wǎng)上都連在一起，超市也可以知道消費(fèi)者冰箱儲(chǔ)存的情況，少了可以送過(guò)來(lái)，消費(fèi)者可以按時(shí)給企業(yè)支付租賃費(fèi)。

 

因此，正如剛才說(shuō)的，利共體不并聯(lián)不可以，不變成生態(tài)圈不可以。到2014年，這些產(chǎn)品如果不變成一個(gè)交互的網(wǎng)器也不可以。

 

“空氣盒子”就是一個(gè)比較好的例子。“空氣盒子”相當(dāng)于一個(gè)小的控制器，使得空調(diào)都可以變成互聯(lián)網(wǎng)的一個(gè)終端，不僅是海爾的空調(diào)，所有的空調(diào)用這個(gè)空氣盒子都可以這樣，這個(gè)就是我們的一個(gè)方向。

 

再一個(gè)就是1169，買賣交易一定要變成價(jià)值交互的平臺(tái)。我們過(guò)去還有一些基于買賣的交易，買進(jìn)來(lái)賣出去，這個(gè)在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代可以有，但現(xiàn)在毫無(wú)意義，因?yàn)楝F(xiàn)在不需要你買進(jìn)來(lái)再賣出去。只要是沒(méi)有價(jià)值交互的平臺(tái)，就不應(yīng)該存在。

 

我再三說(shuō)，現(xiàn)在是三大交互平臺(tái)：信息交互平臺(tái)、支付平臺(tái)、配送平臺(tái)，信息交互平臺(tái)現(xiàn)在更多的是交互價(jià)格，但我認(rèn)為更重要的是交互價(jià)值，沒(méi)有價(jià)值交互就沒(méi)有多大意義。

 

(三)2014年的新課題

 

無(wú)用戶全流程最佳體驗(yàn)的產(chǎn)品都不應(yīng)生產(chǎn);無(wú)價(jià)值交互平臺(tái)的交易都不應(yīng)存在。

 

對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)的宗旨，2014年的課題也很清楚：

 

第一，沒(méi)有用戶全流程最佳體驗(yàn)的產(chǎn)品就不應(yīng)該生產(chǎn)。用戶最佳體驗(yàn)的產(chǎn)品應(yīng)該是什么呢?就像天樽空調(diào)，在設(shè)計(jì)階段就開始和用戶進(jìn)行交互，直到最后，全流程和用戶進(jìn)行交互。現(xiàn)在還有一些產(chǎn)品沒(méi)有進(jìn)行交互，還是關(guān)著門在那里搞設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)完之后就出去打廣告。今年，傳統(tǒng)廣告就不應(yīng)該打，一個(gè)都不應(yīng)該打。如果你打廣告，表示你現(xiàn)在和用戶還有距離，認(rèn)為通過(guò)廣告可以將用戶吸引過(guò)來(lái)。這樣根本不行，你必須在網(wǎng)上和用戶進(jìn)行交互。

 

第二，如果產(chǎn)品不是互聯(lián)網(wǎng)的終端，那么交互也會(huì)非常困難。

 

第三，沒(méi)有價(jià)值交互平臺(tái)的交易都不應(yīng)該存在�，F(xiàn)在還有一些買進(jìn)賣出的交易，這個(gè)是不可以的。買進(jìn)賣出毫無(wú)意義的，也是逆潮流的，是根本不可以存在的。

 

三、員工的互聯(lián)網(wǎng)價(jià)值是什么?

 

(一)員工的互聯(lián)網(wǎng)價(jià)值是自主創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的價(jià)值

 

自主創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的價(jià)值包括：從科層制下的執(zhí)行者到平臺(tái)上的自驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新者;創(chuàng)業(yè)員工并非局限于在冊(cè)員工，而是生態(tài)圈的概念。

 

過(guò)去員工的培訓(xùn)，就是把員工招進(jìn)來(lái)之后對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，讓員工認(rèn)同企業(yè)的文化、企業(yè)的理念。盡管這些都是需要的，但是如果在獲得員工認(rèn)同之后，把員工塑造成統(tǒng)一的模子，這樣的員工可能執(zhí)行力非常強(qiáng)，但是已經(jīng)沒(méi)有自己的創(chuàng)新空間了。

 

這種方式可能在傳統(tǒng)時(shí)代可以，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)在做了決策之后員工都這么做，可能會(huì)形成非常強(qiáng)大的力量，但員工沒(méi)有自己創(chuàng)新的空間，盡管他在第一線可能最清楚用戶的需求，但沒(méi)有人去創(chuàng)造用戶價(jià)值。

 

大家可以看到，八十年代全世界都在學(xué)日本，因?yàn)榇蠹叶加X(jué)得日本模式非常好，比如日本的團(tuán)隊(duì)文化，只要領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了要怎么做，下屬會(huì)一點(diǎn)不走樣的把它做好。但是現(xiàn)在，日本企業(yè)大批的倒下，很重要的原因，我認(rèn)為就是這種文化，完全是執(zhí)行文化而不是創(chuàng)新文化。

 

美國(guó)的副總統(tǒng)拜登曾說(shuō)，美國(guó)不是創(chuàng)新一個(gè)產(chǎn)品，而是創(chuàng)新一個(gè)行業(yè)。像互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)就是美國(guó)創(chuàng)起來(lái)的，這就很值得思考。為什么美國(guó)可以創(chuàng)新一個(gè)行業(yè)呢?很重要的原因就是美國(guó)有這種創(chuàng)新的機(jī)制、創(chuàng)新的文化。

 

諾貝爾獎(jiǎng)獲得者費(fèi)爾普斯在所寫的《大繁榮》說(shuō)，國(guó)家層面的繁榮興盛一定取決于民眾對(duì)創(chuàng)新參與的態(tài)度。如果民眾沒(méi)有對(duì)創(chuàng)新參與的熱情，這個(gè)繁榮是實(shí)現(xiàn)不了的。同樣，在海爾，如果沒(méi)有員工自主創(chuàng)新的熱情，那么我們向互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的轉(zhuǎn)型肯定會(huì)失敗。

 

剛才說(shuō)的這三條當(dāng)中，最后一條員工的互聯(lián)網(wǎng)價(jià)值，是要落實(shí)到位的，這個(gè)非常重要，一定要員工自主創(chuàng)新。過(guò)去員工是在科層制下面的執(zhí)行者，現(xiàn)在是平臺(tái)上的一個(gè)自主創(chuàng)業(yè)的、自驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新者。

 

現(xiàn)在我們對(duì)員工定義改了，過(guò)去我們說(shuō)的員工就是海爾人，現(xiàn)在我們的員工就不再局限于在冊(cè)的，而更多的就是在我們生態(tài)圈里的。只要在這生態(tài)圈里的，都可以算海爾員工，因?yàn)槲医o你提供了一個(gè)創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。按照這種在線在冊(cè)概念，去年在冊(cè)的人員轉(zhuǎn)出去1.6萬(wàn)多人，今年可能還有一些人要轉(zhuǎn)出去，可能就不會(huì)有這么多在冊(cè)的人了，但是在線的人也許會(huì)更多。

(二)海爾對(duì)員工互聯(lián)網(wǎng)價(jià)值的求索——員工在二維點(diǎn)陣基礎(chǔ)上的超利分享表

 

商業(yè)的兩大環(huán)節(jié)：創(chuàng)造價(jià)值+傳遞價(jià)值;傳遞價(jià)值的三個(gè)流：信息流、資金流、物流。無(wú)論在哪個(gè)節(jié)點(diǎn)都要自己創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，不存在僅是執(zhí)行的節(jié)點(diǎn)。

 

怎么讓員工體現(xiàn)自主創(chuàng)新的價(jià)值呢?我們做了一個(gè)員工的兩維點(diǎn)陣基礎(chǔ)上的超利分享表。這個(gè)兩維點(diǎn)陣，橫軸和其他一般企業(yè)幾乎都一樣，就是市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，包括利潤(rùn)多少、收入多少等，損益表顯示之后，根據(jù)這個(gè)來(lái)獲得收入。

 

現(xiàn)在我們有一個(gè)縱軸，這個(gè)縱軸就是生態(tài)圈的自演進(jìn)，檢驗(yàn)?zāi)闶遣皇腔ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)。如果你不是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)，那你現(xiàn)在也可能通過(guò)打廣告，讓這款產(chǎn)品賣的更好，但這么做沒(méi)有用，橫軸能做到一定的水平，但如果縱軸跟上不去，還是不行。比如說(shuō)一個(gè)產(chǎn)品超利挺高，但是沒(méi)有交互，或者交互很低，那就應(yīng)該是以這個(gè)縱橫軸的相交點(diǎn)來(lái)定。當(dāng)然，縱軸上不去而超利很多的情況，也不太可能出現(xiàn)。因此，我們的目的就是要驅(qū)動(dòng)每個(gè)人都要去做互聯(lián)網(wǎng)的交互，不管在哪個(gè)節(jié)點(diǎn)上都要交互。

 

商業(yè)上有兩大環(huán)節(jié)：創(chuàng)造價(jià)值和傳遞價(jià)值。傳遞價(jià)值它主要體現(xiàn)在三個(gè)流，一個(gè)是信息流，一個(gè)是資金流，一個(gè)是物流�，F(xiàn)在不能說(shuō)我干的工作是僅僅物流的，或者是資金流的、信息流的，只是傳遞價(jià)值的，你們創(chuàng)造出來(lái)之后我給你傳遞出去。這種情況在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是不存在的，因?yàn)椴还茉谀膫�(gè)節(jié)點(diǎn)都要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值。

 

(三)2014年的新課題

 

非自主創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新和非超利分享的利共體，以及非創(chuàng)客的員工，都不應(yīng)該存在。

 

對(duì)于2014年員工互聯(lián)網(wǎng)價(jià)值的課題，一個(gè)是非自主創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的利共體、非超利分享的利共體，這些都不應(yīng)該存在。各位都要想一想，你所在的利共體，不是生態(tài)圈的不能存在，沒(méi)有并聯(lián)平臺(tái)的不能存在，沒(méi)有用戶交互的也不能存在。我們的平臺(tái)是讓員工進(jìn)行創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的，如果到最后，你沒(méi)有自主的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，那你也不應(yīng)該存在，也就沒(méi)有超利分享。另外，不是創(chuàng)客的員工，也不應(yīng)該存在。因此，現(xiàn)在你要倒過(guò)來(lái)想一想，到底做什么才能夠存在呢?

 

觀念大家應(yīng)該很清楚，現(xiàn)在企業(yè)不是給每個(gè)員工提供一個(gè)工作崗位而是提供一個(gè)創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)。過(guò)去可能是因人設(shè)事，這個(gè)人干這個(gè)還可以，就讓他進(jìn)來(lái)吧�，F(xiàn)在不是這樣，現(xiàn)在提供了很多創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)，誰(shuí)能夠獲得這個(gè)創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)就讓誰(shuí)進(jìn)來(lái)。你今天行的話可以進(jìn)來(lái)，你明天不行的話也就出去，別人誰(shuí)行誰(shuí)就進(jìn)來(lái)。所以，我覺(jué)得每個(gè)人都應(yīng)該好好思考一下。

結(jié)語(yǔ)：均衡即死亡

 

凱文·凱利在《失控》這本書里所說(shuō)的“均衡即死亡”，應(yīng)該作為每個(gè)人的警示句。

 

過(guò)去傳統(tǒng)時(shí)代的企業(yè)，追求的就是均衡。古典管理學(xué)者法國(guó)的法約爾專門提出了企業(yè)內(nèi)部管理的一些要素，基本的觀點(diǎn)就是企業(yè)內(nèi)部的職能部門要進(jìn)行的工作就是內(nèi)部部門之間的再平衡。但是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，外部的變化非常非�？�，內(nèi)部均衡了、靜止了，那就等于死了，等于被時(shí)代拋棄。

 

如果要把互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代作為一種混沌狀態(tài)，這就意味著它一定是動(dòng)態(tài)的，是不均衡的，而且一定是非線性的。

 

那么，怎么去解決均衡即死亡的結(jié)?就像凱文·凱利在書里所說(shuō)的，一定要做生態(tài)圈。因此，我們?cè)?014年的工作，就是要通過(guò)持續(xù)優(yōu)化并聯(lián)平臺(tái)的生態(tài)圈，使得我們的海爾可以生生不息。

 

謝謝大家。（張瑞敏在海爾集團(tuán)2014年互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新交互大會(huì)上的講話)